| 자동차 물류/경제성장 주도적 역할 담당하는 국가 핵심산업 | |||
 
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 자동차 산업은 수출과 경제성장의 주도적 역할을 담당하는 국가 핵심산업으로, 세계시장에서 5.4%의 점유율을 기록하며 세계 6위를 차지할 정도로 큰 발전을 이뤘다. 그러나 IMF를 지나면서 기아, 대우, 삼성이 현대 및 GM, 르노에게 매각됐으며, 최근 쌍용차가 상하이자동차로 매각됨에 따라, 각 업체는 경영합리화를 통한 원가절감에 힘쓰고 있다. 물류 역시 혁신을 통한 생산성과 효율성 향상을 위해 각 기업들은 투자를 아끼지 않고 있다. 이에 따라 각 업체들은 어떤 물류개선을 하고 있는지 살펴봤다. <편집자 주>①시장 동향 경제성장 주도적 역할 담당하는 국가 핵심산업 계열사 밀어주기 관행 여전, 물류 아웃소싱 요원 취재 : 송세라 기자 지난 76년 현대자동차가 한국 최초의 국산차인 ‘포니’를 생산한 이래, 자동차 산업은 수출과 경제성장의 주도적 역할을 담당하는 국가 핵심산업으로 자리잡았다. 자동차 산업은 국내 제조업 생산 및 부가가치액의 9.4%, 총 고용의 7.0%를 차지하고 있을 뿐더러 국가 세수의 17.1%인 21조원이 자동차 관련 세금이다. 또한 지난해 자동차 산업의 수출액은 190억 달러, 우리 돈으로 22조 8,000억원을 기록했으며, 이는 전체 수출액 중 9.8%를 차지하는 수치이다. 올해 수출액은 약 210억 달러 이상이 될 것으로 예상되고 있다. 이제 한국 자동차 산업은 2003년 현재 생산 317만대, 수출 182만대로 세계시장 점유율 6위(5.4%)를 차지할 정도로 큰 발전을 이뤘다. 국내 자동차 5개사가 지난해 판매한 자동차 대수는 내수 130만 9,995대와 수출을 합쳐 총 386만 6,781대로, 이는 2002년에 비해 9.6% 증가한 것이다. 특히 현대자동차 그룹은 세계 10위권 내에 속하는 생산업체로, 미국, 일본의 선진 자동차 업체와 경쟁할 만큼 성장했다. 그러나 국내 자동차 업계는 IMF 전후로 크게 재편됐다. 과거 국내 업계는 현대, 기아, 대우의 3강과 쌍용, 삼성의 2소 체제를 구축했으나, IMF를 겪으면서 기아는 현대와 합병되고, 대우는 미국의 GM에게 매각됐으며, 삼성은 프랑스의 로노로 넘어갔다. 최근에는 쌍용자동차가 중국 3대 자동차 제조회사 가운데 하나인 상하이자동차(SAIC)로 매각되는 절차를 밟고 있다. 이러한 진통을 겪으면서 각 업체는 변화에 살아남기 위한 방안으로 합리적인 경영과 원가 절감이라는 목표를 세우고 개선을 서두르고 있는 중이다. 물류도 그 중의 하나로, 물류혁신을 통해 생산성과 효율성을 높이고자 하고 있다. 물류개선 통해 원가 절감 노력 자동차는 2만~3만가지 부품이 모여 한 대의 완성차가 생산되는 종합조립산업으로 부품 한가지만 빠져도 완성차를 생산할 수 없다. 따라서 판매물류가 중요시 되는 타 업종과 달리 조달, 생산물류의 중요성이 강조되고 있다. 즉, 부품의 적기공급과 품질의 안정화를 이루는 것이 중요하다. 그러나 자동차 물류는 방대한 양의 부품과 조달, 생산, 판매 및 A/S 등으로 단계가 나뉘어져 있는 등 정형화된 물류형태가 아닌 복잡하고 다양한 형태로 이뤄지고 있어, 그동안 각 업체들은 물류관리에 애를 먹어왔다. 이에 따라 최근에는 각 부분의 물류를 단순화시키고, 정보시스템을 도입해 물류를 합리화시키려는 움직임을 보이고 있다. 우선 협력업체를 대형화해 몇 백개에 달하는 거래업체 수를 줄이고 공장으로 들어오는 물량의 규모를 키우고 있다. 아울러 생산공장 근처에 물류센터를 구축해 협력업체들의 제품을 센터로 입고시켜 공장으로 들어오는 차량을 단일화시키거나, 규모가 작은 업체들의 경우, 순회배송을 통해 각 업체들의 부품을 한 차로 만드는 등 수배송 합리화를 추구하고 있다. 또한 모듈화를 통해 취급하는 부품수를 줄이고 있다. 모듈이란 개별 부품을 하나의 커다란 단위부품으로 만드는 것을 말하며, 모듈화는 공정개선 및 원가 절감을 위해 몇 개의 모듈 부품으로 단순화해 부품을 조달하는 방식을 말한다. 정보시스템 구축을 통한 물류개선도 눈에 띈다. 대부분의 업체는 협력업체와 생산공장간 재고정보를 공유함으로써 재고가 일정수준으로 떨어지면 자동발주돼 협력업체가 부품을 납품한다. 이외에 각 업체들은 자사환경에 맞는 시스템 구축으로 물류개선에 박차를 가하고 있다. 지난달 물류대상을 받은 기아차의 경우, 부품이 소요되면 부품에 대한 정보가 담긴 간판을 회수해 그 분량만큼만 협력업체에 발주하는 JIT 시스템 구축으로 재고와 리드타임을 단축했으며, 현대모비스는 Paperless 시스템 구축으로 물류 프로세스를 대폭 개선해 전산과 재고의 일치로 자산관리 정확도가 향상됐다. GM 대우는 해외 바이어별로 구축돼있는 시스템을 개선해 하나의 시스템으로 인터페이스할 수 있도록 하는 정보시스템을 구축중에 있다. GM 대우, 물류 아웃소싱 업체 선정중 이처럼 각 업체들은 물류개선에 힘쏟고 있지만, 아직 아웃소싱은 미흡한 실정이다. 특히 국내 자동차 시장의 70%를 점유하고 있는 현대차 그룹의 경우, 계열사 밀어주기가 공공연히 일어나고 있다. 지난 2001년 설립된 글로비스의 경우, 현대차를 비롯해 기아차, 현대모비스 등 현대차 그룹의 물류관련 업무를 독점하면서 매출액이 2002년 3,742억원에서 2003년 5,787억원으로 54.6% 늘어난 것으로 나타났다. 같은 기간 순이익도 282억원에서 403억원으로 42.9% 급증했다. 문제는 글로비스의 주주가 정몽구 회장과 외아들인 기아차 정의선 부사장이라는데 있다. 정몽구 회장의 지분은 40%이고 정의선 부사장의 지분은 60%로, 글로비스의 수익이 커질수록 정 회장 부자의 배당수익도 커진다. 현대차 그룹의 계열사 밀어주기는 최근 정부가 추진하는 3PL업체 육성 정책과는 방향을 달리하는 것이다. 반면 GM 대우는 3PL업체에게 물류를 아웃소싱하기로 하고, 현재 업체를 선정중이어서 현대차 그룹의 행보와는 대조된다. GM 대우는 전사적인 물류합리화를 위해 부평공장을 시작으로 군산공장, 창원공장 등의 물류를 맡길 계획인 것으로 나타났다. 현재 우선협력대상자로 한진, 한솔CSN, 한익스프레스, 천일정기화물이 선정됐으며, 아웃소싱 금액이 600~700억원에 달하는 것으로 알려진 만큼, 이들 업체의 치열한 물밑 경쟁이 심화되고 있는 실정이다. 이에 따라 GM 대우는 3PL 업체 선정에 신중을 기하는 한편, 절차를 투명하게 한다는 방침이다. 자동차 업계 해외진출 가속화 올해 자동차 산업은 신차출시에 의한 내수증가와 세계시장 수요확대, 국산차 품질향상 등으로 인한 수출호조 지속으로 생산이 확대됐다. 특히 해외로의 진출이 두드러져, 기아차는 본격적인 유럽 공략을 위해 지난달 슬로비키아 공장이 착공에 들어가 06년 12월 준공할 계획이고, 현대차는 내년 3월 미국 앨라배마 공장이 가동을 시작할 예정이다. 현대모비스는 현대 및 기아차의 AS부품 공급을 위해 중국 상하이, 중동 두바이 등에 대단위 물류단지를 구축하고 있으며, 최근에는 미국 마이애미에 현대 및 기아차 AS용 부품을 공급하기 위한 물류법인을 설립하기도 했다. 또한 중국이 세계 최대 시장으로 부상함에 따라 각 업체는 중국시장을 강화하는 방안을 모색중이다. 이처럼 국내 자동차 산업의 해외 생산이 급속히 진행되면서 부품수출도 사상 최대 실적을 기록할 전망이다. 작년 11월까지 자동차부품 수출은 전년동기대비 56.2% 증가한 38억 달러를 기록했다. 특히 주요 수출시장이었던 미국과 일본의 비중은 낮아진 반면, 중국과 인도의 비중이 확대됐다. 특히 중국은 2002년에 비해 수출 액수가 5배 이상 늘어나면서 미국을 제치고 최대 수출 대상국으로 부상했다. 이에 정부도 첨단·핵심기술 개발을 적극 추진하고 모듈화 단지를 조성하는 등 경쟁력 강화를 위해 자동차 산업에 대한 지원을 강화할 방침이다. ②업계 동향 조달·생산·판매 등 전부분에 걸쳐 물류개선 활발 재고·리드타임·물류비 감소로 생산성·효율성 향상 기아자동차 JIT 성공적인 구축으로 물류대상 수상 JIT 시스템 국내외로 확대할 계획 지난해 자동차 86만대를 판매해 12.8조원의 매출을 기록한 기아자동차가 조달에서부터 생산, 판매물류를 혁신하기 위해 JIT(Just In Time) 시스템을 구축했다. JIT 시스템은 필요한 부품을 필요한 만큼 필요할 때 공급해 효율성을 최대화하는 것으로, 도요타에서 시행한 것이 시초이다. 기아차는 서산공장에 JIT 시스템을 도입해 재고를 절감하고 납입 리드타임을 단축시키는 등 연간 약 100억원의 물류비를 절감한 것으로 나타났다. 이러한 점을 인정받아 지난달 개최된 ‘2004 물류대상’에서 최고상인 은탑산업훈장을 수상하기도 했다. 기아차는 물류개선을 위해 조달 및 생산, 판매물류를 각각 나눠 △조달물류 혁신을 위한 JIT 시스템 구축 △물류센터 구축을 통한 JIT 실현 △부품 공급 모듈화 확대로 조달납입 개선 △부품전용 컨테이너 표준화 및 공동화 추진 △차체부품 동기화 생산시스템 구축 △RFID 도입을 통한 물류정보의 시스템화 △Fool Proof Systems 적용 등을 추진했다. JIT 구축후 재고·자재면적·인원 감소 기아차는 소하리, 화성, 서산 및 광주공장 등 4개의 생산공장에서 연간 140만대의 자동차를 생산하고 있다. 이중 서산공장은 경차인 ‘모닝’을 연간 15만대 생산하는 곳으로, 도로여건이 불리한 데다 협력업체 대부분이 원거리에 위치해 있어, 환경이 열악하다. 또한 경차에서 이익을 내기 위해서는 원가절감을 필수적이므로 기아차는 기존 공장 방식과 다른 독자적인 시스템인 JIT 시스템을 개발하게 됐다. 이에 따라 지난해 2월부터 약 10개월 동안 시스템과 인프라를 개발하기 시작해 올해 1월부터 본격 가동했으며, 현재 안정적으로 운영되고 있다. JIT는 생산을 예측해 부품납입을 지시하던 예전과 달리, 간판을 이용해 소요된 부품만큼만 협력업체에 발주하기 때문에 재고를 최소로 운영할 수 있고 납입 리드타임이 단축된다는 장점이 있다. 즉, 기존에는 생산계획에 따라 협력업체에 발주하면 협력업체는 자재창고에 부품을 대량납입하고 Push 방식에 의해 생산라인에 자재를 공급했다. 이 경우 창고는 물론 생산라인에도 협력업체 인원이 상주하면서 부품 공급이 원활히 이루어지는지 일일이 체크해야만 했다. 그러나 JIT 시스템은 부품에 대한 정보를 담고 있는 간판을 기반으로, 부품이 생산라인에 투입되면 이에 해당하는 간판을 회수해 간판통제실로 보낸다. 이 곳에서 간판을 리딩하면 정보가 생성돼 협력사에게 부품 납입지시가 떨어지고, 공장으로 입고된 부품은 다시 간판을 부착해 생산라인에 공급된다. 서산공장은 이같은 JIT 시스템을 구축함에 따라 평균 재고금액이 23.2억원에서 13.4억원으로 42% 감소했으며, 공장면적 대비 자재면적 비율이 44%에서 21%로 최소화됐다. 물류인원도 139명에서 75명으로 46% 감소했으며, 협력사 상주인력이 177명에서 24명으로 86% 감소되는 효과를 나타냈다. 물류센터 별도 구축해 병목현상 해소 이처럼 서산공장은 JIT 시스템을 구축함에 따라 재고가 줄어든 반면, 협력업체들의 부품 납입 빈도수가 예전보다 많아졌다. 자연히 직납이 많은 협력업체들의 물동차량이 증가하면서 하치장 병목현상이 심화되고 물류인원이 과다 투입되는 문제점이 발생했다. 따라서 기아차는 JIT 납입체제에 대응하기 위한 기본 인프라로 공장 인근에 물류센터를 구축했다. 이에 따라 협력업체는 물류센터로 직접 부품을 입고시키기도 하고, 한 차량이 여러 협력사를 순회하면서 한번에 센터로 입고시키는 순회집하도 실시하고 있다. 이렇게 모인 부품은 공장에서 필요한 시간에 맞춰 1일 16회 통합운송한다. 기아차는 물류센터를 구축함으로써 운행차량 470대가 330대로 줄어드는 등 물동량 대비 30% 차량 감소로 병목현상이 해소됐으며, 적재율이 향상돼 물류비가 절감되는 효과도 얻었다. 통합물류팀 한광희 과장은 “물류센터를 구축하기 전에는 협력사가 1일 1~2회의 직납함에 따라 1일분 이상의 재고를 갖고 있었으나, 물류센터에서 부품을 16회 납입함에 따라 재고가 0.5일 이하로 줄어들었다”고 밝혔다. 이외에도 부품 공급 모듈화 확대로 조달납입이 개선됐다. 의장공장의 경우 모듈화율은 40%로, 기존에는 4,000개의 아이템을 메인공정에 들어가기전 서브공정에서 모듈화했으나, 현재는 모듈화를 거친 2,400 아이템이 메인공정으로 투입된다. 이에 따라 기아차 관리비용 및 투자비용이 절감된 반면 생산성은 향상됐으며, 재고 60% 및 보관면적 70%가 감소했다. 차체부품 동기화 시스템 구축으로 부품 서열공급 가아차는 차체공장의 1일전 확정 생산순서 계획에 따라 협력사에서 부품을 순서대로 생산 및 납입하는 차체부품 동기화 생산시스템도 구축했다. 이에 따라 불필요한 서열작업 없이 생산라인에 서열공급돼 서열비용이 전혀 들지 않게 됐다. 또한 RFID를 도입해 물류정보를 시스템화했다. 차체공장의 경우 협력사가 차체부품을 서열 생산한 뒤 파렛트에 부품정보가 담긴 RF Tag을 부착하면 자동창고 입고시 자동으로 부품의 사양 및 자재의 입출고 현황이 확인되도록 했다. 이에 따라 실시간 재고 및 입고관리로 결품이 방지되고, 부품의 오사양 투입에 의한 라인중단이 방지된다. 도장공장의 경우 RFID 도입 이전에는 생산계획에 의해 도장 인/아웃을 관리했으나, RFID 도입으로 도장라인 구간별 차량의 실시간 생산진행 정보를 공유하고 설비 자동화 라인의 생산지시를 운영할 수 있게 됐다. 이외에 기아차는 2002년에 물류비 산출시스템을 구축한데 이어 작년에는 물류비 목표산출, 올해에는 물류비 예산관리 등 물류비 관리시스템을 구축했다. 이는 총 물류비의 효율적 관리, 운영을 위해 실적산출/목표수립/예산관리를 통합 시스템화하여 개선활동의 동기부여, 낭비요소의 발견과 개선안 도출 등 물류비 절감을 목적으로 한다. 기아차는 서산공장에 JIT 시스템을 구축함으로써, 인건비 75억, 재고비 10억, 서열비 16억 등 약 100억원을 절감했다. 생산성도 향상돼, 차 1대 생산하는데 걸리는 시간을 나타내는 생산성 지표인 HPV(Hour Per Vehicle)가 19.3Hr로 도요타 21.8Hr보다 낮게 나타났다. 올 연말에는 17.5Hr로 낮출 계획이다. 이러한 유형적인 효과 외에도 수송효율성 제고, 재고관리 합리화 등 무형적인 효과도 함께 나타나고 있다. 소하리·화성·광주공장에 JIT 구축할 계획 이처럼 올해 JIT 시스템을 성공적으로 구축한 기아차는 이를 바탕으로 물류혁신 활동을 강화할 방침이다. 우선 서산공장에만 구축된 JIT 시스템을 소하리 및 화성, 광주공장에 순차적으로 확대해 나갈 계획이다. 또한 모델 협력사를 선정해 JIT를 구축하고, 단계적으로 전체 협력사로 확산하는 것을 추진할 예정이다. 해외에서도 문의가 많은 만큼, 중국공장이나 슬로바키아공장 등 해외 공장 역시 JIT를 구축할 계획이다. 이외에 현재 차체공장과 도장공장에 적용하고 있는 RFID 시스템을 의장공장에 적용해 실시간으로 생산실적 및 재고정보를 관리할 방침이다. 또한 평택항에 기아 전용 자가부두를 건설중으로, 내년말 완공될 예정이다. 한광희 과장은 “JIT 시스템을 확대하고, 물류합리화를 통해 물류비용을 절감하는 등 물류개선작업을 지속해 물류경쟁력을 확보하고 물류품질을 향상시키는게 궁극적인 목표”라고 밝혔다. 미니인터뷰 기아자동차 김명구 상무 개선사례 공유해 국내물류 한단계 발전시켜야 JIT 시스템을 도입하게 된 계기는 무엇인가요? 자동차 공장은 입지조건이나 레이아웃이 굉장히 중요합니다. 특히 물류부분은 자재면적이 45% 이상 확보돼 있어야 합니다. 그러나 서산공장은 비행기 날개를 생산하다가 부가가치를 높이기 위해 자동차 공장으로 전환한 곳이기 때문에, 자동차 공장과는 레이아웃이 맞지 않는 부분이 많았고, 무엇보다 물류를 위한 면적이 나오질 않았습니다. 따라서 도요타가 시행하고 있는 JIT(Just In Time)를 도입해야겠다고 생각했습니다. JIT를 시행하면 자재면적을 25% 밖에 차지하지 않기 때문입니다. 그러나 그만큼 시스템적인 관리가 뒷받침돼야 합니다. 개선작업을 하면서 어려운 점이 있었다면 무엇인가요? JIT 도입을 위한 도요타와의 기술제휴가 불가능했기 때문에 대신 벤치마킹을 2번 갔었습니다. 한번은 공식적으로, 한번은 견학코스를 따라 둘러보았는데, 별다른 설명을 듣지 못한채 그냥 눈으로만 익히고 돌아와 기아차 환경에 맞도록 시스템을 구축해야 하는 게 힘들었습니다. 그러나 JIT를 성공적으로 구축하고 현재 유/무형의 효과가 나오고 있어 보람이 큽니다. 특히 도요타 생산관리 실장이 서산 공장을 방문해 둘러본 뒤, ‘JIT를 구축하면서 어디서 컨설팅을 받았느냐, 컨설팅을 하는데 금액은 얼마나 들었느냐’며 ‘기아차 서산공장을 벤치마킹 해야겠다’고 했을 때, 자신감을 얻었습니다. 물류대상은 어떻게 참여하게 되셨나요? ‘청기와 장수’, ‘청기와주의’라는 말이 있습니다. 고려시대때 찬란했던 청기와의 굽는 비법을 전수하지 않아 청기와의 명맥이 끊긴 것을 빗대어 하는 말입니다. 국내 물류업계에도 이같은 정신이 팽배해 있습니다. 그러나 국내 물류산업이 한단계 발전하기 위해서는 기업의 개선사례를 공개해 정보를 공유하는 것이 필요합니다. 따라서 비록 어렵게 구축한 시스템이지만 다른 기업들과 개선 사례를 공유하기 위해 물류대상에 참여하게 됐습니다. 앞으로의 계획을 말씀해 주십시요. 연간 15만대를 생산하는 서산공장은 JIT 도입으로 연간 약 100억원의 시너지 효과를 내고 있습니다. 공장의 규모가 크면 클수록 효과 역시 더욱 커질 것으로 예상됩니다. 따라서 연간 30만대 생산하는 소하리공장 및 연간 60만대 생산하는 화성공장, 연간 35만대를 생산하는 광주공장에도 단계적으로 JIT를 도입할 계획입니다. 또한 시스템 전체를 턴키로 수주하겠다는 등 해외에서의 문의가 끊이질 않고 있어, 팀을 구성해 검토하고 있는 중입니다. 해외 공장에 JIT를 구축할 경우 여기에서 파생되는 부가가치도 높을 것으로 기대하고 있습니다. ■ 현대모비스 물류혁신 통해 Global Top 10 진입 목표 글로벌 SCM 위해 RFID 시범사업 참여 현대 및 기아자동차의 A/S용 부품판매와 모듈부품제조, 부품수출 등을 주된 사업영역으로 하는 현대모비스가 물류체계 개선에 박차를 가하고 있다. 국내물류센터 9곳, 수출물류센터 4곳을 비롯해 부품사업소 11권역 74곳 등의 물류거점을 바탕으로 103만 품목의 부품과 137종의 차종을 관리하는 현대모비스는 방대한 양의 부품을 효율적으로 관리하기 위해, △정보화 △표준화/규격화 △공동화/연계성 △자동화/기계화 △고객만족/교육 등 5개 부문으로 나눠 물류혁신을 추진했다. 그 결과, 물류통합시스템구축, PMI 시스템, 부품공급률 향상, 물류거점 합리화, 유통단계 축소를 통한 물류체질 개선 등의 성과가 나타나고 있다. Paperless 시스템으로 물류 프로세스 대폭 개선 현대모비스는 동안 추진한 정보화 혁신으로 우선 물류 프로세스가 눈에 띄게 개선됐다. 지난 8월부터 시행한 Paperless 시스템으로 공정이 단순화됐으며, 현물과 정보가 실시간으로 이동하는 것은 물론 재고관리의 효율성이 증가했기 때문이다. 예전에는 제품이 센터에 입고되면 현장에서 발주한 대로 제품이 입고됐는지를 일일이 확인한 뒤 사무실로 돌아가 전산입력하고 증빙서를 출력하는 과정을 거쳐야 했지만, 현재는 현장에서 PDA를 통해 발주여부와 입고확인, 검수 등을 바로 할 수 있게 됐다. 피킹과 출고 역시 최대한 짧게 배치된 물류동선에 따라 작업자는 현장에서 PDA로 전산 처리토록 되어 있어, 작업 시간이 10% 절감되는 등 리드타임이 감축됐다. 이러한 Paperless 시스템 도입으로 현대모비스는 현물의 이동에 따른 정보를 실시간으로 확인할 수 있는 것은 물론, 전산과 재고의 일치로 재고관리 정확도가 향상됐으며, 작업계획 및 지시의 시스템화로 인해 생산성이 증가됐다. 또한 미입고, 미출고가 즉시 조회돼 오출하나 오배송이 방지되는 효과를 거두고 있다. 물류지원부 홍양기 과장은 “Paperless 시스템 도입 이전에는 증빙서 입출력 작업 및 발행비용 등 연간 24억원의 비용이 소요됐으나 지금은 이 비용이 절감됐을 뿐더러 생산성이 약 20% 향상됐고, 대기 물동량을 실시간으로 파악할 수 있어 능동적으로 대처할 수 있게 됐다”고 소개했다. 이러한 Paperless 시스템은 물류센터내에서 뿐만 아니라 물량이 부품사업소 등 각 사업장으로 이동할 때도 동일하게 적용된다. 이를 위해 현대모비스는 바코드 시스템을 정비하는 한편, 모든 작업자에게 1대씩의 PDA를 지급했다. PMI 시행해 리드타임 83% 단축, 재고 25% 감소 현대모비스는 VMI(Vendor Management Inventory)와 동일한 개념인 PMI(Partner Management Inventory)를 11개 협력업체와 106개 아이템을 대상으로 지난해 8월부터 시행하고 있다. 현대모비스와 협력사가 PMI를 통해 월입고정보, 판매 및 재고 정보와 같은 발주정보나 업체 품목 정보, Forecast 정보 등을 공유함으로써, 재고가 일정수준으로 떨어지면 자동발주를 통해 협력업체가 제품을 납품하게 된다. 현대모비스는 PMI 시행으로 리드타임이 83% 단축됐고 재고는 약 25% 감소했다. 따라서 앞으로 PMI를 계속 확대할 계획이다. 홍양기 과장은 “PMI는 1차적으로 고순환성 품목을 대상으로 적용했으며, 향후 품목 수를 지속적으로 확대해 나갈 계획” 이라고 밝혔다. 이외에 철제파렛트를 일반 파렛트와 범퍼 파렛트 2가지로 구분해 사용하고 있는 현대모비스는 바코드로 파렛트를 관리하는 파렛트 시스템을 구축해, 센터내에서의 파렛트 관리는 물론, 협력업체와 사업장으로 이동하는 파렛트까지 관리하고 있다. 즉, 현대모비스로부터 파렛트를 받은 협력업체는 파렛트에 부품을 상차하고 바코드 스캔을 통해 각각 전산으로 등록한 뒤 물류센터로 입고한다. 센터에서는 같은 과정을 거쳐 제품을 사업장으로 배송한다. 이러한 과정을 통해 현대모비스는 생산업체에서부터 대리점까지 파렛트의 이동경로를 추적하고, 회전율을 데이터로 관리할 수 있게 됐다. 또한 파렛트 소요량 관리로 수급 자체가 원활해졌으며, 수량 검수도 정확해져 자산으로 관리할 수 있게 됐다. 이에 따라 기존의 총량 재고로만 관리하던 것에서 벗어나 10만 3,000개에 달하는 파렛트를 개별관리하고 있다. 복화·연계수송 활성화로 수배송 합리화 추구 현대모비스는 현재 복화수송 및 연계수송을 활성화하는 등 수배송을 합리화시키고 있다. 예전에는 물류센터별로 주선업체를 활용해 사업장으로 이관되는 배송경로가 복잡했다. 또한 복화 및 연계수송의 활용도가 미미하고 운송경로 및 차량관리가 제대로 되지 않았을 뿐더러 사업장별로 운송비를 정산하는 등 업무가 비효율적으로 이루어졌다. 그러나 물류전문회사인 글로비스에 위탁하면서 복화 및 연계수송이 활성화되고 시스템에 의한 수배송 관리로, 배차의뢰 및 차량수배, 운송경로 추적 등이 가능해졌다. 게다가 대금정산, 운송클레임 등의 창구가 일원화돼, 정산업무가 단순화됐다. 이처럼 연계 및 복화수송이 실시됨에 따라 리드타임이 5.26일에서 3.5일로 33% 단축되고, 대형차량 위주로 운송이 가능해져 운송비를 연간 14억 절감할 수 있게 됐다. 또한 운송비 정산업무 간소화에 따른 인건비도 연간 4.3억을 절감하는 것으로 나타나고 있다. 이외에 고객 청구부품에 대해 해당 사업소에 재고가 없을 경우, 재고보유 사업장에 전산으로 자동 청구돼 24시간 이내에 고객에게 부품을 인도하는 긴급주문 시스템도 가동중이다. 전국을 권역별로 나눠, 권역내에 부품이 있을 경우에는 권역을 24시간 운행하는 차량으로 당일 배송하고, 권역외에 부품이 있을 경우에는 메인기지인 옥천센터에 밤 12시까지 집결한 뒤 재분류 과정을 거쳐 오전 6시까지 각 중계기지로 제품을 싣고 돌아가 오전 8시까지 사업장에 부품을 공급하고 있다. 이밖에 유통경로를 축소하기 위해 기존의 협력업체, 물류센터, 부품사업장, 정비사업장(대리점)에서 고객에 이르던 과정을, 협력업체에서 물류센터를 거치지 않고 바로 부품사업장으로 직납하거나, 물류센터에서 부품사업장을 거치지 않고 바로 대리점으로 직배송하고 있다. 이러한 직납 및 직배송 시행으로 리드타임이 평균 4.2일에서 3일 이내로 단축됐다. 홍양기 과장은 “물동량 증가에 맞춰 센터를 무한정 확대할 수는 없기 때문에 유통경로를 축소하고 있다”고 밝혔다. 현대모비스는 직배송 품목을 늘려 직납과 직배송을 지속적으로 확대할 계획이다. 표준화/규격화 작업 통해 센터 및 설비 통일 현대모비스는 표준화/규격화 작업을 통해 경제성과 기능성을 고려하여 물류센터는 구조, 설비, 마감 등을, 랙은 사양, 자재 등을 통일시키고 있다. 물류센터는 기본모듈을 18M×20M, 유효고 8M로 공간활용성을 증대시켜 물류배치를 규격화했으며, 바닥은 에폭시나 하드너 등의 별도 마감 없이 고강도 콘크리트(SFRC)와 Burnished Floor로 마감해 유지관리비를 절감할 수 있게 했다. 지붕은 판넬을 사용한 경사지붕에서 TPO를 사용한 평지붕으로 변경해 약 15~20%의 철골량이 감소됐으며 누수, 결로 및 단열성이 해결됐다. 이에 따라 센터건설 및 유지비용이 절감됐으며, 공간확보로 작업공정의 효율성을 높였다. 센터별로 상이하던 랙시스템은 현대모비스 표준 도면 및 SPEC을 확정해 사양 및 자재규격, 제작공정을 통일했으며, 업체도 5개 업체로 정예화해 전문성을 높였다. 이외에 차량은 모두 윙바디로 통일하고 규격을 정형화시켜, 9.5톤의 경우 기존 9파렛트에서 현재 12파렛트를 적재할 수 있도록 적재율을 33% 향상시켰다. 홍양기 과장은 “운송용기 표준화와 병행해 적재차량 규격화를 진행했으며, 적재율이 상승함에 따라 운송비를 약 7% 절감하는 효과를 봤다”고 설명했다. 또한 지난 7월에 오픈한 아산물류센터에는 월 작업건수가 2만건 이상이고 소량이며 재고변동이 거의 없고 부피가 작은 품목을 대상으로 DPS를 설치했다. 그 결과 건당 111초가 걸리던 시간이 85초로 줄어들었으며, 시간당 32.5건의 작업이 DPS 적용 이후 42.3건으로 증가하는 등 생산성이 30% 향상됐다. 이에 따라 현대모비스는 DPS의 확대적용을 검토중이다. 아산센터내 국내물류센터 7,600평 구축 계획 이와 같이 각 부문별로 물류혁신을 추진하고 있는 현대모비스는 앞으로도 지속적으로 물류합리화 작업을 추진할 계획이다. 내년에는 아산센터에 국내물류센터 기능을 추가하기 위해 보관면적 7,600평 정도의 물류센터를 구축할 방침이다. 홍양기 과장은 “그동안 물류센터는 수출과 국내를 구분해 운영했으나, 거점 합리화를 위한 통폐합 전략에 따라, 아산물류센터는 두가지 기능을 모두 수행하게 된다”고 밝혔다. 현대모비스는 국내 거점 합리화 작업과 함께 해외거점 구축에도 심혈을 기울일 계획이다. 중국의 경우, 5개 거점을 구축하는 것을 진행하고 있으며, 중국내에 환경이 갖춰지면 국내와 같은 시스템을 구축해 차별화된 서비스를 제공할 방침이다. 또한 글로벌 SCM 경쟁력 강화를 위해 수출물류에 RFID 시스템을 적용하는 시범사업에도 참가한다. 산자부가 주관하는 이번 시범사업은 자동차산업의 해외 물류기지 확대에 따라 증가되고 있는 자동차부품 수출 물류상의 반출입관리, 해외 재고관리 효율화를 촉진하기 위해 기존의 부품정보관리시스템, 출하정보관리시스템, 수출입정보관리시스템 등을 RFID 시스템과 연계해 자동차부품에 대한 물류정보를 실시간 관리하기 위한 것으로, 6억 6,000만원의 예산으로 내년 4월까지 실시한다. 현대모비스는 아산물류센터에서 부산항을 거쳐 두바이항으로 이동하는 경로에 시범적용할 예정이다. 부품 출하지원시스템은 박스, 파렛트 등 물류단위별로 900㎒ 대역의 RFID 태그를 부착해 자동차 부품의 컨테이너 적입시 출하정보를 실시간으로 자동인식하게 되며, 컨테이너에는 433.92㎒의 RFID 태그를 부착, 컨테이너 야적장 반출입시 컨테이너 정보를 자동인식하고 EPC네트워크를 통해 실시간으로 정보를 제공하게 된다. 이러한 부품출하정보, 컨테이너 반출입 정보, 해외재고정보 등은 수출입물류 정보망에 자동 등록되며, 화물의 수출입통관정보는 SMS를 통해 기업의 수출입담당자에게 즉시 전송, 자동차부품의 정확한 이동정보를 실시간 확보할 수 있게 된다. 작년 5조 3,000억원의 매출을 올린 현대모비스는 지속적인 투자와 혁신을 발판으로 2010년에는 15조원으로 끌어올려 글로벌 톱 10에 진입하는 것을 궁극적인 목표로 하고 있다. GM 대우 지속적인 물류개선 통해 물류합리화 물류 매뉴얼 작성해 물류 집대성 대우자동차가 GM에 매각되면서 지난 2002년 설립된 GM 대우는 군산, 창원, 부평 자동차 생산공장과 충남 보령에 위치한 파워트레인(Powertrain) 공장 등 국내 4곳과 베트남 하노이에 생산공장을 두고 있다. 가장 최근에 준공된 군산공장은 총 37만평 부지에 프레스공장, 차체공장, 도장공장 등 5개 주요 단위 공장과 시트 조립 등 3개 부품 조립공장 등을 갖추고 있다. 또한 반경 2㎞ 이내에 주요 부품생산단지가 위치해 있으며, 5만톤급 수출전용 선박의 접안이 가능한 자동차 수출전용부두가 인근에 있어 최적의 물류여건을 갖추고 있다. 창원공장은 국내 최초 경차 및 경상용차 전용공장으로 총 22만평 부지에 일관 생산 방식이 적용됐으며, 부평공장은 국내 최초의 대규모 자동차 생산공장으로, 완성차 50만대 등을 생산하고 있다. 이외에 중국, 태국, 인도 등 해외 GM 공장을 통해서도 KD(반조립 생산) 방식으로 제품을 생산한다. 물류효율성 향상 위해 협력업체 공동배송 실시 GM 대우는 조달, 생산, 판매 등 공정마다 각기 다른 특징을 보이는 물류를 효과적으로 수행하기 위해 물류 매뉴얼을 만드는 등 물류개선을 위한 노력을 다각적으로 하고 있다. 우선 조달물류는, 생산공장에서 자동발주 시스템에 의해 협력업체에 발주 정보가 떨어지면, 협력업체는 공장으로 직접 부품을 입고시키기도 하고, 생산공장 인근에 위치한 부품 보관센터로 제품을 입고시킨 뒤 공장으로 배송하기도 한다. 보통 타이어와 같이 물량이 크고 부피가 많이 나가는 부품은 한차로 공장에 들어오지만, 물량이 작은 부품들은 차량이 여러 업체를 돌면서 제품을 공동으로 수배송하기도 한다. 수출선적팀 장기성 대리는 “대부분 오랫동안 거래해온 업체들이라 자율적으로 공동배송과 같이 물류효율을 높이기 위한 방안을 강구하는 경우가 많다”고 밝혔다. 부평공장은 각 공정별로 가장 가까운 적하장에 약 하루분의 적정재고를 운영하고 있다. 따라서 각 협력업체는 GM 대우의 forecast 정보에 맞춰 적기에 공장으로 부품을 배송한다. GM의 글로벌 네트워크 활용해 수출 공장에서 생산된 자동차는 내수와 수출로 나뉘는데, 내수는 전량 대우자동차판매(주)가 판매를 담당하고, 해외는 GM 대우의 독자판매망과 GM의 글로벌 네트워크를 병행 활용해 140여개국에 수출하고 있다. 대우 인지도가 높은 유럽, 오세아니아는 대우 브랜드로, 미주를 비롯한 여타 지역은 시보레(Chevrolet), 뷰익(Buick), 폰티악(Pontiac), 스즈키(Suzuki) 등의 GM 브랜드로 시장을 공략하는 전략을 펼치고 있다. 중국시장의 경우 마티즈, 라세티를 각각 시보레 ‘스파크(Spark)’, 뷰익 ‘액셀르(Excelle)’ 브랜드로 현지에서 판매하고 있다. 이외에 아시아 및 중남미 일부 국가에 대한 시장 진입의 효율성을 위해 적극적으로 KD 수출을 추진하고 있다. 보통 수출은 CBU, SDK, KD 방식으로 나누는데, CBU는 완성차를 의미하고, SDK는 관세를 낮추기 위해 완성차를 일부 분해한 것이며, KD는 현지에서 조립만 하면 되게끔 한 반조립 상태를 말한다. 해외 바이어와 인터페이스 가능한 정보시스템 구축중 지난해 약 60만대의 판매고를 올린 GM 대우는 올해 지속적인 물류개선 활동과 더불어 정보시스템 구축에도 중점을 둘 계획이다. 우선 그동안 Paperwork로 진행됐던 주문에 의한 생산을 OTD(Order To Delivery) 시스템으로 전환할 계획이다. OTD 시스템이 구축되면 주문이 실시간으로 생산공장으로 넘어가기 때문에 기존의 예측 생산이 없어지는 반면, 판매현황에 따라 생산에 들어갈 수 있기 때문에 재고관리가 정확해진다. 장기성 대리는 “GM 대우로 바뀐 이후 딜러 체제로 전환하면서 소비자 중심으로 시스템을 구축하고 있다”고 밝혔다. 또한 유럽 및 북미로의 수출 비중이 많은 만큼, 현재 바이어별로 시스템을 구축한 것에서 발전시켜, 하나의 시스템을 통해 유럽 및 북미 시스템과 인터페이스 할 수 있도록 하는 시스템을 구축중이다. 이외에 전사적 차원의 시스템 개선을 위해 ERP 구축도 추진하고 있다. 현재 개발중으로 물류도 TFT를 구성해 시작할 예정이다. GM 대우는 본격적인 물류개선을 위해 지난해 말부터 물류 매뉴얼을 제작하고 있다. 물류 매뉴얼은 조달부터 생산, 판매에 이르기까지 전 과정을 공정별로 자세하게 기술해 물류를 집대성하는 한편, 그동안 모르고 지나쳤던 부분까지 개선하기 위한 것이다. 한편, GM 대우는 향후 2~3년안에 디젤엔진 및 신형 경차, 대형승용차, SUV 등을 개발하고 디젤엔진 공장을 건설하는 등 1조 7,400억에 달하는 대규모의 투자를 계획하고 있다. <저작권자 ⓒ 월간 물류매거진(www.ulogistics.co.kr) 무단전재 및 재배포금지> |
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