| SCM 도입, 리드타임·생산성 등 10~20% 개선 | |||
 
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연재 / 효율적인 SCM 구축을 위한 제3자물류 활성화 방안 SCM 도입, 리드타임·생산성 등 10~20% 개선 최근 세계적인 우량기업들은 고객서비스와 비용측면의 경쟁우위를 확보하기 위해 SCM을 도입하고 있다. 또한 SCM을 통해 기업은 핵심사업에 주력하기 위해 아웃소싱을 활용하고 있다. 이에 상공회의소는 기업들이 물류혁신과 SCM 구축을 통해 글로벌 경쟁력을 확보하고, 기업가치를 극대화할 수 있는 기반을 조성할 수 있도록 ‘효율적인 SCM 구축을 위한 제3자물류 활성화 방안’을 발간했다. 본지는 이를 발췌 연재한다. <편집자 주> Ⅰ. SCM의 발전 추이와 동향 1. 공급망 관리(SCM)의 이해 1) 공급망 관리(Supply Chain Management)의 개념 최근 기업들은 디지털 기술의 발달에 의해 내부적으로는 기업기능이 핵심기능으로 전문화되고, 외부적으로는 고객 needs의 다양화로 인한 글로벌 경쟁이 심화되고 있다. 급변하는 시장 환경에서 경쟁우위를 점하기 위해 기업들은 이제까지의 부분적이고 한계적인 경영혁신 방법과는 차원이 다른 새로운 경영혁신을 요구받고 있다. 기업이 경쟁우위를 확보하기 위해서는 기본적으로 경쟁력있는 상품과 서비스를 공급할 수 있는 능력을 갖추는 것이 중요하다. 이와 함께 가치창출의 원천이 되는 고객의 수요를 정확히 예측하고, 변화하는 고객 수요에 신속히 대응할 수 있는 능력을 갖춰야 한다. 이러한 능력을 갖추기 위해, 기업들은 자사의 핵심능력을 강화하는 내부적인 노력과 함께, 공급사, 자사, 고객을 연결하는 공급사슬(supply chain)을 통한 상품(products), 서비스(service), 정보(information), 현금(cash)의 흐름을 총체적인 관점에서 통합하고 관리하는 것이 중요하다는 사실을 인지하게 됐다. Global Supply Chain Forum에 의하면, 공급사슬관리(SCM)란 “고객 및 이해 관계자들에게 부가가치를 창출할 수 있도록 최초의 공급업체로부터 최종 소비자에게 이르기까지의 상품, 서비스 및 정보의 흐름이 이루어지는 비즈니스 프로세스들을 통합적으로 운영하는 전략”이라고 정의하고 있다. 또한 Simchi-Levi는 공급사슬관리란 “고객의 요구를 만족시키면서 시스템 전반의 비용을 최소화하기 위해, 제품이 적정한 수량으로, 적정한 장소로, 적정한 시기에 생산, 유통될 수 있도록 공급업체, 제조업체, 물류업체, 소매업체들을 효율적으로 통합하기 위한 일련의 접근방법”이라고 정의하고 있다. 공급사슬관리는 로지스틱스 관리와 유사한 개념으로 받아들여지기도 한다. Council of Logistics Management(CLM)에 의하면, 로지스틱스란 “고객의 요구를 충족시키기 위한 목적으로 공급지에서 소비지까지 원자재, 중간재, 최종재 및 관련 정보의 효율적이고 비용 효과적인 흐름과 저장을 계획, 실행, 통제하는 프로세스”라고 정의하고 있다. 위 두 정의에서 볼 수 있듯이 공급사슬관리와 로지스틱스 관리는 비용절감과 서비스 수준 향상을 위해 시스템내의 각기 다른 구성요소간의 통합을 강조하고 있다는 점에서 두 개념은 공통점을 가진다고 볼 수 있다. 하지만 로지스틱스 관리가 주로 특정기업의 물류프로세스의 통합관리에 초점을 두는 반면, 공급사슬관리는 공급사슬내의 참여 기업간 물류프로세스의 통합관리에 초점을 둔다는 점에서 두 개념은 차이점을 가진다고 볼 수 있다. 이러한 차이점을 고려해 공급사슬관리를 로지스틱스 관리의 확장된 개념으로 받아들이는 것이 최근의 경향이다. 최근 CLM은 로지스틱스를 “고객의 요구에 부응하기 위해 공급지에서 소비지까지 상품, 서비스 및 관련 정보의 효율적이고 효과적인 흐름과 저장을 계획, 실행, 통제하는 공급사슬 프로세스의 한 분야”라고 새롭게 정의한 바 있다. 공급사슬관리(SCM)는 고객, 공급업체, 제조업체 및 유통업체로 이루어지는 네트워크에서의 자재, 정보 및 재무 흐름을 다룬다. 자재의 흐름은 사슬을 통한 공급업체에서 고객으로의 물리적인 제품의 흐름과 함께 반품, 서비스, 리사이클링, 폐기에 따른 역 흐름을 포함한다. 정보의 흐름은 주문정보의 전송, 배달상태 등을 다룬다. 재무흐름은 신용상태, 지불일정 등을 다룬다. 이들 흐름은 기업내 및 기업간 복수의 관련 부서에 걸쳐 발생하게 된다. 따라서 기업내 및 기업간에 이루어지는 이러한 흐름들을 조정 및 통합이 효과적인 공급사슬관리의 핵심이 된다. 2) 공급망 관리의 발전 과정 미국에서 기업 활동과 관련해 물류의 중요성이 인식되기 시작한 시점은 1950년대 중반부터라고 볼 수 있다. 이 시기는 기업경영에 있어서 마케팅의 중요성이 인식되고, 그 개념이 학문적으로 정립된 시기였다. 그러나 이때까지도 기업은 물류문제 보다는 구매문제에 더 관심을 가졌으며, 물류의 중요성이 널리 인식되지는 못했다. 그러나 2차 대전 이후 빠르게 성장하던 경제가 침체기에 접어들고 기업이 장기적인 불황에 빠져들면서 기업들은 생산성을 향상시킬 수 있는 새로운 접근방법을 모색하게 됐는데, 이때부터 물류부문이 비용절감을 이룰 수 있는 중요한 분야가 될 수 있는 것을 인식하기 시작했다. 물류가 기업경영에 본격적으로 도입된 가장 큰 동기는 1970년대 초에 있었던 오일쇼크 사태일 것이다. 이 당시 유가상승의 급등은 수송비용의 증가를 가져왔고 더불어 자본비용의 증가를 가져왔는데, 이로 인해 경영자들은 물류부문이 비용절감에 중요한 역할을 한다는 것을 인식하게 됐다. 이 시기에 들어서 1950년대에서 1970년대에 걸쳐서 형성된 물류의 개념과 원리가 실제 기업경영에 도입됐다. 물류의 개념과 원리가 발전해 현재의 공급사슬관리가 등장하기까지의 발전과정은 크게 다음과 같은 단계로 나누어 볼 수 있다. 첫 번째 단계는 1970년대 이전까지로, 물류문제에 대한 인식단계이다. 이 기간 동안 물류는 단순히 수송, 보관 등 생산과 판매를 위한 상품의 이동과 보관을 담당하는 말단의 운영활동으로 간주됐다. 미국에서는 1963년 NCPDM(National Council of Physical Distribution Management)이 창설되면서 물류분야에 대한 구체적인 연구와 조사가 진행됐다. NCPDM은 물류(Physical Distribution)란 “생산지에서 소비지까지 원재료, 제공품 및 완제품의 효율적인 흐름을 계획, 실행, 통제하기 위해 두가지 또는 그 이상의 관련 활동들을 통합하는 과정”이며, 구체적으로 이러한 활동에는 고객서비스, 수요예측, 정보전달, 재고관리, 자재취급, 주문처리, 부품 및 서비스 지원, 공장 및 창고 입지선정, 조달, 포장, 반품처리, 폐기물 처리, 운송, 창고관리 및 보관 등이 포함된다고 정의했다. 이때는 기업들이 운송관리의 합리화, 창고관리의 효율화, 재고비용의 절감 등 주로 기능별 물류비용의 감소에 초점을 둔 시기라고 볼 수 있다. 두 번째 단계는 1970년대에 들어서 총 비용관리(Total Cost Management)에 초점을 둔 시기라 할 수 있다. 이 시기에는 개별 물류기능들을 통합함으로써 운송, 창고, 재고, 고객서비스 간의 상호작용을 더욱 밀접하게 관리할 수 있게 만들고 각 기능을 어떻게 전체적인 시스템 관점에서 최적화시킬 수 있는 가에 대한 관심을 둔 시기였다. 이러한 총 비용관리의 개념이 세 번째의 로지스틱스 관리(Logistics Management)의 개념으로 정립된 것이 1980년대 들어서이다. 기업들은 물류를 합리화하기 위해 기존에 분단됐던 물류기능을 통합하고, 이를 위한 물류조직을 만들기도 하는 등 나름대로 노력을 기울이고 있다. 그러나 물류부문에서 재고를 줄이려고 해도 마음대로 되지 않는 경우가 많다. 이는 생산부문과 판매부문이 협력하지 않기 때문이다. 생산부문은 가동률과 생산성에 초점을 두기 때문에 가능한 제품을 계속해 대량생산하려는 경향이 있다. 반면 판매나 구매부문은 제품이나 원재료가 결품되는 일이 없도록 가능한 재고를 많이 가지고 가려는 경향이 있다. 이러한 이유로 물류비용에 초점을 두어 주로 기능별 물류효율화를 추구하던 물류관리에 대한 새로운 접근이 필요하게 됐다. 로지스틱스 관리는 기업 전체의 물류프로세스를 효율화해 부분 최적화보다는 전체 최적화를 추구하는 개념이다. 특히 정보기술의 발전으로 기업내 부문간 정보교환이 용이하게 되면서 이러한 통합적인 물류관리의 도입이 빠르게 확산됐고 실제 기업의 물류프로세스를 개선하는데 기여한 것으로 나타났다. 네 번째 단계는 1990년대 이후 전술한 공급사슬관리(Supply Chain Management)의 개념이 기업경영에 도입된 시기이다. 3) 공급망 관리의 중요성 ·공급사슬관리의 도입은 다음과 같은 관점에서 기업의 경쟁우위를 확보할 수 있는 기회를 제공하게 된다. ·보다 경쟁력 있는 가치를 제공하면서 고객의 수요에 신속히 대응할 수 있다. ·비용을 절감하고 이익을 증대시킨다. ·경쟁력을 갖춘 경로 파트너(channel partners)와 협력관계를 통해 장래 경쟁우위를 확보할 수 있다. ·위험을 감소시킬 수 있다. 이러한 경쟁기회를 확보하기 위해 많은 기업들이 경쟁전략 도입에 있어서 공급사슬관리에 높은 우선순위를 부여하고 있다. 공급사슬관리를 효과적으로 추진하고 있는 기업들은 상품개발 리드타임의 단축, 생산성의 향상, 품질의 개선 등 많은 편익을 얻고 있으며, 이들 분야에서 10~20% 정도의 개선효과를 달성하고 있는 것으로 나타나고 있다. Kurt Salmon Associates의 연구결과에 따르면 미국 식품산업에서 효과적인 공급사슬관리 전략을 도입할 경우 전체 비용의 10.8%에 달하는 연간 300억 달러를 절감할 수 있는 것으로 분석하고 있다. 또한 원자재 구매에서 판매대금 회수까지 소요되는 시간을 나타내는 현금화 사이클타임(cash-to-cash cycle time)도 효율적인 기업과 평균적인 기업간에 40~65%의 차이가 있는 것으로 조사되고 있다. 즉, 공급사슬에 대한 효율적인 관리가 기업의 경쟁력 확보에 매우 중요한 영향을 미칠 수 있다는 것을 보여주고 있다. 2. 공급망 통합전략과 도입방향 1) 공급망 통합 전략 (1) 공급사슬 통합을 구현하는 요소 글로벌 공급사슬 환경에서 계속 증가하는 고객 수요 및 제품 수는 공급사슬에 참여하는 파트너들 간의 결속력 있는 통합을 요구하게 된다. Hau Lee는 이러한 공급사슬 통합을 구현하는 3가지 핵심적인 차원을 제시했는데, ▲정보의 통합 ▲업무의 조정 ▲조직간 연계가 그것이다. 정보의 통합(information integration)이란 공급사슬 구성원들 간의 정보와 지식의 공유를 의미한다. 이들은 수요정보, 재고상태, 용량계획, 생산일정, 판촉계획, 수요예측, 수송계획 등을 공유하며, 예측과 재고보충을 위해 서로 협력하게된다. 업무의 조정(coordination)이란 공급사슬 구성원간에 의사결정 권한, 업무, 자원을 최적으로 재배치하는 것을 의미한다. 예를 들면, 한 업체가 전통적으로 재고보충계획을 직접 수립해 왔던 방식을 포기하고 공급업체에게 재고보충과 관련된 의사결정 권한을 위임할 수 있다. 기업들은 또한 공급사슬 전체의 효율을 높이기 위해 그들이 수행하는 업무를 이전시킬 수도 있다. PC 산업의 channel assembly 방식이 그 예가 될 수 있다. (2) 정보의 통합 정보의 통합은 공급사슬통합을 위한 기반이 된다. 기업들이 자재, 정보, 재무 흐름을 조정하기 위해서는 공급사슬 상태를 파악할 수 있는 정보에 대한 상시 접근이 가능해야 한다. 정보의 통합없이는 전반적인 공급사슬통합의 효과를 기대하기 어렵다. 통합의 1단계는 공급사슬 구성원간 수요정보의 공유이다. 실제 일부 전문가들은 공급사슬의 모든 활동이 반드시 실제 고객의 니즈(needs)에 기초해야 한다는 것을 강조하기 위해 공급사슬관리를 수요사슬관리(demand chain management)라고 부르기도 한다. 즉 고객의 주문이 나머지 공급사슬의 활동을 좌우한다고 보는 것이다. 정보교류는 ‘bullwhip effect’로 알려진 공급사슬상의 수요왜곡현상을 해결할 수 있는 효과적인 대안이다. 이를 위해 하류업체는 고객 또는 고객의 고객에 대한 매출정보를 상류업체와 공유하게 되며, 이러한 정보공유의 범위가 클수록 bullwhip effect의 영향이 낮아지게 된다. 이와 유사하게 상류업체는 재고수준, 생산능력, 수송계획 등의 공급능력에 대한 명확한 그림을 가짐으로써 과다주문과 같은 비효율적 행위를 최소화할 수 있게 된다. 나아가 공급업체는 자신의 재고 및 생산능력 정보뿐만 아니라 자신들의 공급업체에 대한 데이터도 공유할 수 있다. 이상적인 공급사슬 하에서는 모든 정보가 공급사슬 전반에 걸쳐 투명하게 된다. (3) 업무의 조정 정보와 지식의 공유가 어느 단계까지 이루어지면, 공급사슬 파트너들은 보다 높은 수준의 통합을 진행할 수 있게 된다. 즉 상호간에 의사결정 권한, 업무, 자원 등의 교환 등 관련 업무에 대한 조정을 추진하게 된다. 의사결정 권한의 교환을 위해서는 기본적인 조건으로의 정보통합과 함께 보다 높은 수준의 상호신뢰가 요구된다. 마약 특정 공급사슬파트너가 다른 파트너에 비해 보다 우수한 의사결정을 내릴 수 있고, 이러한 의사결정이 한 파트너에 의해 다른 파트너로 위임된다면, 전반적인 공급사슬 효율성이 증대될 것이다. 다음 단계는 업무(work)의 재조정이다. 이는 전체 공급사슬의 효율성을 높이기 위해 공급사슬 파트너들 간에 물리적인 활동들을 재분배하는 전략이다. 마지막으로 아웃소싱모델(outsourcing model)에서는 제조업체가 판매 및 고객서비스를 담당하고 채널은 제품 고객화 및 배달을 담당하는 방식을 취한다. 이러한 업무의 재배치는 웹을 통한 고객의 직접구매의 진전에 따라 가속화되고 있다. (4) 조직간 연계의 중요성 정보의 공유, 업무의 조정만으로는 완전한 공급사슬의 통합을 구현할 수 없으며 조직적 요소가 개입되어야 한다. 조직관계의 연계를 위해서는 공급사슬 전체에 걸친 성과측정지표이 설정이 요구된다. 통합이 진전될수록 전통적인 내부 성과측정지표의 유용성이 떨어지게 된다. VMI 프로그램의 경우를 예로 들면 재고관리의 효율성은 기업내부의 활동뿐만 아니라 공급업체의 성과에 의해서도 영향을 받게 된다. 새로운 성과측정지표는 통합된 활동들의 성과를 적절히 측정할 수 있어야 한다. 왜냐하면 공급사슬 파트너들이 공급사슬성과에 공동으로 책임을 지기 때문이다. 이를 위해서는 광범위한 성과측정지표가 파악될 수 있어야 하며, 공급사슬 파트너들이 이들 지표를 상시 활용할 수 있어야 한다. <다음호에 계속> <저작권자 ⓒ 월간 물류매거진(www.ulogistics.co.kr) 무단전재 및 재배포금지> |
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