| 공급망에서 협업으로 재고비용 줄이고 가시성 확보 가능 | |||
 
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공급망에서 협업으로 재고비용 줄이고 가시성 확보 가능 정재락 컨설턴트 / 한국EXE컨설팅(주)  최근 공급망(Supply Chain) 관리의 중요한 키워드를 살펴보면, 1) “Demand”, 2) “Collaborate”, 3) “Visibility” 로 크게 세가지 측면으로 살펴볼 수 있다. 이를 쉽게 표현해 보면 1) “어떻게 하면 고객의 수요를 알아낼 수 있을까?” 또한 2) “고객이 원하는 제품을 적시에 공급하기 위해서 어떻게 협업해야 하는가?” 그리고 3) “일련의 정보를 실시간으로 통합해서 볼 수 있는가?” 정도로 표현할 수 있을 것이다. 그렇다면 위의 질문에 대한 답은 과연 무엇일까? 이 질문에 만족할 만한 답을 찾는다면 그것이 바로 최신의 SCM trend에 잘 대처하는 방법 중의 하나라고 생각할 수 있다.<그림 1>은 수요관리의 개선 필요성에 관한 자료로 Aberdeen Group의 2006년 자료이다. 자료에서 보는 것과 같이 재고비용의 증가를 초래하는 낮은 수요예측 정확도와 변동이 높은 고객의 수요형태가 수요관리 부분을 개선해야 하는 가장 큰 이유로 조사되었다. 실제로 고객의 수요에 대한 부분은 매우 변동성이 크고, 정확히 예측하기 어렵기 때문에 이에 대한 부분을 완벽하고 정확하게 커버한다는 것은 불가능에 가깝다고 할 수 있다. 하지만 수요의 불확실성에 대한 문제를 보다 개선할 수 있는 방법을 찾는 것은 매우 필요한 부분이라 할 수 있다. 이러한 문제를 해결하고자 하는 의도로 시작된 것이 바로 여기서 필자가 설명하려고 하는 CPFR(Collaborative Planning Forecasting & Replenishment, 이하 CPFR)이라는 개념이다. 1998년에 VICS CPFR guidelines이 발간된 이후로 CPFR의 개념은 미국 내에서 300여개가 넘는 기업에서 구현을 했거나 진행중에 있을 정도로 어느 정도 검증된 개념이라고 말할 수 있다. VICS의 자료에 의하면, 매장내의 재고율을 2~8% 개선하였으며, 공급망 전체에서는 10~40%의 재고감소 효과를 가져왔다고 보고하고 있다. 즉 협업을 통한 예측의 정확도를 높이고, 생산, 보충계획에 대해 공유하는 구조를 통해 재고의 비용을 혁신적으로 줄일 수 있었다는 것이다. SCM관련기관인 CSCMP(Council of Supply Chain Management Professionals)에서 정의한 CPFR에 대한 개념을 살펴보면 아래와 같다. Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) : 1) A collaboration process whereby supply chain trading partners can jointly plan key supply chain activities from production and delivery of raw materials to production and delivery of final products to end customers. Collaboration encompasses business planning, sales forecasting, and all operations required to replenish raw materials and finished goods. 2) A process philosophy for facilitating collaborative communications. CPFR is considered a standard, endorsed by the Voluntary Inter-industry Commerce Standards. 이를 쉽게 말하자면, 고객의 수요를 예측하고 이에 대한 재고를 보충하기 위해 각 거래처와 협력해서 이를 대처해 나가자는 의미인 것이다. 이와 관련해서 필자는 한가지 예시를 가지고 CPFR에 대해 보다 쉽게 이해할 수 있도록 설명하고자 한다. 어떤 A라는 사람이 자동차를 만들고 싶어 한다고 가정해 보자. 이 사람이 자동차를 만들기 위해서 필요한 것이 무엇일까? 그것은 자동차를 만들기 위한 각 부속품과 이를 조립, 생산할 수 있는 능력일 것이다. A씨는 자동차를 만들기 위해서 해당 부품들을 사서 모든 기능이 잘 작동하도록 설계대로 생산을 하였다. 이렇게 만든 자동차를 어느 날 전시회장에 출품했고, 여기에서 고객의 반응은 폭발적이었다. 고객은 다음과 같은 질문을 던졌다. (고객) “제가 주문한 자동차를 언제 받아볼 수 있을까요?” “혹시 주문한 자동차를 2주 뒤에 받아볼 수 있나요?” 위의 질문에 어떤 답을 해줄 수 있을 까? 아마도 A라는 사람은 다음과 같은 생각을 하지 않을까 싶다. (A씨) “자동차를 만들기 위해 필요한 부품이 현재 재고가 있는지, 그리고 그 부품이 언제쯤 받을 수 있을 지, 그리고 생산을 시작한다면 언제쯤 완료할까?” 이와 같은 질문에 대해서 스스로 해결할 수가 없기 때문에 A씨는 전화를 걸어서 부품공장에 확인을 해보았다. (A씨) “언제쯤 부품이 올 수 있을까요?” 라고 말이다. 자, 이제 부품업체의 입장에서 생각해 보자. K부품업체는 자동차에 필요한 유리를 생산하는 업체라고 가정해 보자. 이 업체는 품질이 좋기로 소문이 나 있어서 주변 자동차 생산 업체 및 건설업체에서 주문이 쇄도하고 있는 실정이다. 이 업체는 날마다 정해진 생산일정을 맞추기 위해 열심히 생산을 해나가고 있다. 이 때 A라는 사람으로부터 전화가 왔다. (A씨) “제가 자동차를 만들어야 하는 데 유리 100,000장을 언제까지 보내줄 수 있을까요?” 이 전화를 받은 K업체 담당자는 (K업체 담당자) “글쎄요, 일이 많아서 확답은 못 드리겠지만, 3주 정도 걸릴 것 같네요”라고 대답했다. 이와 같은 답변을 들은 A씨는 유리 부품뿐만 아니라, 다른 부품들에 대해 알아볼 것이다. 그래서 자동차를 만들 시간을 고민해 볼 것이고, 이를 아래와 같이 고객에게 설명할 것이다. (A씨) “ 대략 2달~3달 정도 걸릴 것 같습니다. 죄송합니다. 부품조달이 잘 안되어서요” 이 대답에 일부 고객은 실망하고 발길을 돌렸다. 위의 예와 관련하여 여기서 필자는 한가지 질문을 던져보도록 한다. “만약 고객이 전시회장에서 1,000대 정도 주문할 것으로 예측했다면 A씨는 어떻게 했을까?” 분명 A씨는 1,000대를 미리 생산을 할 수 있도록 계획을 세우고, 제품을 매장에 출시할 수 있도록 준비를 했을 것이다. 물론 이 경우에는 부품업체와의 전화통화가 이렇게 진행되었을 것이다. (미리 예측한 A씨) “저희 회사가 다음달에 프로모션을 하는데, 고객의 수요가 1,000대정도 예측됩니다. 이에 맞추어서 부품의 조달이 필요합니다. 가능한지요?” 이와 같은 질문을 받은 K업체 담당자는 생산계획을 재구성하여 일정을 조정할 것이라고 할 것이다. 물론 조금은 과장된 예이지만, 위의 예에서 필자가 강조하려고 했던 것은 고객의 수요예측과 협업이다. 수요예측을 할 때에 협업을 통해서 해야 한다는 의미는 위의 예에 적용시켜 설명해 보면 다음과 같다. 고객의 수요가 1,000대정도 될 것이라는 예측 값을 K 부품업체와 공유한다면, K 부품업체는 이를 반영한 유리생산계획을 세울 수 있을 것이다. 즉, 자동차 생산업체의 프로모션 예측 정보를 반영한 생산계획을 세울 수가 있는 것이다. 또한 K 부품업체 입장에서도 유리를 만들기 위한 원료조달 등이 필요할텐데 이 정보를 공유하고 협업하게 된다면 적시에 원료를 보충받을 수 있는 것이다. 이와 반대로 A씨 입장 즉, 자동차를 생산하는 입장에서도 고객을 잃지 않는다는 소중한 이점이 있다. 고객의 요구는 매우 다양한 경우가 있을 수 있기 때문에 이러한 요구에 보다 잘 대응하기 위해서는 협업이 필요성이 매우 중요한 것이다. CPFR의 필요성 협업과 관련해서 많은 비즈니스 방법과 이를 구축하려는 노력이 계속되어 왔다. 2006년 VICS에서 발표한 자료를 보면 협업과 가치와의 관계에서 CPFR이 어느 정도의 위치에 있는 지를 설명하고 있다<그림 2>. CPFR은 고도의 협업을 통해서 최고의 가치를 창출해 내자는 공급망에 대한 하나의 비즈니스 혁신방법이라 할 수 있으며, 특히 수요예측부분을 같이 협업하고, 이를 생산계획, 자재보충과 같은 분야에 정보를 동시에 공유함으로써 비용을 줄이자는 것이라고 할 수 있다. 앞서서 언급한 “Demand”, “Collaborate” 의 중요성 못지않게 공급 망 관리의 중요한 또 다른 측면이 있다. 그것은 바로 “Visibility”이다. 고객의 수요의 변화에 대해 가시성을 확보한다는 것은 매우 중요한 부분이다. <그림 3>은 2004년 AMR Research 자료로 고객의 수요가시성을 잘 확보하게 되면 보다 좋은 주문 충족률을 얻을 수 있다는 것을 보여주고 있다. 고객의 수요는 매우 빠르고 변동성이 크게 변화하고 있으며 이를 얼마나 빠르게 대응하느냐 하는 문제가 바로 경쟁우위를 확보하는 것과 직결된다고 할 수 있다. 이를 위해서는 CPFR이라는 것을 통해서 하나의 시스템으로 공동으로 협업하여 고객의 수요를 예측하고 이에 민첩하게 대응함으로써 제품을 적절하게 보충할 수 있어야 한다. 이처럼 적시에 제품을 보충할 수 있는 능력, 즉 고객의 주문에 잘 대응하는 능력은 기업의 전체 성과와도 직결된다. 아래 자료를 보면 주문충족률과 주당 순이익(EPS(Earning Per Share)), 이익률(Profit Margins), 총자산 이익률(Return on Assets)과의 상관관계를 조사한 자료이다. 각각 주문충족률이 향상되면 주당순이익, 이익률, 총자산 이익률이 선형으로 증가하는 것을 볼 수 있다. 다시 말하면 CPFR을 통해 고객의 주문에 적시 대응할 수 있도록 하는 것은 단순한 재고비용의 감소를 넘어서 기업의 성과지표에도 막대한 영향력을 미친다고 할 수 있는 것이다.<그림 4> CPFR의 구성요소와 프로세스 모델 지금까지 그 중요성을 언급한 CPFR에 필요한 구성요소에는 무엇이 있을까? 아래와 같은 5가지의 사항이 CPFR을 구축하는데 고려해야 할 요소이다. 크게 보면, 어떻게 협업을 할 수 있도록 할 것인지, 이를 통해 이루어지는 정보의 흐름의 가시성, 그리고 수요에서부터 공급계획까지의 연동이 필요하다는 것을 강조하고 있다. -Requires Partnering: 높은 수준의 협업 관계를 구축할 수 있는 기반 -True Demand: 소매점 수준의 소비자료까지 가시화를 확보 -Value Proposition: 파트너와 함께 얻을 수 있는 중요한 가치 창출 제공 -Process & Technology: 표준 프로세스를 사용하고 커뮤니케이션을 위한 인터넷기반의 솔루션 -Link-demand and Supply Planning: 고객의 수요와 공급계획 간의 연동 위에서 설명한 CPFR을 구축하기 위한 프로세스 모델은 어떻게 구성되는지 살펴볼 필요가 있다. VICS에서는 아래의 그림과 같은 가이드라인을 제시하였다. 크게 4단계로 나뉘는데 1) 전략 및 계획 단계, 2) 수요 & 공급관리 단계, 3) 실행단계, 4) 분석 단계로 나뉘며 이를 순환하는 구조로 되어 있다. 또한 생산자와 소매자간의 관계에서 어떤 일이 행해져야 하는 지가 나타나 있다.<그림 5> 앞서서 말한 CPFR의 4단계 절차 안에는 세부적으로 8개의 단계로 구성되어 있다. 이를 좀 더 자세히 살펴보면 다음과 같다. 1) Manufacturer(생산자)는 회계계획을, 그리고 Retailer(소매자)는 벤더관리를 서로 공유하여 Collaboration Arrangement(협업 조정)를 진행하도록 한다. 2) Manufacturer(생산자)는 Market 계획을, 그리고 Retailer(소매자)는 카테고리관리를 서로 공유하여 Joint Business Plan(공동 사업계획)을 진행하도록 한다. 3) Manufacturer(생산자)는 시장자료 분석을, 그리고 Retailer(소매자)는 POS 예측정보를 서로 공유하여 Sales Forecasting(판매예측)을 진행하도록 한다. 4) Manufacturer(생산자)는 수요계획을, 그리고 Retailer(소매자)는 보충계획을 서로 공유하여 Order Planning / Forecasting(주문계획 및 예측)을 진행하도록 한다. 5) Manufacturer(생산자)는 생산 및 공급계획을 그리고 Retailer(소매자)는 구매정보를 서로 공유하여 Order Generation(주문 발생)을 진행하도록 한다. 6) Manufacturer(생산자)와 Retailer(소매자)의 각각의 물류 / 수배송 정보를 공유하여 Order Fulfillment(주문이행)을 진행하도록 한다. 7) Manufacturer(생산자)는 예외 감지사항을, 그리고 Retailer(소매자)는 매장 내 예외 정보를 서로 공유하여 Exception Management(예외관리)를 진행하도록 한다. 8) Manufacturer(생산자)는 고객의 성과점수를, 그리고 Retailer(소매자)는 공급자의 성과점수를 서로 공유하여 Performance Assessment(성능평가)를 진행하도록 한다. 위와 같은 8단계를 거치며 제조업체와 소매업체 그리고 고객은 각각의 Win-Win 전략으로 향상될 수 있으며 최종적으로 공급망 전체의 비용감소 및 가시성 향상의 이점을 가져올 수 있다. CPFR의 Benefit CPFR은 Retailer와 Supplier 모두에게 이윤을 가져다주는 개념이다. 이는 1998년 이후 많은 기업들이 진행한 CPFR프로젝트를 통해서 살펴볼 수 있으며 본 장에서는 VICS에서 발표한 2006년 CPFR Benefit 자료를 통해 살펴보고자 한다. 1. Retailer의 Benefit <그림 6>은 CPFR을 통해 Retail가 얻은 이점에 대해 설명하고 있다. 자료에서 보는 것과 같이 크게 3가지 부분에서 개선이 되었다. 이는 매출향상, 재고절약, 운영비용 감소 순으로 나타났으며 가장 개선이 두드러진 매출향상의 경우에는 주문이행과 프로모션을 부분에서 각각 많은 개선이 되었다. 또한 재고 절약부분에서는 운반비용, 재고처분비용, 보관비용측면에서 개선효과를 보였다. 마지막으로 운영비용의 감소 부분은 창고운영 인력의 감소로 인하여 비용측면의 효과를 가져왔다고 본 자료는 설명하고 있다. 2. Supplier의 Benefit Retailer와 마찬가지로 Supplier도 많은 이점을 가져다 준다고 <그림 7>은 설명하고 있다. Supplier의 경우에는 재고절약과 운영비용의 감소가 가장 두드러진 개선효과였으며 매출 증대도 개선효과 중 하나로 조사되었다. 재고절약 부분에서는 운반비용, 결품, 보관비용 등의 부분에서 개선이 되었고, 운영비용에서는 실제고객의 수요와 밀접하게 연동되어 있다는 점이 생산계획의 향상을 가져오게 하였고, 또한 창고관리 비용에서도 많은 개선을 나타내었다. 마지막으로 프로모션 등을 통한 매출증대에도 일정부분 개선이 된 것으로 나타났다. 향후 전망 지금까지 살펴본 CPFR은 협업을 통해 고객의 수요에 잘 대응하고 이를 적시에 대응하기 위한 개념이라고 할 수 있다. 이와 같은 개념은 계속해서 진화해 나아가고 있으며 많은 Best-Practice를 통해 적용되어 나아가고 있다. 또한 서두에 언급했던 최근의 공급망 관리의 커다란 키워드에 대해 CPFR이란 기법은 최근의 이와 같은 상황을 만족하기 위해 좋은 방법이라 할 수 있겠다. 이에 덧붙여 언급하자면, 최근의 Aberdeen Group에서 발표한 자료를 보면 지금까지 설명한 CPFR이란 개념이 앞으로 어떻게 발전되어 갈지를 살펴볼 수 있다. 그 개념은 바로 수요기반의 공급망 관리, “DDSN(Demand Driven Supply Network)”이라는 개념이다. 이 개념은 공급망 관리의 선진 기업 등으로부터 최근 화두가 되고 있는 개념으로 국내에서도 그 중요성이 인식되어 가고 있다. <그림 8>과 같이 수요와 공급 그리고 제품의 3가지 영역으로 나뉘었던 것을 각각 하나로 묶어서 협업하여야 한다는 것이다. 이를 위해서는 고객의 수요를 예측하는 것부터 주문, 생산, 공급, 배송에 이르기까지 하나의 수요기반의 단일화된 시스템으로 가야하며, 제품의 가격을 수요기반으로 탄력적으로 운영함으로써 매출을 극대화해야 한다는 것이다. 마지막으로 요약해서 말하자면 앞으로의 공급망은 ‘수요기반’이라는 개념이 모든 공급망 운영에 기본이 되어야 한다는 것이고, 그 시작을 지금까지 설명한 CPFR을 통해 실현해 나간다면 최근의 급변하는 상황 속에서 기업의 경쟁우위를 지닐 수 있는 도구가 될 것이다. <저작권자 ⓒ 월간 물류매거진(www.ulogistics.co.kr) 무단전재 및 재배포금지> |
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