| 코오롱인더스트리 FnC부문 / 프로세스 최적화 통해 물류 효율성·생산성 제고 | |||
 
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프로세스 최적화 통해 물류 효율성·생산성 제고 신규 허브센터 구축·SCM 강화 등 물류전략 수립 글 _ 송세라 기자(srsong@ulogistics.co.kr)  최근 스포츠 및 레저 인구의 증가로 아웃도어 의류를 찾는 사람이 많아지면서, 아웃도어브랜드 업계 2위인 코오롱스포츠가 지난해 전년대비 30% 성장하는 등 코오롱그룹 패션군이 2010년 국내 매출 1조원 1,600억원을 기록했다. 이에 따라 코오롱그룹 패션군은 제일모직과 이랜드 그룹에 이어 국내 패션기업으로는 3번째로 1조 클럽에 합류하게 됐다.코오롱패션군은 스포츠&캐주얼 중심의 코오롱인더스트리 FnC부문과 남성복 중심의 캠브리지코오롱 2개 기업으로 구성돼 있다. 코오롱인더스트리 FnC부문은 아웃도어 브랜드인 코오롱스포츠를 비롯해, 스포츠 브랜드 헤드, 골프 브랜드 엘로드, 잭니클라우스, 남성 캐주얼 브랜드 시리즈, 커서텀멜로우, 헨리코튼 등 12개 브랜드를 보유하고 있다. 캠브리지코오롱은 신사복 브랜드인 캠브리지멤버스를 비롯해 남성복 맨스타, 지오투, 더슈트하우스, 브렌우드와 여성복 쿠아, 산드로, 악세서리 브랜드 제옥스, 벨루티 등 12개 브랜드가 있다. 두 회사의 매출 비중은 6:4 정도로, 코오롱인더스트리 FnC부문의 매출이 크다. 지난해 3,470만 피스 물동량 처리 이처럼 매출이 늘어나면서 허브센터인 수원물류센터에서 취급하는 물동량도 증가하고 있다. 이에 따라 코오롱은 수원센터 물류 최적화를 지속적으로 추진하는 한편, 향후 신규 물류센터를 새로 건립한다는 방침이다. 1995년 건립된 수원물류센터는 대지면적 5,418평에 연면적 8,695평 규모로 3층 건물로 이루어져 있다. 코오롱스포츠 등 26개 브랜드의 14만SKU를 취급하고 있으며, 1,355개 매장에 물류서비스를 제공한다. 박스와 행거제품을 6:4 비율로 취급하고 있으며, 지난해에는 약 3,470만 피스에 달하는 물동량을 처리했다. 수원센터는 자동창고와 행거창고, 수동창고로 나뉘어져 있다. 자동창고 총 파렛트 수는 1,980개로, 최대 3만 9,600박스를 보관할 수 있다. 스태커크레인 3대를 통해 시간당 100파렛트 처리 가능하다. 행거창고는 6,000피스를 처리할 수 있는 6대의 오버헤드 컨베이어가 설치돼 있으며, 총 길이는 1,022m에 달한다. 행거랙에는 20만 피스를 보관할 수 있으며, 출고시 행거자동소팅기를 통해 한번에 85개 매장을 분류할 수 있다. 수동창고에는 5만 박스를 보관할 수 있는 박스랙이 설치돼 있으며, 시간당 2,000박스를 처리할 수 있는 박스 소팅기도 구축했다. 이에 따라 제품이 입고되면 행거제품과 박스제품을 각각 분리해 오버헤드컨베이어와 박스 컨베이어로 정해진 로케이션으로 이동한뒤 입고를 확정하고 보관한다. 수원센터는 층별로 BU(Brand Unit)를 구분해 놓고 있으며, 브랜드별 담당자들이 물량을 관리한다. 자동창고에는 장기재고를 보관하면서 현장에 있는 적정재고가 부족하면 바로 보충하는 역할을 한다. 이렇게 보관된 재고는 출고지시에 따라 피킹된뒤 소팅 및 패킹작업을 거처 출고된다. 이때 오피킹, 오출고 등을 방지하기 위해 2인 1조로 크로스 체킹한다. 출고작업이 완료된 제품은 지방물량의 경우 오후 5시부터 상차하며, 수도권 물량은 2.5톤 차량 14대가 익일 새벽 4시부터 출차해 매장이 오픈하기전에 배송을 완료한다. 신상품·반품 구분으로 수원센터 처리속도 향상 수원물류센터는 건립된지 오래된 만큼 프로세스 최적화를 통한 물류 효율화에 중점을 두고 운영하고 있다. 김창호 센터장은 “물량이 꾸준히 늘어나고 있으나 지속적인 프로세스 최적화 작업을 통해 생산성을 높이는 것은 물론, 센터를 유연하게 운영함으로써 인원추가 없이 물동량을 처리하고 있다”고 설명했다. 우선 신상품과 이월상품 및 반품을 구분해 별도로 관리한다. 의류는 특성상 반품 및 이월상품이 많으며 관리가 까다롭다. 매출이 높고 판매가 잘되는 제품이 반품으로 들어올 경우에는 다림질, 재포장 등의 과정을 거쳐 다시 매장으로 신속하게 내보내야 하며, 판매부진 상품이나 행사반품은 사이즈나 컬러 등을 다시 맞춰 상설매장 등으로 배송해야 하기 때문이다. 이로 인해 반품 및 이월상품은 인력이 많이 들고 작업시간이 오래 걸릴 수 밖에 없다. 따라서 코오롱은 신상품의 판매를 높이고 허브센터의 생산성과 속도를 향상시키기 위해, 수원센터에서는 신상품만 취급하고 있다. 반품 및 이월상품은 유통채널별로 나눠 기흥, 구미, 음성, 안양물류센터에서 처리한다. 김창호 센터장은 “지난 2007년 캠브리지 인수 이후 수원센터의 케파가 급격히 부족해지면서 병목현상이 발생했다”며, “이를 해결하기 위해 인력이 많이 들어가는 반품은 별도로 관리하기 시작했다”고 밝혔다. 이처럼 신상품과 이월상품을 구분하면서 배송도 통합됐다. 기존에는 차량이 여러 센터를 돌면서 제품을 취합해 매장으로 배송했으나, 이제는 수원센터 한곳으로 통합되면서 지역별로 차량을 나눠 통합배송하고 있다. 이에 따라 운송비가 절감되는 효과를 보고 있다. 또한 불필요한 시설을 없애고 레이아웃을 변경함으로써 작업할 수 있는 공간을 확보했다. 기존에는 각 층마다 브랜드별로 사무실이 별도로 있었으나 이를 한 곳으로 모았으며, 곡선으로 설계돼 공간을 많이 차지하던 컨베이어와 소터를 직선으로 바꿔 더욱 효율적으로 사용할 수 있게 했다. 김창호 센터장은 “물류는 사무중심이 아니라 현장중심인 업무”라며, “현장에서 직접 일하면서 문제가 생겼을때 바로 해결할 수 있는 능력을 갖춰야 한다”고 강조했다. 이외에 기존에 27가지나 되던 박스를 4가지로 표준화시켜 센터내 적재뿐만 아니라 배송 효율성을 높였으며, 이를 재활용함으로써 비용도 절감했다. 김창호 센터장은 “이러한 물류프로세스 최적화를 통해 물류경쟁력을 향상시켰으며, 이를 바탕으로 약 1% 이하의 물류비를 유지하고 있다”고 밝혔다. 1만 2,000평 규모 신규센터 14년 완공 목표 한편, 코오롱은 2015년 2조 7,000억원의 매출을 목표로 하는 ‘뉴비전 2015 전략’을 지난해 발표했다. 따라서 늘어나는 물동량에 대비하고 물류서비스를 향상시키기 위해 힐스컨설팅에 컨설팅을 의뢰, 허브센터를 신축하는 것을 내용으로 하는 물류전략을 수립했다. 힐스컨설팅 박명규 사장은 “기존에는 노하우를 통한 프로세스 최적화 작업이 주를 이뤘다면, 앞으로는 이를 시스템화해 SCM 중심의 패션기업으로 변화할 것”이라며, “협력업체와 물류센터, 매장 및 해외생산까지 아우르는 시스템을 통해 협력업체와의 협업을 강화할 방침”이라고 설명했다. 특히 새로 건립하는 신규센터는 ‘최적화’와 ‘유연성’을 주요 컨셉으로 하는 ‘고객서비스센터’로 구현한다는 방침이다. 이에 따라 현재 수원물류센터에서 사용하는 물류자동화설비를 더욱 고도화시켜 WMS, TMS, Voice Technology, RFID 등의 시스템과 고속소터와 행거소터 등의 자동화설비를 설치할 계획이다. 또한 현재 오후 3시 오더 마감으로 익일 판매량의 30%만이 익일 재고 보충되는 문제를 개선, 주문 마감시간을 8시로 연장해 일일 판매량의 85% 이상을 익일 재고보충하도록 할 계획이다. 장기적으로는 매장의 실판매 현황을 반영하고 충분한 입고대기 공간을 확보함으로써 유연 시간제를 적용해 2교대 근무제로 변경하는 것을 고려중이다. 아울러 행거소터를 85개에서 300개로 늘려 행거소터 슈트부족을 해결할 계획이다. 이외에 반품프로세스를 획기적으로 개선할 방침이다. 각 브랜드별 세부적인 반품관련 이슈를 파악해, 단기적으로는 브랜드별 우선순위를 선정함으로써 선택과 집중을 통해 개선할 예정이다. 장기적으로는 CAPA 확대·설비 및 장비 자동화, 바코드 및 WMS 활용 등으로 신속하고 정확한 반품 검수 및 검품 작업을 통해 반품율을 축소하고 상품회전율을 높여 매장지원서비스가 강화될 것으로 기대하고 있다. 특히 항상 문제로 대두됐던 케파 부족이 해결돼 유연하게 물류센터를 운영할 수 있을 것으로 전망된다. 박명규 사장은 “ABC시스템이 도입되는 것은 물론, KPI관리를 통한 QR SCM을 구축할 계획”이라고 설명했다. 코오롱은 800억원을 투자해 약 1만 2,000평 규모의 물류센터를 건립하기 위해 올해중으로 TFT를 구성, 2014년 완공을 목표로 내년부터 본격적인 공사에 들어갈 예정이다. 미니인터뷰 김창호 센터장 끊임없는 개선으로 센터 원가경쟁력 향상  물류센터를 운영하면서 가장 중점을 두는 부분은 무엇인가.물류가 현장업무이다 보니 인력관리가 무엇보다 중요하다. 또한 코오롱은 BU별로 물류를 관리하기 때문에 각 브랜드마다 담당자를 한명씩 육성하고 있다. 이때 브랜드 특성과 개인의 취향 등을 고려해 인원을 배정한다. 즉, 활동적인 사람은 스포츠웨어를 담당하게 하면 일을 좀더 능률적으로 할 수 있어 효율성과 생산성이 향상된다. 또한 즐겁게 일하는 환경을 조성하려고 노력하고 있다. 오전에 일을 시작하기 전에 전직원이 함께 스트레칭을 하고, 인사할때는 90도로 허리를 숙임으로써 서로 존중하도록 했다. 또한 각 층마다 있던 사무실을 없애고 남은 공간에 휴게실과 체력단련실을 마련해, 누구나 이용할 수 있도록 했다. 프로세스 최적화를 통해 얻은 효과는. 센터가 오래된 만큼, 이를 제대로 활용하기 위해서는 프로세스를 최적화하는 것이 필요했다. 이는 비용절감과도 연결되기 때문에 물류팀 전직원이 함께 나서서 개선했다. 우선 직원들이 멀티플레이어가 될 수 있도록 했다. 개인마다 정해져 있는 업무가 끝나고 나면, 작업이 여전히 진행중인 곳으로 가서 지원하도록 했다. ‘자기 일’이 아니라 ‘우리 일’이라는 개념이 생긴 것이다. 이는 사무 업무를 보는 직원에게도 해당되는 것으로, 필요한 경우 현장업무를 돕고 있다. 또한 레이아웃 등을 변경하는 것부터 원가관리까지 개선이 필요한 것은 사소한 것이라도 지나치지 않고 고쳐 나갔다. 일례로 형광등 교체 주기를 알기 위해 각 형광등마다 교체한 날짜를 적기도 하고, 센터에서 사용하는 50m 길이의 테이프가 실제로 맞는지 직접 재보기도 했다. 너무 사소한 것처럼 보일 수도 있으나, 이것이 모이면 큰 비용이 된다고 생각한다. 또한 처음 시작하기가 어렵지, 하다보면 몸에 배어 관리하는 것이 당연해진다. 이러한 노력을 통해 수원센터는 동종업계에서 가장 물류경쟁력이 높은 센터가 됐다. 노하우에 의한 프로세스 최적화를 통해 원가경쟁력을 높이고 있는 것이다. 프로세스 최적화에서 가장 중요한 것은 현장 프로세스에 기반을 두고 이노베이션을 하는 것이다. 앞으로의 계획은. 지난해 매장 700개를 대상으로 고객만족도 조사를 실시했는데, 물류에 대한 만족도가 높은 것으로 나왔다. 여기에 만족하지 않고 이를 좀더 높이기 위해서 노력할 것이다. 따라서 올해에는 고객을 찾아가는 서비스를 중심으로 추진할 계획이다. 고객이 원하는 서비스를 제공하고, 협력업체와도 상생할 수 있도록 할 방침이다. <저작권자 ⓒ 월간 물류매거진(www.ulogistics.co.kr) 무단전재 및 재배포금지> |
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