| 의약품 유통/도매상 난립·직거래로 업계 영세성 심화 | |||
 
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 도매상 난립·직거래로업계 영세성 심화 복지부 '의약품유통기획단' 출범, 개선방안 논의 글 : 송세라 기자 의약품 유통업계가 고질적인 병에서 헤어나오지 못하고 있다. 도매상 난립과 유통구조의 이원화에서 오는 전근대적인 유통관행으로 업계가 점점 더 영세해지고 있는 것이다. 최근에는 여기에 병을 더해 쥴릭 문제로 한바탕 홍역을 앓고 있는 실정이다. 정부는 의약품 유통개혁을 추진하기 위해 지난달부터 의약품유통기획단을 운영한다고 나섰지만 업계의 반응은 영 시원치 않다. 정부가 과거 의욕적으로 추진했던 물류조합과 헬프라인이 제대로 시행되지 못한 채 개점휴업 중이기 때문이다. 무엇보다 이러한 문제들이 여러 해전부터 논의만 되고 있을 뿐 뚜렷한 해결방안이 없다는게 가장 큰 문제다. 유통구조 이원화, 물류비 상승 요인 연간 7조로 추정되는 국내 의약품 유통시장에서 유통경로는 크게 두가지로 나뉜다. 하나는 직거래로 제약기업이 도매상을 경유하지 않고 의약품을 직접 병의원 및 약국에 판매하는 방식이고, 또 하나는 도매거래로 제약기업이 도매상에 의약품을 판매하고 도매상을 통해 병의원 및 약국과 최종소비자까지 의약품이 유통되는 방식이다. 2000년 의약분업이 시행되기 이전에는 직거래가 60%에 이를 정도로 높은 비율을 차지했다. 이는 제약기업들이 의약품 연구개발을 통한 품질 및 약효경쟁보다는 복사제품 양산에 치중하면서 제품 판매를 위해 가격경쟁을 벌인 국내 의약품 생산체계상의 특성에 기인한다. 즉, 국내 제약기업은 신제품 개발을 통한 시장개척보다는 유사품 생산을 통한 시장점유 경쟁에 치중해오면서 더 많은 이윤을 남기기 위해 도매상을 경유하기보다 직접 병의원 및 약국을 대상으로 직거래해 온 것이다. 이처럼 유통경로가 이원화되면 제약사와 도매상이 별도의 보관·운송설비를 갖추고 소량 다빈도 중복배송을 해야하므로 재고관리 비용이 높아지는 것은 물론, 차량 적재효율이 떨어져 전체적으로 물류비가 상승하게 된다. 도매거래 비중 50%에 불과 그러나 의약분업 이후 도매상의 역할이 점점 증대되고 있는 중이다. 의약분업이 실시되면서 원외처방전 발행이 늘어나자 기존 병·의원에서 취급하던 의약품 물량이 약국으로 대거 이동했다. 이에 따라 약 1,500여종의 의약품을 확보해야 하는 약국의 입장에서는 의약품 재고를 최소화하기 위해 도매거래 비중을 높였고, 제약사는 기존 약국대상 마케팅 및 영업이 축소됨에 따라 도매상에 대한 의존도를 높이게 됐다. 자연히 이 과정에서 도매상이 의약품 유통 경로의 중추로 부상하게 된 것이다. 실제로 2001년 의약품 유통 거래별 비중이 32%에 불과하던 도매 비중(그림1 참조)이 의약분업 실시 이후 약 50%를 상회하고 있다. 그러나 이는 대부분의 의약품이 도매상을 통해 유통되고 있는 선진국에 비하면 아직 낮은 수치이다(그림2 참조). 미국의 경우, 의약품 유통시장이 자유경제원리에 의거 상호 경쟁체제를 구축함으로써 생산자와 도매업자와의 역할분담이 잘 이루어져 전체 의약품 유통량의 77%가 도매상을 통해 공급되고 있으며 제약사와 의료기관간의 직거래 비율은 23%에 불과하다. 따라서 제약회사는 생산과 개발에만 전념할 수 있고, 물류와 영업은 도매상이 담당하고 있다. 대형 도매상은 전국에 물류네트워크를 구축하고 병원, 약국, 진료소 등 의료기관에 의약품을 공급하고 있다. 미국은 이같은 유통합리화를 통해 이미 2000년에 의약품 물류비를 매출액 대비 8.5%에서 3.7%로 절감한 것으로 보고되고 있다. 도매상 시설기준 폐지로 업체 난립 무엇보다 가장 큰 문제는 도매상의 수가 점점 늘어나 출혈경쟁으로 인한 이윤 감소, 규모의 영세성이라는 악순환이 되풀이되고 있다는 점이다. 따라서 도매상 난립은 의약품 유통 개혁을 더욱 어렵게 하는 요인으로 작용한다. 도매협회에 따르면 현재 도매업체의 수는 약 1,200여개로, 99년 약 600~700여개에 이르던 것이 불과 3년 사이에 두배로 증가했다. 여기에 허가증을 빌려 사용하는 도매상까지 합하면 그 수는 더욱더 늘어난다. 이는 미국 700개, 일본 500개에 비해 터무니없이 많은 수치로, 전국 약국의 수가 1만 8,000개임을 감안할 때 이는 한 도매업체당 15개의 약국을 책임지는 꼴이다. 이렇게 도매상의 수가 급격히 늘어난 것은 지난 2001년 공정거래위원회 및 규제개혁위원회가 시장경쟁원리에 따른 진입규제 철폐 차원으로 도매상 시설기준인 90평 규정을 폐지했기 때문이다. 최소한의 규제마저 없어진 시장으로 영세업체들이 몰려들었고, 이는 덤핑경쟁 및 뒷거래를 부추기는 결과로 나타났다. 업체의 난립으로 인한 백마진 제공 등 유통질서가 무너지고 있는 것이다. 업계 관계자는 “제약사에서 퇴직한 사람들이 제약사와의 유대관계를 이용해 도매상을 하는 경우가 빈번하다”며 “한 두 품목만으로도 장사를 하는 품목도매가 생겨나기도 한다”고 밝혔다. 품목도매가 가격 질서를 어지럽히자 기존 도매업체들까지 저가낙찰 가로채기를 하는 등 제살깎기 식의 경쟁이 횡행하고 있는 실정이다. 이외에도 국내 의약품 유통과정에서 실제로 나타나는 양상은 매우 복잡하다. 제약기업으로부터 저렴한 가격으로 의약품을 구입한 병의원이나 약국으로부터 도매상으로 의약품 역류가 이루어지는 경우도 간혹 있다. 약국간에도 거래가 이루어지고, 병의원에서 약국으로의 의약품 판매가 이루어지는 등 변칙적인 의약품 유통도 이루어지고 있는 상황이다. 이처럼 도매업체가 영세하고 유통질서가 확립되지 않으면 외국 제약사들이 파트너 관계를 맺지 않아 결국 외국 유통업체에게 시장을 잠식당하게 되는 결과로 나타나게 되는 것은 자명한 일이다. 따라서 전국 유통망을 갖춘 도매업체가 어느 정도 있어야 선의의 경쟁을 통한 질 높은 서비스를 제공할 수 있다는게 업계의 공통된 의견이다. 그러나 국내 도매업계의 간판격인 백제약품이 최근 들어서야 14개 지점을 통해 전국망을 갖추었고 동원약품과 지오영이 전국 유통망을 갖춰가고 있을 뿐 아직은 미비한 수준이다. 올해 들어서만 20개의 도매업체가 부도로 쓰러진 것은 이같은 문제를 반영한다 할 수 있다. 정부 유통개혁 추진, 업계 반신반의 이처럼 의약품 유통이 전근대적으로 이루어지자 정부는 의약품 유통제도 개선 필요성을 인식, 의약품거래의 투명성 제고와 유통체계 선진화를 통한 유통개혁을 이루기 위해 직접 나섰다. 이에 따라 보건복지부는 지난달 보건정책국장을 단장으로 도매협회 약사회 의사회 등 관련단체 대표, 학계 및 연구기관, 복지부 인사 등으로 구성된 의약품유통기획단을 발족, 올 연말까지 운영한다는 방침이다. 의약품유통기획단은 의약품 전자상거래 활성화를 위한 정책 개발 및 현행제도의 개선방안 등을 논의하고 이를 토대로 의약품 유통제도 개선, 의약품 전자상거래 활성화 방안, 의약품 유통산업 육성 방안 등을 추진할 계획이다. 그러나 업계에서는 이러한 정부의 움직임에 그리 큰 기대를 하고 있지 않다. 과거 정부가 추진했던 헬프라인과 물류조합이 제대로 시행되지 않은 것처럼 다시 유통개혁 방안을 마련하는 것도 탁상공론에 그치지 않겠냐는 것이다. 지난 98년 복지부는 의약품 납품비리 근절을 통한 제약산업의 경쟁력 강화를 목적으로 하는 의약품유통개혁방안을 마련했다. 복지부는 이를 바탕으로 의약품유통정보시스템(헬프라인)과 의약품물류센터 건립을 통해 의약품 거래의 투명성을 확보하고 동시에 의약품물류를 일원화시키겠다는 계획이었다. 즉, 유통되는 모든 의약품에 바코드를 인쇄하여 공장 생산에서 약국 판매에 이르기까지 전과정을 투명화해 비리의 근거를 봉쇄하는 동시에, 그동안 요양기관을 통해 지급하던 약제비를 보험공단에서 공급자인 제약회사에 직접 지급하는 직불제를 통해 제약회사의 경영을 지원, 경쟁력을 높이겠다는 것이었다. 헬프라인 회생 가능성 높아져 그러나 이해 당사자인 요양기관에서 이 제도의 시행을 결사반대하고 나서면서 사업이 좌초되기 시작했다. 대부분의 중소병원들이 보험공단을 통해 받은 약제비를 제약사와 도매상에 곧바로 지급하지 않고 3~4개월간 활용하는 관행을 무시하고 약제비 직불제를 시행한다면 모두 도산할 것이라는 우려 때문이었다. 결국 직불제가 폐지되고 더 이상의 사업진행이 불가능해지자 헬프라인 운영사업자인 삼성SDS는 복지부를 상대로 소송을 제기, 지난 7월 원고 일부 승소판결을 받아낸 상태이다. 공동물류를 목적으로 설립한 한국의약품물류협동조합 역시 사업을 강력하게 이끌어갈 주체가 없는 가운데 참여업체의 이해관계가 얽혀 활성화되지 못하고 현재 법인만 남아있는 상태이다. 이번에 새로 구성된 의약품유통기획단은 지난달 18일 가진 첫 회의에서 의약품 유통 투명성 확보를 위해서는 의약품유통정보시스템의 원활한 운영과 물류체계 개선이 필요하다는 정책방향을 제시한 것으로 알려졌다. 이에 업계에서는 복지부가 헬프라인 운영 효율화를 위해 기획단을 출범시켰을 것으로 보고 있다. 그러나 복지부는 헬프라인에 포커스를 맞춘 것은 아니라며 의약품 유통개혁을 위해 여러 단체의 의견을 수립해 합리적인 해결방안을 찾을 것이라는 입장이다. 그럼에도 불구하고 업계에서는 복지부가 삼성SDS에 부분 패소한 만큼 어떤 식으로든 헬프라인을 살릴 것으로 내다보고 있다. 도매업계·쥴릭 전면전 양상 한편 99년 국내 진출 당시에도 도매상들의 강력한 반대에 부딪혔던 쥴릭에 대한 비판의 목소리가 최근 들어 다시 커지면서 도매업계와 전면전 양상을 치닫고 있는 형국이다. 스위스 다국적 의약품업체인 쥴릭파마코리아는 제약회사의 유통업무를 대행하고 수수료를 받는 물류전문회사로, 동남아 의약품 물류의 50~60%를 장악하고 있다. 쥴릭은 자본력과 브랜드파워를 앞세워 입고부터 출고, 배송에 이르는 대부분의 물류과정을 GPS를 이용한 최첨단시스템으로 운영하고 있다. 따라서 쥴릭을 이용하는 제약회사는 연구개발과 생산, 마케팅만 담당하고 나머지 의약품 보관, 배송, 주문접수 및 수금 등은 모두 쥴릭이 대행한다. 이는 제약회사에서 의약품을 구입해 약국이나 병의원에 판매해 수익을 남기는 도매상과는 차이가 있으며, 배송만 전담했던 기존의 배송전문업체와도 다르다. 외자사가 거의 쥴릭에 참여하고 있는 상황에서 쥴릭의 국내 진출로 국내 도매업계는 기반을 갖추지 못한 국내 의약품 유통시장이 빠르게 잠식해 나갈 것으로 우려, 진출 초기부터 늘 신경전을 벌여왔다. 하지만 최근의 양상은 좀 다르다. 목소리를 높이다가도 실리를 위해 쥴릭앞으로 모이던 모습에서 벗어나 전에 없이 투쟁의 강도를 높인 것이다. 도매업체들이 이처럼 분노하게 된 것은 쥴릭이 계약기간 만료가 1년 이상 남았음에도 불구하고, 거래 도매업소들의 마진을 일방적으로 내리며 도매업계를 압박한데서 비롯됐다. 일방적으로 마진 축소 계약갱신을 요구해 마진을 0.5%~1% 하향조정한 것이다. 여기에 쥴릭에 참여하고 있는 제약사들이 도매 직거래를 파기하고 쥴릭과의 거래를 강요하면서 도매업계를 자극한 것이 도화선이 됐다. 업계에서는 쥴릭이 국내 조기 시장진출을 목적으로 덤핑수주를 해 도매업계가 피해를 보고 있으며, 국내 진출 3년간 낸 97억여원의 적자를 개선하기 위해 유통업계에 책임을 전가하고 있다고 한 목소리를 내고 있다. 무엇보다 독점공급권을 가진 우월적 지위를 이용해 압력을 행사하고 있다는 것이다. 현재 도매업계는 약업발전협의회를 중심으로 쥴릭제품 취급을 거부하는 등 투쟁의 수위를 높여가고 있으며, 도매협회 비상대책위원회 등 각 관련단체들이 힘을 실어주고 있는 상황이다. ‘공동물류·합병 통한 위기 극복’ 인식 확산 비효율적인 의약품 유통체계에 의해 의약품 산업의 전반적인 경쟁력이 저하되는 문제점을 해결하기 위해서 현재 도매업계는 합병과 공동물류를 통해 활로를 찾고자 하고 있다. 외형을 확대하고 물류비를 절감해 경기침체로 인한 매출 부진 등의 어려움을 극복하기 위함이다. 도매상들은 제약사들이 거래처 선정시 외형을 중요하게 여김에 따라 합병에 대한 관심이 높아지고 있다. 업계에서는 앞으로 국내 제약사들도 수백개의 거래처를 유지하는 대신 외자사처럼 거점 도매 방식으로 전환할 것으로 보고 규모를 키우기 위해 합병에 대한 논의를 활발히 하고 있는 것으로 나타났다. 이는 약업환경이 바뀜에 따라 스스로 자구책을 구하기 위해 과거와 달리 적극적으로 나서고 있는 것으로 풀이된다. 그러나 도매상간 이해관계와 투명하지 못한 경영활동 등으로 실제로 합병이 이뤄질지는 미지수다. 한편 도매협회는 업계의 대형화 현대화를 위해 정부에 ‘5인 이상 물류조합 구성’, ‘공동물류 신설’ 등을 정부에 건의한 상태다. 현재 정부가 건의안을 긍정적으로 검토하고 있는 것으로 알려진 가운데, 업계는 지역별로 조합이 생기면 물류비용 절감이 가능할 것으로 내다보고 있다. 도매협회 안천호 차장은 “조합의 수를 조절해 마음이 맞는 업체끼리 조합을 결성하면 소규모나마 공동물류가 활성화되고 이를 통해 공동물류의 필요성과 중요성을 인식하는 계기가 될 것으로 생각한다”며, “이렇게 되면 우선 지역별로 조합이 활성화되고, 나아가 전국적인 조합이 생길 가능성도 있다”고 기대했다. 백제약품 주희종 사장은 국내 도매의 가장 큰 문제점으로 자체 유통조직을 갖춘 대형 도매회사의 부재를 꼽았다. 이를 해결하기 위해서는 “일본처럼 제약회사와 도매상간 계약에 의한 영업이 이루어지는 계열화가 발전돼야 한다”고 강조했다. 또한 “도매회사에 대한 제약사의 마진율이 점점 낮아지고 있어 도매상이 발전할 수 있는 여력이 없어진다”며, “제약사의 유통관련 비중 및 비용을 절감하고 도매업에 유통기능을 아웃소싱할 수 있도록 제약사와 도매상간의 구체적인 전략수립이 있어야 한다”고 밝혔다. 한편 업계에 따르면 최근 감사원이 도매상들이 난립하게 된 원인을 도매상 시설기준 폐지에 따른 부작용이라고 판단하고 보건복지부에 이를 제고하라고 지시했다고 한다. 이에 따라 보건복지부는 규제개혁위원회에 도매업의 시설기준 강화를 위한 보완책을 건의할 예정이다. 지오영 의약품 공동물류 목표로 설립 지오영은 ‘외국 자본에 맞서는 순수 국내 민족자본 대형 도매업소’를 모토로 새로운 의약품 유통모델을 제시하며 지난해 8월 설립됐다. 당시 성창약품, 동부약품, SK글로벌, 가야약품, 알파약품, 태전약품 등 국내 11개 도매업체가 참여해 컨소시엄을 구성하고 조성한 100억원의 자본금을 바탕으로 창립해 많은 화제를 낳기도 했다. 출범식에서 지오영은 ‘제약회사와 도매업체들의 거래 공동체로서 공동체 내의 비전을 공유하고 공동의 이익을 추구한다’고 강조하며, ‘제약회사가 필요로 하는 판매망, 판매정보, 물류 등을 개선해 궁극적으로 비용절감을 통한 경쟁력을 키우는 것이 지오영의 전략’이라고 소개한 바 있다. 창립 1년이 지난 올해 약 4,000억원의 매출이 예상되는 등 업계에서 급부상하며 백제약품, 동원약품과 함께 국내 도매업체 빅3 체제를 구성하고 있다. 프로세스 개선·지오넷 도입, ‘물류 강화’ 지오영은 성창, 가야, 동부약품 등 주주사를 비롯한 도매 의약유통업체에 대한 공동구매, 공동물류의 사업모델을 기반으로 한다. 따라서 전국에 있는 협력 도매업체와의 제휴를 통해 전국적인 물류망을 구축하고 있다. 즉 수도권, 강원권, 중부권, 영남권, 호남권, 제주권으로 나눠 협력업체가 지역 체인망을 구축하고 있는 것이다. 이를 통해 지오영은 각 지역 소비자에게 안정적으로 의약품을 공급하고 있다. 지난 11월에는 부천에 1,700평 규모의 물류센터를 오픈, 약 400개 제약사의 8,000여종 약품을 확보하고 최대 1만개 거래처까지 배송할 수 있는 시설을 갖췄다. 여기서 더 나아가 공급자/유통/고객과의 통합 물류체계 서비스체제를 구축해 의약물류 선두기업으로 도약하는 토대를 마련하고자 올해 3PL업체인 콜롬버스에서 12명의 물류 전문가를 영입하고 10명의 IT 인원을 보강하는 등 물류에 대한 투자를 아끼지 않고 있다. 현재 지오영은 물류 개선은 물론, 통합정보시스템을 구축해 부분적으로 시행하고 있는 중이다. 이에 따라 물류센터내 작업이 많이 개선됐다. 프로세스 개선을 통해 업무영역을 명확히 하여 리얼타임으로 업무가 이루어지도록 했으며, 유니트로드를 도입했다. 김창우 센터장은 “올 초 부임이후 레이아웃이 바뀌지 않는 범위 내에서 3개월에 한번씩 센터에 변화를 주고 있다”며, “센터 체질을 개선함으로써 효율화를 추구하는 것”이라고 소개했다. 프로세스 개선 이후 로케이션 관리를 통해 유효기간 관리는 물론 재고관리가 수월해져 30분 이내에 3,600여 품목의 재고관리가 가능해지는 등 작업 능률이 많이 향상됐다. 아울러 바코드를 이용해 제품을 관리할 수 있도록 장비를 마련했다. 그러나 아직 바코드가 전혀 부착돼있지 않거나 잘못된 정보를 가진 바코드가 많아 이를 이용하고 있지는 않으며, 향후 이러한 제품에 대해 자체 바코드를 발행할 계획도 가지고 있다고 한다. 김창우 센터장은 “보안을 위해 센터 곳곳에 설치된 카메라를 이용, 작업의 동선을 분석해 불필요한 작업을 간소화하는 등 지속적으로 비능률적인 업무를 통합하고 시스템을 최적화 하는 등 센터의 효율화를 위해 노력할 예정”이라고 밝혔다. 무엇보다 지오영이 자체 개발한 지오넷은 센터내 모든 정보를 관리하는 전산시스템으로, 제품의 입고부터 보관, 출고에 이르기까지 모든 관리를 지오넷에서 처리하고 있다. 지오넷은 100% 웹기반으로 언제 어디서나 접근할 수 있도록 향후 확장성을 고려해 설계했다고 한다. 실시간으로 조회가 가능하며 정보의 투명성을 높인 것이 특징이다. 한편 당일주문 당일배송을 원칙으로 하는 지오영은 행정구역단위 고정배차를 통해 강서지역은 1일 3배송, 기타지역은 1일 2배송 체제로 운영하고 있다. 이는 의약품이 국민건강과 직결되며 제품이 하나라도 빠지면 조제가 불가능한 의약품의 특성을 고려해 서비스질을 높이기 위한 것이다. 내년중 수도권에 물류센터 건립 계획 현재 시스템 안정화에 주력하고 있는 지오영은 부천물류센터 임대 계약이 만료되는 내년에 새로운 거점을 마련할 예정이다. 부지는 확보된 상태로 의약품 공동물류를 실현하기 위한 센터를 건립한다는 방침이다. 이를 통해 현재 사업영역권인 강서에서 단기적으로 수도권으로 확장하고, 거점별 협력업체와의 파트너쉽을 통해 단계적으로 물류허브를 확충하여 중부 이남의 배송권역을 확대할 계획이다. 또한 거래처의 발주를 CRP에 의한 자동발주 체제로 구축해 장기적으로 공급업체/협력도매업체에서 지오영의 재고를 관리하는 VMI 시스템 시행을 통한 무발주체제를 추구한다는 계획이다. 한편 지오영은 중장기적으로 물류 경쟁력을 확보하고 화주 및 협력업체간의 다방향 글로벌 네트워크 및 통합된 SCM 구축을 통한 3자물류 서비스 제공하는 것을 목표로 하고 있다. 따라서 ASP(Advanced Planning & Scheduling) 기능을 강화해 체계적이고 정확한 수요관리를 활용한 Supply Chain의 Planner로 도약하기 위해 ASP 패키지의 도입을 검토하고 있다. 백제약품 ‘전국 유통망 구축’ 첫 도매업체 1946년 전남 목포에서 백제약방으로 개업한 이래 60여년동안 의약품 유통 현대화를 선도해 온 백제약품은, 작년 매출액이 3,000억원을 넘는 등 국내 의약품 도매업계를 주도하고 있는 업체이다. 무엇보다 국내에서는 처음으로 서울 광주 부산 제주 원주 등 전국 대도시 14개 지역에 물류 지점망을 갖추면서 전국 유통망 구축을 완료했다. 이로써 백제약품은 국내 최대 유통조직을 갖추고, 전국 어느 곳에서나 1~2시간 이내에 당일 즉시 배송할 수 있는 체제를 확립했다. 백제약품은 각 지점을 자율경영에 의한 독립채산제 방식으로 운영하고 있다. 따라서 의약품 매입도 각 지점 자체적으로 행하고 있으며, 보조적으로 서울물류센터에서 공급, 지원함과 동시에 각 지점 상호간에도 의약품을 공급하는 체계이다. 현재 전국에 있는 1만 8,000개의 약국중 8,100여개의 거래선을 확보, 50%의 시장점유율을 보이고 있는 백제약품은 안정적인 영업력을 바탕으로 70%에 해당하는 1만 1,000개를 목표로 하고 있다. 전국 각 지점의 재고나 판매현황, 매출정보를 실시간으로 볼 수 있는 정보시스템을 올해 마무리한 백제약품은, 현재 광주지점에서 시범적으로 운영하고 있는 메일로 거래처에서의 주문을 받는 시스템을 금년중으로 확대 시행할 계획이다. 또한 전지점 네트워크 연결로 인한 실시간 매출동향 파악 및 적정재고의 유지를 위해 POS를 시행하여 제품이 판매되는 시점부터 정보의 즉각적인 피드백에 의한 의약품 관리를 준비하고 있다. 또한 의약부외품 판매 강화 및 중부권 중앙물류센터 구축 등 신규사업도 검토하고 있는 중이다. 한편 백제약품은 변화의 시대에 부응한다는 방침으로 투명경영을 위해 전문경영인 체제를 도입했다. 주희종 사장은 “전문경영인 체제의 도입은 유통현장에 보다 더 접근하려는 시도의 일환이므로, 백제약품은 전문경영인 체제를 지속적으로 유지, 발전시켜 나갈 것”이라고 밝혔다. <저작권자 ⓒ 월간 물류매거진(www.ulogistics.co.kr) 무단전재 및 재배포금지> |
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