| 스페셜 인터뷰 / 김인호 용마유통(주) 대표이사 | |||
 
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"의약품·화장품·음료업종에 특화된 3자물류업체 자리매김 뿌듯" "사업하는 사람들 점보는 심정 요즘 공감, 허브센터 건립시기 관망중" 대담 : 오민택 차장  “그간 우리 물류가 양적으로나 질적으로 많은 발전을 했는데, 물류인으로서 기쁠 따름입니다”7월 1일로 창립 20주년을 맞는 용마유통(www.yongmalogis.co.kr) 김인호 대표의 소감이다. 용마유통은 이땅에 현대적인 물류개념이 도입되기 전인 83년, 모기업인 동아제약에서 분사한 이래 모기업을 비롯, 한국존슨앤드존슨, 웰라코리아, 라미화장품 등의 업체에 토탈물류서비스를 제공하고 있다. 김인호 대표의 표현대로 의약품과 화장품, 음료 업종에 특화된 3자물류업체로 자리매김한 것이다. 용마유통은 올해 창립 20주년을 맞으면서 공격적인 마케팅전략을 세운 바 있다. 수도권에 허브센터 기능을 갖춘 제2물류센터를 건립하고, 새로운 정보시스템 구축전략을 세우기도 했다. 올해를 제2의 도약기로 삼고 있는 용마유통의 창립멤버이기도 한 김인호 대표를 만나봤다. 물류업체로는 드물게 창립 20주년을 맞았는데, 소감이 남다르시겠습니다. 대한통운이나 한진 등의 업체가 있지만, 물류 전문기업으로 20주년이 되는 것은 처음이 아닌가 생각합니다. 물류라는 용어조차 없었던 83년에 시작했는데, 이제는 우리나라의 물류가 양적으로나 질적으로 많은 발전을 이루어 물류인의 한사람으로 기쁩니다. 그간 물류협회 설립에도 참여했는데 보람 있었습니다. 그때 만났던 분들이 이제는 물류업계에서 원로가 되셨습니다. 20년 전이라면 분사라는 개념도 없을 때인데 배경이 무엇이었나요? 83년 당시 저는 과장 직위에 있어 자세히는 모르지만, 독일 상의에서 70년대 후반께 실시한 우리나라 경제진단 결과, 우리나라의 유망업종중 하나가 창고업이라는 말을 듣고 당시 회장께서 관심을 두고 있었다고 합니다. 제약이나 음료 등의 그룹사 물량이 만만치 않은데다, 마지막 거래처까지 배달해줘야 하는 업종 특성상 관심을 갖지 않을 수 없었던 거죠. 박카스만 해도 6억병 이상 판매되는 제품이 아닙니까? 분사하면서 어려움도 많았을 텐데 그간의 과정은 어떠셨습니까? 물류자회사로 출발하는데 제약도 많았지만, 자기 물량이 있어 쉬운 측면도 없지 않았습니다. 이제는 나름대로 물류 전문업체로 자리매김했는데, 하다 보니까 3자물류업체가 되었습니다. 이제는 토탈 아웃소싱 추세인데, 이에 맞춰 서비스 수준 향상에 많은 기여를 해왔다고 자부합니다. 그래서인지 한국존슨앤드존슨처럼 처음부터 지금까지 한 18년간 꾸준하게 거래하는 업체가 있어 뿌듯하기도 합니다. 물류를 하려면 어려움도 많지만, 물류는 규모의 경제여야 한다는 기본적인 컨셉이 있어야 합니다. 예를 들어 물류거점간 수송시 5톤 차량을 이용하는 것보다 10톤이 효율적이라는 것은 누구나 아는데, 문제는 혼자만으로는 안된다는 것이죠. 업종별 공동물류가 하나의 방안입니다. 일반적으로 물류합리화 추진할 때 서비스 수준은 올리고 비용은 낮추자고 하는데, 이게 Trade Off 관계 아닙니까? 이 문제를 극복하려면 규모를 키우고 속도도 향상시켜야 합니다. 제약업계의 경우, 약국이나 병원으로 가는 배송체제에서 서로 경쟁관계에 있다고 초기에는 공동물류를 꺼려했습니다. 특히 저희 용마유통이 동아제약 계열사라는 이유로 매출 등의 정보가 유출될 수 있다고 우려한 것인데, 지금은 믿고 맡기고 있습니다. 직원들에게 고객사의 비밀을 철저히 지키도록 숙지시켜 온 것도 있지만, 실제로 고객사의 비밀을 알기도 어렵고요. 이런 것들이 계기가 돼 그 후 화장품 등으로 자연스레 옮겨왔습니다. 앞서 말한 스피드의 경우는 아침 일찍 출발한다든가, 정보화를 통해 물류 흐름을 빠르게 하는 것도 방법이겠지요. 부산행 화물의 정보를 미리 알면, 사전계획에 따라 준비할 수 있고 그만큼 빨라지는 것이죠. 크로스 도킹도 하나의 방법이겠고요. 물류 전문업체로는 드물게 상호에 ‘유통’을 표기하고 있는데, 20주년을 맞아 추진하고 있는 CI작업 가운데 혹시 상호를 ‘물류’로 변경할 계획은 없으신가요? 출범 당시에는 물류라는 용어가 없어 유통을 사용했는데, 지금 와서 물류로 바꾸기는 어려울 것 같습니다. 20년간 고객들에게 좋은 이미지로 각인돼 있는데, 굳이 네임밸류를 포기하면서까지 바꿀 필요는 없는 것 같습니다. 한 때 ‘용마로지스틱스’로 바꾸려는 생각도 있었는데, 발음도 어렵고 해서 중단했습니다. 현재 차량로고를 비롯해 전체적인 CI작업이 진행되고 있는데, 7월중에 오픈할 예정입니다. 수도권 제2센터나 ISP 추진 등 올해 여러 가지 공격적인 사업전략을 세우셨는데, 어떤가요? 인프라 구축이나 마케팅에서 공격적인 전략을 세웠는데, 경기가 싸늘하게 식어 지켜보고 있습니다. IMF 때도 그랬는데, 지금 업계의 가격경쟁이 다시 치열해지고 있습니다. 출혈이 예상되기 때문에 공격보다는 디펜스해야 할 시기로 보고 있습니다. 요즘 같은 시기에 인프라를 확 늘렸다가 물량이 따라주지 않으면 어쩌나, 하는 걱정입니다. 물류센터 등 인프라 확장에 따른 투자 규모가 만만치 않고, 회수기간이 길어 균형을 맞춰나가기도 어렵고요. 사업하는 사람들 점 본다고 하는데, 이제는 그런 심정 이해가 갑니다. 중요한 사항에 대해 결정을 내려야 하는 위치에서 기도하는 심정입니다. 다만, 직원들이 회사정책에 대해 이해하고 잘 따라 줘 고맙게 생각하고 있습니다. 자동화 시설 등이 갖춰지는 제2물류센터 등은 늦어지고 있을 뿐 추진은 하고 있습니다. 입지문제는 허브센터 기능을 수도권 아래지역으로 가져갈 생각이어서 안성이나 평택쯤으로 잡고 있습니다. 센터 신축에 따른 어려움은 없나요? 국토계획및이용에관한법률 후속조치가 8월 이후로 늦춰지고 있는데, 물류센터 건립이 공장보다 어려운 게 현실입니다. 건폐율도 공장보다 까다롭고, 소규모는 그나마 쉬운 편인데 대규모는 어렵습니다. 정부에서는 난개발을 막겠다는 취지이지만, 이래가지고 동북아물류중심국가 건설이 제대로 추진될지 의문입니다. 현재는 시행령 개정안에 기대를 걸고 있습니다. 예전에 센터를 새로 지어보고, 공장건물을 센터로 바꿔보기도 했는데, 출입구를 어디에 둘 거며, 센터 높이를 얼마로 할 건지, 물류기기나 작업자의 동선을 어떻게 가져갈 건지 등등 여러 가지 측면에서 복잡한 게 사실입니다. 센터 건립과 관련해서 매주 월요일마다 회의를 하는데, 혼자 하는 게 아니라서 결정 내리기가 쉽지 않습니다. 물류업체는 유통업체와 달리 계약관계상 을의 위치에 있기 때문에 파렛트 표준화라든지, 정보공유 등에서 어려움이 있습니다. ISP(전략정보화계획) 추진은 어떤가요? 꿈은 높은데 단계를 밟아가야 할 듯 합니다. 물류대란 이후 이를 커버할 수 있는 체제 등을 갖추려 검토중입니다. 어디까지 갈 건지를 두고 고민중입니다. 지금 사용하고 있는 WMS에다 RF터미널을 접목시키는 것도 모든 업체가 맞춰줘야 하는데, 현실은 그렇질 못합니다. 시스템업체의 경우도 개념적인 얘기라든지 프리젠테이션은 잘 하는데, 실제로 구체적인 측면에서는 약한 것 같습니다. WMS만 해도 저희가 3PL업계에서는 최초로 99년도에 도입했는데, 수많은 기능중에 사용 가능한 것은 극히 일부에 불과합니다. 우리 능력이 적어서이기도 하겠지만, 지원이 잘 안되는 측면도 있습니다. 구축 당시 종사했던 IT인력이 떠나고 없어 이어지지 않기도 하고요. 아무튼 IT는 완성이 없기 때문에 계속 보완할 계획입니다. 용마는 의약과 화장품, 음료 등에 특화된 기업인데 사업다각화 계획은 없으신가요? 모든 업종이 상위 몇개사를 제외하고는 살아남기 어려운 현실입니다. 물류도 내로라 하는 굴지의 업체와 경쟁하기는 어렵습니다. 최근에 IT만 가지면 다 되는 것처럼 IT구축 바람이 불고 있는데, IT를 구축한다고 해도 이를 제대로 활용할 수 있는 직원이 없다면 무용지물에 불과합니다. 그런 면에서 현장관리자의 대처능력이 요구되는 상황인데, 저희 용마유통 직원들은 특화된 현장에서의 상당한 경험과 노하우를 보유하고 있기 때문에, 고급 서비스 제공이 가능합니다. 일반 택배업체들이 저희와 같은 부문에서 고급서비스를 제공하기는 어려울 것입니다. 고객과의 접점에서 제공하는 부가서비스 등은 하루아침에 이루어지지 않습니다. 아직도 전문영역에서 표준화 등 할 일이 많지만, 저희는 이런 측면에서 경쟁우위에 있고, 앞으로 더욱 특화시켜 나갈 계획입니다. 컨설팅이나 자문, 협상 파트너 역할을 하고 싶습니다. 물류대란 이후 지입제가 폐지될 거라는데 대응책은 세우셨는지요? 저희는 직영으로 하다 뒤늦게 위수탁으로 바꿨습니다. 현재는 저희 일만 전속으로 하고 있는데, 직영과 비교하면 각종 신고나 세금, 보험공제 등에 투입되는 관리인력이나 비용 측면에서 경쟁이 되질 않습니다. 지입제는 제대로 화물을 구해주지 않고 중간에서 착취하는 업자가 문제입니다. 또 산재나 적재물보험 등에 가입돼 있지 않고, 차량이 너무 많이 늘어난 것도 문제점으로 지적되고 있습니다. 수요공급측면에서 맞질 않습니다. 운임이 낮아도 운행하겠다는 차량이 많은 게 현실입니다. 이번에 문제가 된 다단계알선은 저희 같은 업체가 하는 경우도 있고, 이용하는 측면도 있는데, 이를 흑백논리로 일률적으로 적용하기는 무리가 따를 것입니다. 상황을 파악해 장기적인 측면에서 살피되, 기본적으로는 시장기능에 맡겨야 합니다. 지입제가 폐지된다면 오히려 영업력 없는 개인차주들이 어려워질 겁니다. 기사들은 사고 한 번 내면 가정파탄으로 이어지는데, 이들을 사회에서 인정해줘야 합니다. 밤에 지방에 내려가면 현지에서 숙식을 해결해야 하는데 가정에 충실할 수 있겠습니까? 또 사회에서의 인식도 안 좋고 항상 긴장해서 운전하니까 성격이 거칠 수밖에 없지요. 하지만 개개인을 놓고 보면 참 순박한 사람들입니다. 창립기념일에 감사패라고 주면 그렇게 좋아할 수 없습니다. 저희 기사 중에는 20년간 같이 근무하면서 늙어가는 분도 계신데, 기사들이 어려운 일 당하면 사장이 직접 찾아가 위로하고, 현장을 방문할 때면 더럽다고 빼는 손 잡아주는 그런 인간적인 배려가 필요합니다. 뿐만 아니라 운임도 하루도 늦추지 않고 현금으로 지급해 왔습니다. 이 부분은 20년간 철칙으로 지켜오고 있습니다. 올해 430억원의 매출을 목표하셨는데, 상반기를 마감하는 시점에서 매출과 수익성은 어떤가요? 겨우 달성해 가고 있는데, 애초에는 더 많이 하려고 했습니다. 지난 3월에는 어려웠었는데, 차츰 회복되고 있습니다. 기존 업체보다는 신규 거래처를 활발히 개척한 덕분이라 할 수 있습니다. 매출은 늘어나는 반면, 수익성은 떨어지는 추세입니다. 물류대란 이후 운임이 덩달아 올라가고 있는데 기인합니다. 하지만 아직까지 적자 본 경험은 없습니다. 물류협회 부회장, 파렛트협회 이사, CEO포럼 이사에 명지대 출강 등 대외활동도 활발히 하고 계신데 시간적으로 가능하신가요? 물류협회에는 설립 때부터 이사로 쭉 참여하다가 이번에 부회장에 선임됐는데, 업계에서 무게 있는 분을 모셔야 하는데 어떻게 제가 된 것 같습니다. 명지대 강의는 이번에는 어렵고 2학기에나 나갈 계획입니다. 1주일에 한 번 2시간 강의하는데 많은 준비는 못하고, 물류센터 운영론과 운반하역론을 중심으로 그간의 경험과 실패사례, 처음 물류를 접하면서 수집한 일본서적 자료 등을 활용하고 있습니다. 인터뷰 후기 대학에서 경제학을 전공하고서도 동아제약에서 영업부서 근무를 자처한 김 대표는, 지금처럼 직장생활 할 생각이 아니었다. 독립해서 돈을 벌고 싶었단다. 하지만, 가지 않은 길에 대한 후회는 없다고 했다. 지금의 위치가 자랑스럽기 때문이다. 대학시절 전국의 유명하다는 산은 다 올라봤을 만큼 산으로 들로 놀러 다니길 좋아해 공부를 게을리 했다는 김 대표는, 20년전 용마유통에 오면서 일본 물류서적을 보기 위해 종로에 있는 외국어학원에 1년 넘게 다니는 열의도 지니고 있다. 지금도 당시 학원동기들과 이제는 할머니가 된 선생님을 찾아뵌다고 했다. 정이 남다른 김 대표는, 어려운 시기에 물류업계 구성원들의 어려움을 헤아리는 <물류매거진>이 되라는 격려도 잊지 않았다. 창림멤버인 김인호 대표가 성년이 된 용마유통을 제2의 도약으로 이끌어 나가길 바란다. <저작권자 ⓒ 월간 물류매거진(www.ulogistics.co.kr) 무단전재 및 재배포금지> |
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