| 공급사슬관리는 일시적이 아닌 지속적이어야 한다 | |||
 
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연재 / 효율적인 SCM 구축을 위한 제3자물류 활성화 방안 공급사슬관리는 일시적이 아닌 지속적이어야 한다 최근 세계적인 우량기업들은 고객서비스와 비용측면의 경쟁위를 확보하기 위해 SCM을 도입하고 있다. SCM을 통해 기업은 핵심사업에 주력하기 위해 아웃소싱을 활용하고 있다. 이에 상공회의소는 기업들이 물류혁신과 SCM 구축을 통해 글로벌 경쟁력을 확보하고, 기업가치를 극대화할 수 있는 기반을 조성할 수 있도록 ‘효율적인 SCM 구축을 위한 제3자물류 활성화 방안’을 발간했다. 본지는 이를 발췌 연재한다. <편집자 주> 2) 공급망 관리의 성공적인 조건 공급사슬관리란 기존 조직의 경계를 넘어 서로 다른 조직 간에 부가가치 활동을 어떻게 조정하고 통합할 것인지를 다루기 때문에, 무엇보다 최고 경영자의 지원이 확보되어야 한다. 적절한 목표가 설정되어 있을 경우 부가가치 활동을 통합하기 위한 Fawcett는 다음 4가지 전략의 도입 여부가 공급사슬관리의 성공적인 도입을 결정한다고 보고 있다. (1)조직 간 프로세스 통합 프로세스 통합은 기존의 역할이나 책임에 관계없이 해당 활동을 최적의 공급사슬 구성원이 수행함으로써 공급사슬 효율성을 최적화 하려는 전략이다. 이를 위해서는 우선 리드타임, 재고수준, 핵심 부가가치 활동의 역할 등을 포함하는 프로세스 지도(process maps)를 도출하여야 한다. 이러한 지도들은 총비용과 사이클타임에 대한 분석을 가능케 함으로써 기존의 역할과 책임들이 과연 어떤 공급사슬 구성원에게 이전되는 것이 가장 적합한지를 판단할 수 있도록 한다. 예를 들어, 일부 구매조직은 핵심 공급자들과 함께 전체 구매소요를 파악하고 공급사슬의 1차 및 2차 공급자에 걸쳐 수요를 통합함으로써 레버리지를 증가시킬 수 있다는 것을 발견하였다. 1차 공급자들을 대신하여 2차 공급자들과 직접계약을 체결함으로써 구매조직이 전체 공급사슬의 효율성 증대를 도모할 수 있다. 이러한 2차 구매계약은 공급사슬 구성원 사이에 역할과 책임을 이전하는 대표적인 예라 할 수 있다. (2)정보시스템 지원 정보교환은 다양하고 가끔은 지리적으로 분산된 공급사슬 구성원들을 연결하는 역할을 한다. 정보의 공유에는 두 가지 이슈가 있다. 첫째는 관계의 강점과 신뢰에 바탕을 둔 의지이다. 많은 기업들은 공급자와 수요패턴과 같은 민감한 정보를 공유하는 것을 꺼려하게 된다. 반대로 공급자는 기술이나 비용구조를 고객과 공유하는 것을 꺼려하게 된다. 둘째는 연결성에 대한 문제로 적시에 정확하고 신뢰도를 가진 정보를 공유할 수 있는 적절한 정보시스템 플랫폼을 갖추고 있는가 하는 것이다. 정보공유의 수준이 낮으면 공급사슬 전방에 재고가 증가할 수 있다. 또한 정보공유는 연기(postponement), 연속재고보충(continuous replenishment, CR) 또는 여타 시간기반(time-based) 경쟁전략을 통해 사이클타임을 압축하는 핵심 요인이다. 일부 선도기업의 경우 완전한 주문 이력과 예측 수요패턴과 같은 자료를 공급자와 공유하는 웹 기반 정보시스템을 개발 운영하고 있다. (3)성과측정시스템 올바른 전략적 방향을 설정하고, 경로 구성원 사이의 통합을 촉진하고, 지속적인 프로세스 개선을 위해서는 적절하고 일관된 성과측정이 공급사슬 구성원 간에 이루어져야 한다. 성과측정은 핵심 고객의 니즈를 구체적으로 파악할 수 있도록 해주며, 공급사슬 구성원의 부가가치 역량을 이해할 수 있도록 하고, 공급사슬 전반의 행동에 대해 영향을 미칠 뿐만 아니라; 공급사슬 활동의 결과와 관련한 정보를 제공해 준다. 최근 구매 분야에 있어서 공급자 측정시스템이 확산되고 있다. 가장 널리 사용되는 기법으로 공급자 성과 스코어카드를 들 수 있다. 이러한 스코어카드는 기업의 규모나 공급사슬 내의 위치에 관계없이 적용할 수 있다. 많은 기업들이 성과 평가 결과의 요약자료를 웹에 게시하여 공급자들이 자신들의 상대적인 성과를 진단할 수 있도록 하고 있다. 총비용분석이나 ABC(actvity-based costing) 등의 기법도 확산되고 있으며, 이들 기업들을 활용하여 구매자들은 제품, 공급자, 경로 수익성 등을 보다 구체적으로 평가할 수 있는 기반을 갖추게 되었다. (4)제휴 관리(alliance management) 제휴 관리 또한 통합적 메커니즘의 실현을 위해 중요한 부분을 차지한다. 제휴(alliance)란 두 조직이 상호 편익을 얻기 위해 보다 밀접하게 업무를 수행하는 공식적인 협약의 형태라 할 수 있다. 특히 공급사슬관리에 있어서는 기존의 구매자/공급자 쌍무적인 제휴를 전체 공급사슬 구성원 간의 제휴로 확대되어야 한다. 공급사슬 통합과 공급사슬관리 전략의 차원에서 구매자/공급자 제휴는 매우 중요한 과제로, 개략적으로 다음과 같은 요건을 갖추는 것이 필요하다. ·제휴 파트너의 선정을 위한 명확한 가이드라인과 절차의 활용 ·제휴를 모니터링 할 수 있는 명확한 가이드라인과 절차의 활용 ·보다 우수한 역량을 갖추기 위한 제휴 파트너간 경험과 자원의 공유 ·위험과 보상의 공유 ·장기적이고 공식적인 계약관계의 수립 3) 공급망 관리의 도입 프로세스 공급망관리 도입 프로세스는 경영환경, 기업의 역량, 기업이 추구하는 목표에 따라 다양하게 전개될 수 있다. 도입 프로세스는 한 단계가 완전히 완성되어야 다음 단계로 진행할 수 있는 것이 아니며 반드시 순서대로 수행할 필요도 없다. 공급사슬관리의 도입에서 가장 중요한 것은 경영자의 의지이며 수행 상에 발생하는 문제점들은 지속적인 프로세스를 통해 수정 보완되어야 한다. 공급사슬관리 도입 프로세스를 대략적으로 10단계로 나누어 살펴보면 다음과 같다. (1)교육 프로그램 작성 공급사슬관리에 대한 교육은 전체 공급사슬에 걸져 이루어져야 한다. 교육이 제대로 되지 않으면 각 조직의 직원들은 공급사슬관리의 전체 프로세스와 업무의 우선순위를 제대로 이해하지 못하고 부가가치를 창출할 수 있는 프로세스는 간과한 채 공급사슬에 별다른 영향을 주지 못하는 사소한 문제의 해결에만 집착하게 된다. 예컨대 재고관리 담당자는 재고비용의 감소에만 집착하여 수배송 및 서비스 수준을 오히려 떨어뜨릴 수 있다. 교육의 대상자는 크게 세 그룹으로 나눌 수 있다. 첫 번째 그룹은 각 조직의 최고 경졍진이며 이들에 대한 교육은 공급사슬관리의 개념과 목표에 대한 이해에 초점을 둔다. 두 번째 그룹인 프로세스팀은 공급사슬의 전략을 수행하고 이를 경쟁 우위의 원천으로 변화시키는 일을 하며 공급사슬관리의 원리, 팀 관리 기법, 네트워킹 기술에 대한 철저한 지식을 갖추어야 한다. 교육의 목표는 품질관리, 부가가치 창출 관리, 프로세스 혁신에 대한 개념을 융합하는 방법에 초점을 둔다. 세 번째 그룹은 프로세스 팀을 지원하는 인력과 공급사슬 프로세스에 직접적인 관련이 없는 나머지 인력이다. 이들은 자신의 일상적인 업무가 어떻게 공급사슬의 경쟁력에 영향을 미치는지에 대해 철저히 이해하고 있어야 한다. (2)공급사슬의 비전 확립 공급사슬관리 프로젝트를 시작하기 전에 공급사슬 전체에 걸쳐 공유된 비전을 확립하는 것이 무엇보다 중요하다. 효과적인 비전을 개발하기 위해 기업들은 전통적인 사고방식과 현재 보유하고 있는 경쟁력의 가치에 대한 한계를 벗어날 수 있도록 변화하여야 한다. 가장 중요한 변화 중 하나는 기업을 프로세스와 핵심역량의 결합체로 보고 기업이 가질 수 있는 기회의 범위를 넓히는 것이다. 또 다른 변화는 개별기업 하나의 창문이 아니라 공급사슬 전략의 스펙트럼을 통해 미래를 볼 수 있는 능력을 배양하는 것이다. 공급사슬관리의 전략적인 비전은 기업내부 및 기업간 마케팅, 제품개발, 제조, 유통 기능들이 밀접하게 통합될 때 이루어진다. (3)경쟁 전략의 평가 공급사슬관리를 성공적으로 도입하기 위해 기업들은 현재 수행하고 있는 전략의 장점과 단점을 지속적으로 평가할 수 있는 프로세스를 갖추어야 한다. 전략을 효과적으로 평가하기 위해서는 먼저 부가가치 창출 프로세스, 고객 요구에 대한 이해, 경쟁자의 능력 등을 명확히 파악하고 현재 보유하고 있는 자원의 능력을 평가하여야 한다. 전략 평가의 목적은 가치 창출 전략 매트릭스를 작성하고 향후 지향해야할 방향을 설정하는 것이다. 예컨대 공급사슬이 저비용 고품질 상품의 제공자일 것인지 아니면 혁신적인 상품 및 서비스 제공자로서 경쟁할 것인지를 결정하는 것이다. (4)공급사슬관리의 부가가치 창출 전략 개발 부가가치 창출 전략의 개발은 공급사슬 네트워크의 전략적인 방향을 설정하고 공급사슬의 구성원들이 채널 전략을 이해할 수 있도록 해준다. 운영 측면에서 부가가치 전략 개발은 기업간 운영의 통합, 품질, 혁신 역량, 비용 절감, 유연성과 신뢰성 확대 등에 초점을 둔다. 공급사슬 프로세스 측면에서는 채널의 역량과 기술 및 물적 자원의 범위를 확장하고 상호 부족한 능력을 보완하기 위해 제휴에 중점을 둔다. 공급사슬의 부가가치 창출은 채널 전반에 걸쳐 인적/기술적 자원을 개발함으로써 실현된다. 운영과 전략적 프로세스의 지속적인 향상을 위해서 성과 측정 및 피드백 메커니즘을 확보하고 있어야 한다.<FRAMEBREAK>(5)최적의 파트너 구성 공급사슬의 전반적인 비전과 전략이 수립되면 개별기업들은 최적의 파트너를 선정할 수 있는 기준을 가지고 있어야 한다. 현재의 공급사슬 파트너들을 철저히 평가하고 만일 적정한 파트너가 부족하다고 판단되면 다른 공급사슬의 기업, 심지어 경쟁자라도 편입시켜야 한다. 여하튼 전체 채널은 시너지를 발생시켜 다음 경쟁 단계로 움직일 수 있는 능력을 갖추어야 한다. (6)최고 경영진의 적극적인 참여 공급사슬의 각 기업 최고 경영진의 적극적인 지원과 참여가 없으면 공급사슬 관리의 구축은 완성되지 않고 일부에서만 가능할 것이다. 기업 내부적으로 경영진은 모든 운영의 성과를 지속적으로 향상시키기 위해 TQM, 프로세스 리엔지니어링, 핵심역량 강화를 지도할 수 있는 준비를 갖추어야 한다. 채널 상에서는 다른 파트너와 밀접하게 공동으로 일할 수 있는 준비를 갖춰 기업간 운영의 연계, 제품 공동개발, 데이터베이스 네트워킹, 공급사슬관리 프로세스 팀 설립 및 운영 등을 촉진시켜야 한다. (7)공급사슬관리의 조직구조 개발 공급사슬관리는 각 기업의 조직이 계층적이거나 부서간 정보 공유가 이루어지지 않는다면 성공적으로 구축되지 않는다. 효과적인 조직은 대화채널의 개방, 부서간 장벽의 철폐, 전체 프로세스에 대한 이해를 유지하기 위해 노력한다. (8)정보 네트워크 구성 공급사슬의 참여자들은 정보통신기술을 이용해 공급사슬 상의 다양한 정보 인프라를 효과적으로 연계하고 표준화된 전산 환경을 제공할 수 있는 정보 네트워크를 구축하여야 한다. 이러한 정보 네트워크를 통하여 개별기업이 가지고 있는 각기 다른 정보체계에도 같은 응용 프로그램을 이용할 수 있다. (9)공급사슬관리 구축 전략 수립 공급사슬관리의 구축은 일정기간에만 하는 것이 아니라 시장에서의 경쟁 우위를 지키기 위해 지속적으로 추진하는 부가가치 창출 프로세스이다. 이러한 관점에서 공급사슬관리의 구축은 경쟁 시장에서의 우위를 확보하기 위한 관문으로 이해되어야 한다. (10)공급사슬관리 성과 측정 시스템 개발 공급사슬관리 전략의 지속적인 성공은 효과적인 성과측정의 개발 및 적용으로 유지될 수 있다. 프로세스 팀은 운영과 전략 측면에서 공급사슬관리의 수행에 대한 실질적인 성과 및 상세한 데이터를 보여줄 수 있는 효과적인 성과측정 프로그램이나 매트릭스를 개발하여야 한다. 성과측정은 개별기업의 성과에 너무 초점을 맞추지 말고 채널 전의 관점에서 수행되어야 한다. <다음호에 계속> <저작권자 ⓒ 월간 물류매거진(www.ulogistics.co.kr) 무단전재 및 재배포금지> |
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