| 택배사업본부장에게 듣는다 / 한진 김기선 본부장, CJGLS 강정호 본부장 | |||
 
|
|||
| 관리자 | |||
|
|||
 김기선 본부장 (주)한진 택배사업부“서비스 제고·생산성 향상·개인고객 확대하겠다” 1만 5,000평 규모 허브TR 건설·대대적 IT투자 진행 글 : 모덕천 기자 “올해는 택배서비스 제고와 생산성 향상, 개인고객 확대가 가장 큰 목표입니다” 한진이 비상을 준비하고 있다. 고객서비스 제고를 위해 올해 GPS, GIS, PDA, 라우팅 등 대대적인 IT 투자를 계획하고 있고, 개인고객 확대를 위해 수수료 체계를 바꿨다. 또한 허브터미널 건립도 추진하고 있다. 이러한 일을 선두에서 지휘하는 이는 김기선 택배사업본부장. 김 본부장은 92년 한진이 택배사업을 시작할 수 있도록 ‘산파’ 역할을 한 장본인이다. 대한항공, 한진그룹 등을 거쳐 물류 경력만 20여년 가까이 된 그에게 올해 한진의 택배 사업계획에 대해 들어봤다. 올해 한진의 택배사업본부 경영계획에 대해 말씀해주시요. 크게 서비스 제고와 생산성 제고입니다. 첫째, 택배업이 서비스업이다 보니 고객 서비스를 높이는 것이 올해 최우선의 과제입니다. 고객은 정확하지 않는 집배송 시간에 대해 불만을 많이 갖습니다. 언제 올지 모르는 택배 때문에 하루 종일 기다리기를 원치 않죠. 때문에 서비스 수준이 높다는 평가를 받기 위해서는 고객과의 약속을 잘 지켜야 합니다. 즉 고객에게 약속한 시간에 정확하게 집하와 배송을 해야 합니다. 이렇게 서비스 수준을 높이기 위해 한진은 올해 GPS, GIS, 라우팅 등 IT 부문의 대대적인 투자와 통합 콜센터 운영으로 차별화된 서비스를 제공하려고 합니다. 둘째, 생산성 제고입니다. 재작년까지 두 자리 이상 가파른 성장을 보였던 택배시장이 작년에는 한 자리 성장하는 양상을 보였습니다. 이는 장기적인 경기침체에 따라 소비심리가 위축된 것에서 원인을 찾을 수 있지만, 근본적으로는 택배 공급물량이 많기 때문입니다. 국내 택배시장은 약 1조 3,000억원 규모에 택배사는 약 90여개가 넘는 것으로 파악되고 있습니다. 일본의 경우 약 30여개의 택배사가 있는데, 물량은 우리나라보다 약 10배 규모가 큽니다. 일본에 비해 우리나라의 택배시장은 공급량이 과다한 거죠. 이러한 시장 환경에 불황이 지속적으로 이어져 결국 성장이 둔화되고, 가격경쟁이 심화됐습니다. 있는 힘을 다해도 영업 마진율은 2.5~3% 정도 밖에 안 되는 것이 국내 택배시장의 현실인데, 저가경쟁까지 이어져 영업으로 얻은 수익보다 저가경쟁으로 인한 손실 폭이 더 큽니다. 그렇다고 서비스 수준을 낮출 수는 없습니다. 시장상황은 어려운 반면, 고객의 수준은 갈수록 높아지고 있기 때문입니다. 따라서 꼭 필요한 투자는 하되 원가절감을 통한 생산성을 높일 수밖에 없습니다. 현재 터미널과 간선차량 운영을 효율적으로 높이기 위해 다양한 방법을 강구하고 있습니다. 한진은 54개의 터미널을 운영하고 있는데, 터미널이 많다는 것은 고객 서비스측면에서는 좋지만 간선차량의 경유지가 많아 비용이 더 들어갈 수 있습니다. 이에 대전에 1만 5,000평 규모의 대형 허브터미널을 건립을 추진하고 있고, 내년 7월 오픈을 목표로 공사를 진행중입니다. 대전 허브터미널이 완공되면 간선운영에 변화가 생겨 서비스는 높아지는 대신 비용은 줄어들 것으로 보고 있습니다. 택배의 가장 큰 고객인 홈쇼핑과 네트워크 마케팅의 성장 부진으로 택배사에서는 개인고객을 유치하기 위한 노력을 증대시키고 있습니다. 개인고객 확대를 위한 정책은 무엇인가요? 그동안 우리나라의 택배시장은 B2C 위주로 성장했습니다. B2C 시장은 단일 고객에게서 많은 물량이 나오는 장점이 있지만, 이 때문에 경쟁이 치열한 곳입니다. 저단가 경쟁이 많이 일어나는 곳이죠. 또한 B2C 시장은 C2C 시장에 비해 물량은 안정적이지만 수익률은 적습니다. 반면 C2C 시장은 B2C 시장에 비해 단가가 높은 편입니다. 따라서 올해는 서비스 제고를 통해 B2C 시장뿐만 아니라 C2C 시장도 본격 확대할 것입니다. 이를 위해 통합 콜센터를 운영, 택배 예약을 일괄적으로 받도록 할 것입니다. 종전에는 각 지역단위에 콜센터를 운영하고 각 지점이나 영업소에서도 택배 예약을 받았으나, 지점이나 영업소의 경우 전문성이 떨어져 제대로 된 서비스를 제공할 수 없었습니다. 결과적으로 개인택배 예약률도 높지 않았습니다. 하지만 통합 콜센터에서는 고객 응대에 대한 전문성을 가진 상담원들을 배치, 서비스 수준을 높일 것입니다. 이번달부터 운영되는 통합 콜센터에서는 올해 8월까지 6대 광역시에 구축되는 GPS, GIS, 라우팅 시스템과 연결해 고객위치파악, 차량위치파악, 차량 경로 지정 등이 가능할 것입니다. 시스템이 완성되면 고객이 택배 예약을 할 때, 방문 가능 시간을 통보하는 집배송 시간지정 서비스가 가능할 것입니다. 통합 콜센터와 새롭게 구축하는 IT 시스템, 허브터미널 가동 등을 계기로 현재 30% 수준인 개인고객의 비율을 40%까지 끌어 올린다는 목표입니다. 물론 단기간에 개인고객을 40%로 끌어올리기는 쉽지 않을 것입니다. 하지만 서비스가 좋다는 입소문이 나면 그리 멀지 않을 것입니다. 또 과거 네트워크가 세밀하지 않을 때 개인고객이 많을 경우 수반되는 비용이 많았지만, 지금은 네트워크가 촘촘해 비용 면에서 과거에 비해 부담이 많지 않은 편입니다. 실제로 과거에 비해 택배차량이 커버하는 지역이 좁아져 개인고객에 대한 원가 경쟁력이 높아졌다고 할 수 있습니다. 기업고객도 간과할 수 없을 것 같은데요? 물론입니다. 기업고객과 개인고객의 이상적인 비율은 60대 40이라고 생각합니다. 개인고객 못지 않게 기업고객도 중요하다는 것이지요. 아시다시피 국내에서 익일배송이 안되는 택배사는 거의 없습니다. 일익배송은 일반화된 서비스입니다. 따라서 이제 기업고객을 유치할 때는 기업이 필요로 하는 서비스를 제공해야 합니다. 이를 위해 기업고객용 웹 솔루션인 FOUSE System 등을 제공해 효율적인 물류관리를 할 수 있도록 하고 있습니다. 지난해에 영업력 강화를 위한 수수료 조정이 있었죠? 국내 대부분의 택배사와 마찬가지로 한진도 위탁조직이 상당부분을 차지합니다. 때문에 위탁조직의 영업력 강화와 서비스가 향상이 중요합니다. 지금과 같은 택배구조에서 위탁조직 없는 본사는 무의미합니다. 이에 따라 보다 공격적인 영업을 위해 지난해 10월 수수료 체계를 집하는 정률제로, 배송은 정액제로 바꿨습니다. 즉 집하에 대한 수수료를 높여 집하율을 높이자는 차원이죠. B2C 중심의 사업구조에서는 배송이나 반품이 잘됐느냐가 관건이어서 고객의 니즈를 반영하기 위해 배송부분에 포커스를 맞췄었는데, 택배 최저가격이 2,500원 이하로 떨어진 상태에서 집하를 강화하지 않고서는 살아남을 수 없다는 인식이 형성된 것입니다. 이에 따라 집하율이 높은 영업소와 고단가 화물을 유치한 배송사원에게 일종의 인센티브를 부여하고 있습니다. 이러한 체제의 전환에 따라 과거 기업고객에 비해 상대적으로 신경을 많이 쓰지 못한 개인고객도 관심을 갖게 하는 체제를 만들었습니다. 수수료 체계가 바뀐 이후에 어떤 변화가 있었나요? 아직 전체적인 평가를 해보지 않았기 때문에 정확하게 어떻다고 단정하기에는 무리가 있습니다. 하지만 분명한 것은 일선 현장에서 인식의 전환이 이루어지고 있다는 것입니다. 집하를 많이 해야겠다는 생각을 하고 있는 것이죠. 택배 수요량보다 공급량이 많은 저단가 시장에서 배송에만 안주하면 살 수 없다는 생각의 변화가 생긴 것입니다. 택배의 특성상 고객과 최접점에 있는 사람이 배송사원입니다. 이들에 대한 교육이 곧 서비스 제고로 이어질 수 있을 것 같은데요. 배송사원들에게는 정기교육, 수시교육, 매일 아침조회 등을 통해 기본 서비스 교육, 배송사원이 지켜야 할 사항 등을 교육합니다. 하지만 1일 평균 100여개 이상의 물량을 처리하는 배송사원에게 천편일률적으로 교육한다는 것은 쉽지 않은 일입니다. 따라서 서비스가 자연스럽게 나오도록 하기 위해서는 배송사원의 처우가 개선돼야 합니다. 교육도 중요하지만 실질적인 보상이 더 큰 효과를 볼 수 있습니다. 보상을 받기 위해 열심히 일할 것이고, 이같은 행위가 습관화돼서 자연스러운 서비스가 되고, 물량유치 가능성도 더 높아질 수 있을 것입니다. 배송사원들은 일정한 지역을 계속해서 집배송을 하기 때문에 그 지역에 대한 상황을 누구보다 잘 알 수 있습니다. 따라서 물량이 나올 가능성이 있는 곳에 영업을 할 수 있습니다. 일본 같은 경우는 취급점이 발달돼 있기 때문에 개인물량의 절반이 취급점에서 나옵니다. 하지만 국내는 취급점 물량이 많지 않은데, 배송사원들이 움직이는 취급점 역할을 할 수 있습니다. 앞서 물류인프라에 대해 말씀했는데, 추진중인 허브터미널 현황과 기대효과에 대해 말씀해주시죠? 1만 5,000평의 대지에 자동분류기 2기와 반자동분류기 1기가 들어가 시간당 2만 박스 이상, 1일 20만 박스를 처리할 수 있는 대규모 터미널입니다. 허브터미널은 내년 7월까지 구축을 완료하고 추석 전까지 테스트 기간을 거쳐 본격적으로 가동할 계획입니다. 허브터미널이 구축되면 택배운영시스템에 상당한 변화가 있을 것입니다. 우선 간선운행의 변화가 올 것입니다. 또한 사전정보에 의한 작업 스케줄링이 가능하게 됩니다. 각 터미널에서 허브터미널에 보낼 물량에 대한 정보를 사전에 보내주고, 허브터미널에서는 이를 바탕으로 작업을 하기 때문에 전체적인 작업시간이 단축될 것입니다. 이에 따라 고객에게 화물이 전달되는 시간도 더 빨라질 것입니다. 다음으로 물량이 한곳에 모이기 때문에 차종의 변화가 올 것입니다. 현재 간선운행은 콤비테이너에 화물을 담아 트레일러로 이동시키는데, 허브터미널이 가동되면 차량을 11톤으로 바꿀 수 있습니다. 콤비테이너를 11톤에 싣기 위해서는 별도의 장비가 필요한데, 허브터미널에서는 필요없습니다. 콤비테이너는 화물의 제한이 있기 때문에 11톤 차량보다 25~30% 정도 적재 효율이 떨어집니다. 하지만 대전 허브터미널이 완공되면 트레일러와 콤비테이너를 사용하지 않아도 됩니다. 택배사업자협의회 회장도 맡고 계시는데, 협의회를 어떤 방향으로 끌고 나갈 것인지 말씀해주시죠. 우선 빅4사와 중소택배사가 나눠져 있었는데, 합쳐진 것에 중요한 의미를 둬야 합니다. 서로 나뉘어서 각자의 목소리를 내고 교류가 없는 것은 업계 발전에도 도움이 안 됩니다. 따라서 하나로 모였다는 자체에 큰 의미가 있습니다. 하지만 이질적 집단이 합쳐졌기 때문에 서로 가까워지기 위해서는 자주 만나 솔직히 대화하고 해지려는 노력과 태도가 필요합니다. 이러한 것이 선행되지 않은 상태에서 업계의 현안에 대해 얘기하면 효과를 볼 수 없을 것입니다. 시간이 지나면 업계 발전을 위해 정부에 제안이나 건의를 할 것입니다. 구성원들이 당장에 권익을 바라겠으나, 이것이 제대로 발휘되기 위해서는 서로를 이해하는 것이 중요합니다. 끝으로 오랜 기간 물류에 몸담고 계시는데, 국내 택배산업의 발전을 위해 한말씀 해주시죠. 택배의 공급과 수요가 적정한 밸런스를 유지하는 것이 중요하다고 생각합니다. 공급과 수요를 인위적으로 조절할 수는 없습니다. 자연스럽게 조절되는 것이지요. 긍정적으로 업계가 발전해 자긍심을 갖고 신나게 일할 수 있는 때가 오기를 바랍니다. 또한 영업소에서 일하는 배송기사들이 밝은 모습과 즐거운 마음으로 자발적으로 즐겁게 인사하면서 자기 직업에 만족하는 구조가 되는 게 희망입니다. 강정호 본부장 CJ GLS택배사업본부 “서비스 기반 강력한 영업 드라이브 추진하겠다” “아직은 허브TR 필요치 않아, 하반기에 도입 결정” “지난해 택배의 운영적인 측면과 서비스적인 측면에서 많은 개선이 있었다고 생각합니다. 이를 바탕으로 올해는 영업에 강력한 드라이브를 걸 생각입니다” 강정호 본부장은 지난달부터 각 영업소를 찾아다니며 택배사업본부가 올해 세운 경영전략의 핵심인 영업 활성화를 위해 직원들을 독려하면서 보냈다고 한다. CJ GLS는 지난해 전체 매출을 3,800억원 올려 전년대비 13.8% 성장했다. 이중 택배사업은 6% 성장한 1,400억원의 매출을 올렸다. 올해 매출은 전체 매출 목표는 4,500억원으로 잡았고, 이중 택배사업 목표는 1,600억원으로 지난해보다 14.2% 성장한다는 목표다. 특히 재작년 9%, 작년 20%인 개인고객의 비중을 올해도 많이 늘릴 계획이다. 이 회사는 기존에 준비해왔던 허브터미널의 착공시기를 조정하고 있다. 현재의 인프라로 물량으로 충분히 처리할 수 있기 때문에 당분간은 기존의 인프라를 활용할 방침이다. 하지만 하반기에 들어서 물량 추이를 봐가며 착공시기를 확정할 방침이다. 강 본부장은 “옥천에 허브터미널 부지가 있으나, 현재의 1일 처리 용량에서 6~7만 박스는 여유가 있기 때문에 당장의 필요성을 크게 못느낀다”며 “최근의 택배시장의 물량성장 폭이 둔화된 데다가 기업들의 서비스 요구수준이 단순 배송을 벗어나 토탈 아웃소싱을 변하기 때문에 아직은 건립 시기가 아니다”고 말했다. 올해 매출 목표를 위해 개인고객을 확대하면서 강력한 영업 드라이브를 취하겠다는 강 본부장. 올해 택배사업을 어떻게 이끌어 갈 것이지 들어봤다. 먼저 올해의 경영전략에 대해 말씀해주시죠. 올해 가장 큰 경영전략은 매출을 향상시키기 위한 영업적인 측면, 인프라·터미널·간선의 효율적인 운영의 측면, 서비스 측면입니다. 지난해에는 간선 네트워킹, 터미널 운영, 오퍼레이션 등을 효율적으로 했다는 자체적인 평가를 내렸습니다. CJ GLS는 경쟁사보다 터미널 시설이나 위치 환경 등 인프라는 좋지 않습니다. 하지만 운영 프로세스는 강하다고 생각합니다. 운영적인 면에서 여러 가지 프로세스를 개선했기 때문이죠. 과거 고정관념으로 진행했던 운영방법에 대해 개선할 수 있는 방법을 찾았습니다. 예컨대 핵심 역량이 아닌 분야에 대해서 아웃소싱으로 돌리고, 또한 터미널에서 운영하는 시스템을 많이 개선했습니다. 운영 효율성에 대해 외부 전문기관에 의뢰, 조사하기도 했는데 경쟁사보다 4~5점 정도 높게 나왔습니다. 이 때문에 지난해부터 경쟁사에서 터미널을 방문해 운영인원이 몇 명인지 등의 터미널의 운영 현황에 대해 벤치마킹을 하고 있습니다. 과거에는 우리가 벤치마킹을 했었는데 말이죠. 이 같은 결과는 운영경쟁력을 확보했기 때문이라고 생각합니다. 서비스 지표도 개선됐습니다. SQI(Service Quality Index)도 지난해에 전년대비 40% 정도 개선된 것으로 결과가 나왔습니다. 이렇게 SQI가 높아진 것은 정책적으로 유도했기 때문입니다. 즉 영업소에 주는 수수료와 연동시켰기 때문인데, SQI가 높은 영업소는 수수료를 많이 가져가고, SQI가 떨어지는 영업소는 개선하는 계기를 마련했습니다. 이에 따라 영업소에서는 자연히 수수료를 더 많이 받기 위해 서비스 및 택배화물이 파손되지 않도록 신경쓰게 되고, 고객 응대도 신속하게 대응하는 변화가 일어났습니다. 결론적으로 서비스 품질이 높아진 거죠. 지난해에 운영 부문과 서비스 부문은 어느 정도 성과가 있었기 때문에 올해는 이를 기반으로 해서 영업에 드라이브를 걸 계획입니다. 이를 위해 지난해와 마찬가지로 SQI지표 높이고 더불어 배송사원이 회사에 대한 소속감을 높일 수 있도록 할 계획입니다. 소속감을 갖도록 하기 위해서는 생일자 파티, 휴게소 자율적 사용, 직급 부여 등을 할 계획입니다. 또한 영업소를 새로 오픈하거나 비어있을 경우, 지난해와 마찬가지로 배송사원에게 영업소장이 될 수 있는 기회를 우선적으로 부여할 계획입니다. 실제로 서울 용산전자상가 영업소의 경우, 배송기사 중에서 공모를 받아 설립된 영업소인데, 본사에서 영업소 임대료를 지원했습니다. 이 같은 결과로 배송기사도 열심히 하면 더 좋은 결과를 가져올 수 있다는 인식을 심어줬습니다. 영업활성화 정책에는 어떤 것이 있습니까? CJ GLS는 사업초기 모델이 B2C였습니다. 하지만 기업고객은 성장에 한계가 있습니다. 기업고객에 대한 경쟁이 치열해짐에 따라 갈수록 가격이 내려가고 있는 실정입니다. 저가격인 가운데 경쟁도 치열하고, 불황에 따른 물량도 줄어들고 있습니다. 하지만 개인고객은 시장의 성장 가능성이 높습니다. 실제로 개인고객의 비율이 재작년에는 9%였던 것이 지난해에는 20%로 가파른 상승을 보였습니다. 때문에 그동안 기업고객 위주의 영업에서 앞으로 개인고객에 대한 마케팅도 강화할 계획입니다. 기업고객의 물량이 많이 발생하는 지역에서는 기업물량을 유치하면 되지만, 그렇지 못한 곳에서는 개인고객 유치를 위해 독려하고 있으며, 영업소 차원의 강력한 드라이브를 걸고 있습니다. 우선 영업소의 신장률에 따라 성과가 좋을 경우 기본 수수료 외에 추가로 인센티브를 주고, 개인고객을 위한 판촉활동을 강화하고, 개인고객 유치에 영향을 줄 수 있는 포인트를 각 거점별로 만들어 활용할 것입니다. 개인고객 물량 유치 목표는 어느 정도인가요? 올해 택배사업 매출을 1,600억원 목표로 하는데, 이중 개인고객의 목표액을 350~400억원으로 잡았습니다. 개인고객은 여기저기에 흩어져 있기 때문에 다량의 물량 유치가 쉽지 않은 편입니다. 이 때문에 영업소 구조를 바꿀 계획입니다. 고객이 택배를 불렀을 때 곧바로 갈 수 있는 체제를 만들기 위해 다양한 방법을 강구하고 있습니다. 예컨대 집하만을 전담하는 조직을 만든다든지, 배송보다 집하를 중점적으로 하는 조직을 만드는 등 여러 가지 방법을 도입할 계획입니다. 물량을 원활히 처리하기 위해서는 인프라가 중요할 것 같습니다. 허브터미널을 추진하고 있는데 어떻게 진행되고 있나요? 옥천에 허브터미널을 짓기 위한 토지를 매입한 상태이지만, 현재 우리가 하루에 20만 박스를 처리하고 있는 것을 감안했을 때 하루 26~27만 박스까지는 새로운 허브터미널이 필요 없다는 생각입니다. 현재의 물량에 30% 정도가 늘어난다고 하더라도 당장 새로운 허브터미널이 필요치는 않을 것입니다. 따라서 물량이 늘어나는 추이를 보고 올해 하반기에 가서 결정할 생각입니다. 애초에는 2006년도에 터미널을 오픈할 계획으로 준비를 했으나, 재작년까지 두자리 성장하던 택배시장이 작년에 한자리로 성장 폭이 둔화돼 투자를 미뤘습니다. 계획된 시기에 허브터미널을 가동하도록 건립할 수도 있지만, 최근의 택배시장의 물량성장 폭이 둔화된 데다가 기업들의 서비스 요구수준이 달라져 적절한 시기가 아닌 것으로 판단했습니다. 최근 기업고객들은 창고운영 및 재고관리까지 같이 해주기를 바라는 경우가 많습니다. 토탈 아웃소싱을 원한다는 것이죠. 즉 택배만 맡기는 것이 아니라 밸류체인을 넓히려는 생각이 강합니다. 단순히 배송만을 해야 하는 물량이 많다면 허브터미널을 운영하는 것이 효율적일 수도 있습니다. 그러나 CJ GLS의 메인 카깃은 아직 B2C이기 때문에 고객사의 물건을 보관, 관리하다가 주문에 의한 택배를 하기 때문에 현재로써 대형 허브는 이르다는 생각입니다. 택배 수요량에 비해 공급량이 월등히 많습니다. 이에 따라 저가경쟁이 계속 되풀이되고 있는데, 이에 대한 해결책은 없을까요? 말씀하신 것처럼 수요와 공급의 불일치로 저가경쟁이 계속돼 왔던 것이 사실입니다. 이런 상황에서는 경쟁력을 갖춘 업체만이 살아남을 수 있습니다. 그래서 업체들도 경쟁력을 높이기 위해 원가절감 등 다양한 자구책을 만드는 것입니다. 문제는 서비스 수준이 낮으면서 단순히 가격으로 경쟁한다는 데에 있습니다. 고객에게 가장 접근하기 쉬운 방법 중에 하나가 가격입니다만, 단순한 저가경쟁은 시장을 혼탁하게 만들어 결국 고객과 업체에게 피해가 돌아갈 수밖에 없습니다. 그렇다고 인위적으로 조정할 수 있는 성질의 것도 아닙니다. 결국 시장경제 체제에서는 서비스가 좋으면서 원가경쟁력이 있는 업체만이 살아남을 수 있을 것입니다. 낮은 서비스로 단순히 저가공세를 펼치는 영세업체는 시장에서 자연히 정리될 것입니다. 하지만 영세업체라도 서비스와 가격에서 경쟁력이 있는 업체라면 살아남을 수 있겠죠. 시장이 정리되기 위해서는 어느 정도 시간이 필요할 것입니다. 택배서비스 향상을 위해서는 물류설비, IT시스템 등의 인프라가 잘 갖춰져야 합니다. 하지만 이보다 더 중요한 것이 배송사원의 질적 향상일 것 같은데요. 배송사원의 질적 향상을 위해 어떻게 하고 계시죠? 배송사원의 서비스 수준을 높이기 위해 지속적인 교육을 실시하고 있습니다. 우선 본사 차원에서 순회교육을 실시하고 영업소 소장이 배송사원을 교육하고 있습니다. 영업소장은 영업소를 잘 운영해 많은 매출을 올려야 하는 책임이 있고, 배송사원들을 잘 관리해야 하는 의무도 있습니다. 때문에 본사차원에서 배송사원을 잘 관리할 수 있도록 지원해주고 있습니다. 최근 국내 제조기업의 중국 진출이 활발합니다. 이들 진출 기업을 대상으로 물류서비스를 제공하기 위해 중국에 진출했거나 하려는 국내 물류기업도 적지 않습니다. 택배부문의 중국 진출을 계획하고 있습니까? 택배부분의 중국 거점은 아직 마련되지 않은 상태입니다. 중국 현지에서 직접 택배를 한다는 것은 상당한 시간이 흘러야 할 것 같습니다. 하지만 중국 진출과 관련한 비즈니스 모델은 만들어 놓았습니다. 현재 상태로는 모델만 있지 실체가 없는 상황인데, 내년 정도면 중국 관련사업을 할 수 있지 않을까 생각합니다. 최근 대형 택배사와 중소형 택배사가 모인 전국택배사업자협의회가 결성됐습니다. 그동안 각각에 목소리를 냈던 업체들이 이제는 하나의 목소리를 낼 것으로 전망됩니다. 협의회에 바라는 바가 있다면 어떤 것인가요? 업계에 실질적인 이익이 될 수 있는 단체가 되기까지는 시간이 좀더 흘러야 할 것 같습니다. 하지만 우선적으로 바라는 게 있다면 택배업계의 발전을 위해 정부에 택배차량 단속 완화, 택배터미널에 세제 지원 등을 건의할 수 있었으면 합니다. 끝으로 택배나 물류업계 발전을 위해 평소 가지신 생각이 있다면 한 말씀 해주시죠. 과거보다는 나아졌지만 아직도 물류를 단순히 딜리버리나 보관 정도로 생각하는 경향이 많은 것 같습니다. 물류를 비용 절감의 측면으로만 생각하는데, 화주는 절감이지만 물류업체는 손실이 될 수도 있습니다. 따라서 물류는 생산에서 소비자에게 이르기까지 재고의 흐름이 원활히 흐르는 전체적인 체인으로 봐야합니다. 앞서가는 기업은 물류를 SCM 측면에서 보고 있습니다. 이에 따라 물류의 시각을 좀더 넓혔으면 합니다. <저작권자 ⓒ 월간 물류매거진(www.ulogistics.co.kr) 무단전재 및 재배포금지> |
| 
|
