| (주)성우물류관리 / 물류센터 인력·차량 공급하는 '지원부대' | |||
 
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최근에 기업들은 비용절감을 위해서 핵심적인 부분을 제외하고는 외부에 일을 맡기는 아웃소싱이 하나의 경향이다. 이러한 바람은 물류에서도 예외는 아닌 듯 싶다. 더군다나 물류는 소위 말하는 3D업종이란 생각이 아직까지도 많이 남아있어 현장에 인력이나 차량의 투입이 용역업무로 이루어지는 경우가 많다. 이런 추세에서 물류아웃소싱 기업 중 인력·차량공급에 활발한 활동을 보이고 있는 (주)성우물류관리를 방문했다. 물류센터 인력·차량 공급하는 '지원부대' 수발주 제외한 모든 업무 지원 가능  (주)성우물류관리(대표 김복섭 www.e-sungwoo.com)는 성우물류관리와 성우물류로 나뉜다. 성우물류관리는 아웃소싱을 의뢰한 업체의 수·발주 부분을 제외한 나머지의 모든 물류관리를 하고 있으며 성우물류는 물류센터간, 물류센터와 유통점포간의 수·배송을 맡고 있다. (주)성우물류관리의 사업범위는 크게 3가지이다. 물류센터 운영대행, 차량관리대행, 인력관리대행이다. 물류센터 운영대행은 물류센터의 1일 물동량, 발주체계, Time-Chart, 고객특성 등을 고려해 서비스의 조건을 분석하고 센터 소요평수, 랙 유형을 결정해 물류센터의 최적규모와 설비를 분석해 제공한다. 이런 자료를 바탕으로 Low-Cost하고 정량납품율 99.5％이상, 점착시각 ±30분내 준수, 선입·선출관리 시스템을 운영한다. 차량관리 대행은 차량에 대한 배차계획을 세우고 수배송 스케줄을 알려준다. 또한 차량의 위치추적서비스를 제공해 납품처에서 위치를 파악하도록 하고 도착후에 물품 하역과정을 거쳐 회송을 끝으로 물류센터에서 또 다시 상차에 들어간다. 이 회사는 현재 LG유통, LG마트, 수협바다마트, 한화유통, 새한미디어, 아워홈, CS유통 등에 물류센터 인력투입, 배송서비스 등 물류서비스를 하고 있다. 이 회사는 전직원 270명에 차량 130대를 운영하고 있으며 차량과 인원은 언제든지 필요한 곳에 보낼 수 있도록 탄력적인 운영이 가능하도록 하고 있다. LG유통 등 물류센터 관리수행 (주)성우물류관리의 태동은 89년이다. 백화점 등 유통업체에 아르바이트를 하던 김 사장은 업체로부터 성실성과 리더쉽을 인정받아 이것을 계기로 사업(?)을 하기로 마음먹고 친구들과 본격적인 인력용역에 들어섰다. 사업에서 쏠쏠한 재미를 본 그는 사업을 확장시켜 91년 본격적인 자기만의 사업을 시작했다. 대학시절의 경험을 토대로 물류센터에 단순인력 파견을 계기로 LG유통과 인연을 맺게 된다. 그때까지만 해도 물류에 지식이 적었던 그는 사업을 계속 진행하면서 물류에 대한 지식을 습득했다. 또한 사무실 근무보다는 현장을 오가며 땀을 흘리는 용역업에 매력을 느꼈으며 물류용역사업이 전망이 있을 것으로 내다보고 94년 상호명을 (주)성우물류관리로 바꾸고 본격적으로 물류업에 뛰어들었다. 입소문으로 사업 확장시켜 이 회사 영업의 비결은 화주가 회사와 계약을 해, 일의 실력을 인정받아 입소문으로 전파돼 다른 회사가 일을 맡겨오는 경우가 많은 부분을 차지한다고 한다. 이에 대해 김복섭 사장은 “물류센터에 인원이 투입되고 물류센터의 모든 업무를 파악하고 안정적으로 일을 진행하기 위해서는 시간이 걸린다”며 “지나치게 영업에 치중해 만족스런 서비스를 제공하지 못해 오래가지 못하는 병폐를 막고 오더를 내린 업체가 서비스에 만족을 느끼도록 하기 위해 최선을 다하고 있다”고 말했다. 이런 결과 이 회사는 현재 올 매출액을 초과 달성해 122％를 확보했다. 이 회사의 가장 큰 고객은 LG이다. 매출액의 상당부분을 차지하는 LG유통과는 91년 인연을 맺은 후 인천과 용인물류센터의 인력아웃소싱을 전담하며 양산과 칠곡물류센터는 수·배송을 전담하고 있다. 또한 LG마트의 기흥물류센터와 부곡물류센터는 수·배송을 담당하고 있다. 이 회사는 국내 최초로 유통물류센터 DPS도입을 위한 일본 벤치마킹에도 참가해 물류관리업체로서 인식을 높이는 계기를 마련했다. 김 사장은“LG와의 물류관리는 대기업의 물류관리를 해주다보니 자체적으로도 Skill Up할 수 있는 계기를 마련해 Win-Win하게 됐고 99년에는 협력업체로서 표창도 받았다”고 밝혔다. 용차비 매출액 따라 차등 지급 현재 이 회사는 입출고 오출율 0.015％를 진행하고 있다. DPS를 이용하다보니 오출이 수작업 시 보다는 많이 줄어든 편이지만 입고시 검수에 누락되거나 제품이 실제로 들어오지 않았거나 혹은 컨베이어 작업시 제품이 떨어지는 등 여러 가지 상황을 감안하고 피킹을 해 0.009％에 도달하기도 했다. 이러한 오출율감소 등 업무의 생산성을 높이기 위해 각 팀별 인센티브제를 실시하고 있다. 오출율 감소를 위해 물류센터간 Rack Zone별로 경쟁체제를 갖추고 물류센터간에도 오출율 감소 경쟁체제를 갖춰 성과가 좋은 물류센터나 팀은 별도의 성과급을 지급해 생산성을 높이는 전략을 구사하고 있는 것이다. 이러한 인센티브제도는 각 배송기사에게도 적용해 배송시간과 친절도 등 다각적인 측면에서 서비스를 높이기 위해 사용되고 있다. 생산성을 향상시키기 위해 위와 같은 전략을 쓰지만 지나친 경쟁으로 팀간 이질화를 방지하기 위해 월 1회 전체미팅을 해 서로간의 어려운 점을 나누는 시간도 갖는다. 또한 배송의 효율화를 위해 기존의 월 일정금액의 용차비 지급방식을 월 출하단위의 매출액 대비로 요율을 적용하고 있다. 이는 기존에 차량 대당 비용을 지불하던 방식에서 배송하는 제품의 수량을 체크해 비용을 지불하는 방식으로 바꾼 것으로 물동량 대비 요율을 적용하고 있는 것이다. 이 회사는 올 초에 홈페이지를 개설했다. 인터넷이 생활의 일부분을 차지한 작금에 오프라인을 통한 홍보도 중요하지만 온라인을 통한 홍보도 필요하다고 인식, 자체인원으로 홈페이지를 만들었다. 이 회사는 현재 한 걸음 더 도약하기 위해 노력하고 있다. 완벽한 아웃소싱 업체로서 토대를 마련하자는 것인데 모든 사원을 정규사원화 해나간다는 계획이다. 물론 급여가 증가되는 부분이 없지 않다. 하지만 고객에게 더 좋은 서비스로 다가가기 위해서는 물류마인드가 다소 떨어지는 일용직 직원을 쓰는 것보다 정식직원을 채용해 비용이 조금 더 들어가더라도 내일처럼 책임의식을 가지고 고객에게 다가가 서비스 질을 높인다는 게 김 사장의 설명이다. “직원의 안정적인 확보를 통해 생산성을 향상시키고 물량을 충분히 확보하는 동시에 서비스를 레벨 업 시킨다면 소득구조가 높아지지 않겠냐”는 게 김 사장의 생각이다. <천> <저작권자 ⓒ 월간 물류매거진(www.ulogistics.co.kr) 무단전재 및 재배포금지> |
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