| 박찬석의 물류時論(140) / 다품종 소량시대의 물류관리(2/2) | |||
 
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다품종 소량시대의 물류관리(2/2) ② 물류부분의 조직 역할과 구성 물류관리란 무엇인가? ■ 물류조직의 위치 지금까지 논한바와 같이 물류관리의 주된 업무는 목적과 부합된 물류시스템을 구축하여 그 시스템의 운영을 컨트롤하는데 있다. 그 목적이 고객의 니즈를 충족시키는데 있다는 것은 두말할 나위 없다. 그리고 그것을 가능한 한 낮은 코스트로 구축한다는 임무가 부여되어 있다. 물류부문이 이 역할을 수행하기 위해서는 기업조직에 있어서 그 위치를 어디에 두느냐가 하나의 포인트가 된다. 조직 편성시 주의를 요하는 것은 물류부문을 기업 내의 「아무곳」에나 두어서는 안된다는 점이다. 아무데나 둔 물류부문의 전형적인 사례가 종래의 일상적인 물류업무를 담당했던 부문의 명칭만을 「물류부문」으로 변경하여 조직 내에 편성하는 경우다. 단순히 이름만 바꾸는 것이다. 이런 사레는 실제로 종종 볼 수가 있다. 물류조직을 구성하였으나, 지금까지의 연장선상에서 물류업무를 수행하는 경우가 대부분이다. 당연히 물류부문은 물류관리를 수행하는 부문이다. 일상적인 물류업무를 컨트롤하는 것을 담당하는 부문이지, 그것을 「수행하는 곳」과는 명확히 구분하여 생각해야 한다. 물류를 관리하는 것이니까 그것을 수행하고 있는 곳에 부가하면 된다는 안이한 발상에 의한 조직구성은 물류관리의 후진성을 초래할 뿐이다.  일상적인 물류업무와 물류관리와는 전혀 별개의 것이라 생각해야 한다. 별개라고 생각하면 그 조직구성도 새로운 발상에서 파악하게 된다. 그것은 물류관리를 「하기 쉬운 곳」이라는 위치에 두는 것이다. 「아무 곳」에나 두는 것이 아니라 「하기 쉬운 곳」에 두는 것이 물류부문의 조직편성시 포인트가 된다. ■ 물류조직의 역할을 명확히 한다 물류관리를 「하기 쉬운 곳」이라고 하면 기업조직에 있어서 그 위치가 자연히 결정된다. 지방 사업장보다 본사에 두는 것이 타당하다. 공장도 아니고 물론 지점도 아니다. 본사의 어디에 두느냐는 한마디로 정의할 수 없다. 각사마다 처한 상황에 따라 위치가 다르기 때문이다. 포인트는 부문간의 이해관계에 영향을 받지 않고 물류시스템을 구축할 수 있는 곳에 두어야 된다는 것이다. 중요한 것은 물류부문에 대한 기업의 「기대」이다. 새로 조직한 물류부문에 무엇을 기대하느냐가 조직 이상으로 중요하다고 할 수 있다. 이 기대에 따라 물류부문 자신의 역할 인식이 달라지기 때문이다. 예를 들어 물류부문을 신설하고 기업에서 「물류코스트를 절감할 것」이라는 기대를 강조한다면, 그 물류부문의 활동범위는 상당히 한정될 것이다. 즉, 하는 일은 물류합리화 뿐이다. 그것도 현장의 작은 개선이라든지 사외 물류업자에 대한 지불액을 억제한다는 정도 등 한정된 범위에 머물게 되는 일이 적지 않다. 물류부문이 자신의 역할을 「물류코스트 절감」이라는 범위로 한정해 버리기 때문에 그 이상의 일을 생각하지 않게 되기 때문이다. 이렇게 되면 어렵게 만든 기업 내의 물류조직이 살아나지 않는다. 즉, 물류부문이 자신의 역할을 어떻게 인식하느냐가 조직구성과 함께 혹은 그 이상으로 중요한 것이다. 가령 「고객의 니즈를 충족시키기 위한 시스템을 구축하라」는 기대가 명확히 제시된다면 물류부문은 그 위치가 최적이 아니더라도 그 방향을 향해 활동할 것이다. 이 활동으로 인해 조직상의 어려움에 의해 발생하는 제약을 뛰어 넘을 수 있다. 만일 조직에 의한 제약이 물류부문의 활동을 크게 저해할 경우에는 그 조직상의 위치를 변경하기만 하면 되는 것이다. 물류부문이라는 것은 기업조직에 있어서는 새로운 존재이므로 이와 같은 「유연성」이 필요하다. 현실적으로도 물류가 선진화된 기업에서는 물류부문의 위치가 변경된 경우가 많은데 이것은 바람직한 현상이다. 「일하기 쉬운 부분」에 조직을 구성한 후 물류시스템의 구축을 기대한다. -이것이 물류부문을 제대로 활용할 수 있는 조건이다. ■ 필요한 스탭을 배치한다 과거 일상적인 물류업무를 수행하는 부문이라고 하면 사내에서 가장 주목 받지 못하는 부서라는 인식이 강했다. 그러므로 그런 곳에 배치될 경우에는 다른 부문에서 찍힌 사람, 또는 저 능력자라고 보는 것이 상식화되어 있었다. 물류는 생산된 제품과 구매한 상품을 보관하기만 하는, 혹은 판매된 제품을 운송만 하는 아무런 부가가치를 창출하지 않는 활동이라고 여겨왔기 때문이다. 물류에 대한 이런 시각을 바꾸는 것이 「이윤원설」임은 이미 논한 바 있다. 이것으로부터 물류를 「관리」한다는 사상이 나타나고 「물류시스템」이 등장한다. 그러나 시스템을 구축한다는 새로운 일을 하려고 하나, 인재배치라는 점에서는 「과거」에 얽매인 생각을 하고 있는 기업을 볼 수 있다. 물론 과감한 인재배치를 하고 있는 기업도 있지만, 물류관리를 하는데 있어서 인재를 충분히 배치하는 기업은 결코 많지 않다.  이는 인재를 내주기를 꺼리는 풍토로써 기업활동을 지탱하는 물류시스템의 중요성에 대해 과소평가하고 있는 것이라고 말하지 않을 수 없다. 현재 물류시스템 자체가 체계화되어 있지 못한 원인이 바로 여기에 있다고 할 수 있는 것이다. 물류관리를 하는데 있어서는 최소한 다음과 같은 작업이 불가결하며 이를 담당할 인재가 필요하게 된다. · 고객서비스 관리 · 물류시스템 개발 · 물류합리화 · 물류정보시스템의 개발 및 운용 · 물류자동화 및 무인화 · 물류시스템 운용관리 · 물류업자 관리 · 물류환경 및 안전관리 · 물류인력 관리 · 물류코스트, 효율지표 등에 의한 평가 · 사내 조정 「고객서비스 관리」는 제공할 서비스의 수준을 적절히 유지하기 위한 활동이다. 적절하다는 것은 물류와 관련된 고객의 타당한 니즈에 걸맞는 상태를 말한다. 따라서 이 일은 고객과의 약속한 룰의 타당성 검토, 룰 준수도의 체크, 룰에서 벗어난 예외적인 요구의 분석, 고객으로부터의 클레임 처리 등을 통해 물류서비스의 「품질」을 유지하는 것을 주된 내용으로 삼게 된다. 물류관리 중에서도 중요한 업무다. 「물류시스템 개발」은 문자 그대로 물류시스템을 구축하는 일이다. 전사적인 물류시스템 구상의 책정, 배송센터나 재고센터의 설치, 센터내 시스템, 수배송시스템, 지원정보시스템 등의 구축이 그 주된 업무내용이 된다. 고객서비스 관리와 함께 물류관리에 있어서 중요한 영역임은 두말할 필요도 없는 것이다. 「물류합리화」는 물류시스템을 보다 낮은 코스트로 운영하기 위한 일상적인 업무로 귀착된다. 물류시스템을 보다 단시간 내에 보다 적은 인원으로 운영하기 위한 방책의 탐구가 주된 업무내용이 된다. 「물류정보화시스템의 개발 및 운용」은 ERP와 연동된 OMS, WMS, TMS 등의 개발과 운용을 위한 물류정보시스템의 전반적인 사항을 관리하는 활동이다. 「물류자동화 및 무인화」는 현장 물류인력 수급 어려움과 EC의 급속한 발전에 따른 배송시간의 단축을 해소하기 위한 물류부문의 기계화를 통한 자동화와 로봇 등의 활용을 위한 관리활동이다. 「물류시스템 운용 관리」는 물류시스템을 소기의 목적에 맞는 형태로 가동시키기 위해 수행하는 일상적인 관리업무를 말한다. 소위 현업관리라고도 할 수 있다. 시스템의 운용에 있어서 일상적으로 발생하는 저해요인을 제거하여 시스템을 아무런 지장없이 가동시키기 위한 관리활동이다. 「물류업자관리」는 이용하고 있는 물류업자와의 계약, 요금교섭, 지도, 육성 등을 통한 비지니스적인 관계의 구축을 목적으로 한 활동이다. 종래와 같이 그때그때의 상황에 따라 자사의 요구를 일방적으로 밀어붙이는 것이 아니라, 상호간에 납득할 수 있는 관계의 조성을 그 목적으로 하고 있다. 운전기사 부족을 극복하고, Infrastructure로서의 강력한 물류시스템을 구축하기 위한 관리영역이라고 할 수 있다. 「물류환경 및 안전관리」는 물류할동과 관련된 대기오염 및 폐기물 최소화 및 재활용을 위한 제반 활동과 물류 작업장 위해요소를 최소화하는 안전관리 활동이다.  「물류인력 관리」는 물류현장의 작업인력의 교육, 복리후생, 근무여건, 작업환경 등을 개선하고 친화적인 일터로 만드는 필수 불가결한 관리활동이다. 「물류코스트, 효율지표 등에 의한 평가」에 대해서는 설명할 필요가 없을 것이다. 소위 「평가」와 관련된 활동으로 이 결과가 시스템의 개발이나 합리화, 업자관리 등에 피드백되어 활용된다. 「사내조정」은 물류시스템의 구축과 운영에 있어서 필요한 생산, 구매, 판매 등의 부분과의 조정업무다. 그 내용은 계몽, 요망, 교섭, 정보의 피드백 등으로 다양하게 분류되는데, 현실적인 문제로서 물류관리를 효율적으로 하기 위해 불가결한 활동이라고 할 수 있다. 여기에서는 물류관리의 중핵을 구성하는 일을 이와 같이 구분했으나, 물론 이 방법에만 집착할 필요는 없다. 포인트는 물류관리를 하기 위해서는 이러한 업무가 불가결하다는 것이다. 당연히 이런 업무를 달성하기 위한 인재도 필요하게 된다. 다시금 강조하면 필요한 인재가 없는 상태에서는 물류관리의 효율성에 한계가 발생함을 피할 수 없다는 것이다. 물류관리 업무를 담당하는 물류부문은 조직구성, 역할인식, 인재라는 3가지 요소가 모두 갖춰졌을 때 비로소 가동된다고 할 수 있다. ■ 물류관리 조직을 편성한다 지금까지 물류관리를 담당할 부분을 「물류부문」이라는 총칭으로 일관해 왔지만, 조직적으로는 더 작은 관리단위로 나눌 수 있다. 가령 「물류부서」 내에 「고객서비스 관리과」라든지 「시스템 개발실」이라는 형태로 담당부서가 명확화될 수 있다. 이를 어떤 관리단위로 구분할 것인지는 물론 각사의 자유다. 이 관리단위의 구분은 당연히 「역할분담」을 의미한다. 각각의 부서에 고유의 명확한 역할을 부여하는 것이 중요하다. 이 역할이 명확하게 분담되어 있는 기업일수록 조직이 활발하게 움직인다. 당연한 것이지만 각 부서는 하나의 방향을 향해 활동한다. 물류부문의 목적인 「고객의 니즈에 부합된 물류서비스의 제공」이 추구해야 할 방향이다. 필요한 서비스임에도 불구하고, 「그런 일을 하면 코스트가 상승한다」 등의 발언으로 제약을 받는 일은 피해야 한다. 각 부서간에 「이해관계」는 없다. 물류부문의 목적은 하나뿐이다. 물류부문에 있어서의 역할분담은 시스템 운영 관리부서를 통해 물류현장에까지 이어진다. 당연히 물류업자 관리부서를 통해 물류업자에게까지도 미친다. 이리하여 「물류조직」이 편성하게 된다. 즉, 물류에 있어서의 역할분담이 체계화된 것이 물류조직인 것이다. 단적으로 물류조직을 편성할 때에는 하나의 목적을 향해 각 부서에서 해야 할 일을 명확하게 정해 나가는 것이 포인트가 된다.  물류관리를 성공적으로 이끌기 위한 제언 ■ 자기 규제를 하지 않는다 물류관리를 추진함에 있어서 가장 큰 장애가 사실은 물류부문 자체에 있다는 경우가 적지 않다. 물류부문의 「자기규제」가 바로 그것이다. 「물류에서 거기까지는 할 수 없다」라든지, 「그런 말을 어떻게 하느냐?」와 같은 규제가 물류를 축소해 버린다. 분명히 그런 사내의식은 있다. 그러나 물류부문 자신이 이런 의식을 수용하여 행동한다면 물류는 한발짝도 전진할 수 없다. 오히려 퇴보만 한다. 이것은 「마이너스 물류」로 이어진다. 물류서비스에 대한 룰의 부재와 그 결과로서의 시스템 부재는 근원을 찾아보면 이런 자기규제에 도달하게 된다. 이와 같이 자기규제의 배제는 특히 물류부문 책임자의 큰 과제라고 할 수 있다. ■ 「현장」은 절대적 존재가 아니다 물류부문 자체의 장애로써 「현장」을 빠뜨릴 수 없다. 물류에 룰을 적용하려 하거나 시스템을 도입하려 할 경우, 물류현장에서 강력히 저항하는 경우가 많다. 보다 효율적인 피킹시스템 도입을 시도해도 현장의 저항 때문에 실패하는 케이스가 적지 않다. 도입은 커녕 피킹시스템의 검토조차 하지 못하는 일도 드물지 않다. 그렇다면 작업개선을 현장에 일임하면 어떻게 되는가? 대부분의 경우 전혀 진척이 없으며, 개선이 되더라도 혁신적인 방식의 변경에까지는 도저히 도달하지 못하는 것이 실태라 할 수 있다. 즉, 지금까지 해온 방법에 대한 집착, 역설하면 새로운 방식에 대한 저항이 지배적인 것이다. 무엇인가 새로운 방법을 제안할 때 가장 먼저 등장하는 것이 「안되는 이유」다. 「이런 상황하에서 그런 일이 될 수가 있겠는가?」라든지 「이런 경우에는 어떻게 할 것인가?」라는 「안되는 이유」가 계속 나온다. 마지막에는 「현장을 너무 모르는군」으로 그 제안은 무시된다. 이와같은 소극적인 대응으로는 필연적으로 아무것도 할 수 없다. 「안되는 이유」의 연발은 물류현장에만 한정되는 것이 아니지만, 그 이유는 반대를 위해 사용하는 것이 아니라 새로운 방법을 도입하는데 있어서 해결을 요하는 「과제」로 삼아야 한다. 「안되는 이유」라 해도 그 대부분은 「그래봤자 기업 내의 문제」다. 기업내의 문제로써 해결 못하는 일이 있을 수 있는가? 이렇게 생각하는 것이 중요하다. 「안되는 이유」는 절대적인 것이 아니다. 또한 「현장」도 절대적인 것이 아니다. 현장은 시스템이 존재할 때에만 현장인 것이다. 시스템을 바꾸면 그와 동시에 현장도 필연적으로 바뀌는 관계에 있다. 그런데 어떤 회사에서는 현장에 새로운 시스템을 도입할 경우 그 저항을 전제로 생각한다고 한다. 저항이 있는 것은 당연하다는 사고방식이다. 그래서 어떻게 하는가? 포인트는 두가지가 있다. 하나는 현장의 의견을 듣지 않는 것이라고 한다. 단, 현장을 이해하는 것은 필요하다. 그것을 위해 현장의 실태는 조사하지만 현장의 의견은 듣지 않는다는 것이다. 그리고 스탭만으로 새로운 시스템을 구상한다고 한다. 다른 하나의 포인트는 도입 시에 있다. 도입할때 현장 근무자들의 근무장소를 모조리 바꿔 버리는 배치전환이다. 각자가 지금까지와는 전혀 다른 업무를 수행하게 한다는 것이다. 이렇게 하면 저항이 줄어든다고 한다. 새로운 시스템을 순조롭게 도입하는 하나의 방식이라고도 할 수 있다. 물론 그 방법은 각사가 타당하다고 생각되는 것을 택하면 되지만, 적어도 물류부문 자체의 장애만큼은 무슨 일이 있더라도 제거해야 한다. ■ 물류부문에서 제안을 한다 물류관리를 추진하는데 있어서는 사내에서 물류부문이 적극적으로 발언하는 것도 필요하다. 「자기규제」가 아니라 생산이나 판매 등의 관련 부문에 구체적인 제안을 하는 것이다. 이 제안은 실현되지 않더라도 된다. 그것을 토대로 전진하기만 하면 되는 것이다. 물류서비스를 예로 들자면 하나의 바람직한 모습으로서 표준적인 서비스 수준을 설정하고, 이 범위 내라면 지금까지와 같이 「무료」, 이 수준보다 높은 서비스를 요구하면 그만큼 「유료」, 반대로 그 수준보다 낮은 서비스라도 무방하다면 「합리화 협력금을 지불한다」는 「3단계 구분, 고객선택 방식」과 같은 것을 생각할 수 있다. 제공하는 서비스의 내용에 따라 코스트가 달라지므로 이러한 서비스의 결정방식은 지극히 합리적인 것이다.  이 제안을 물류에서 한다. 설사 부결되더라도 이것을 계기로 「물류서비스」의 방향이 논의된다면 그만인 것이다. 이 논의 중에 타당한 수준을 찾아가게 하는 것이 목적이다. 물론 제안이 수용되면 그것보다 좋은 것은 없다. 단, 이런 형태의 서비스를 제공할 경우 하나의 전제조건이 되는 것이 서비스 수준에 따른 코스트의 차이를 명확하게 계산할 수 있다는 것이다. 이를 위해서는 시스템이 구축되어 있지 않고는 아무것도 할 수 없다. 즉, 표준적인 코스트를 산출 가능해야 한다. 이와 같은 제안의 다른 예로서 다품종화에 대한 「갱신 룰」도 흥미롭다. 이는 현실적으로 도입한 기업이 있으므로 결코 탁상공론적인 제안이 아니다. 가령 다품종화에 대해 「신제품이 하나 나오면 기존 제품을 하나 없앤다」는 형태로 룰을 만드는 것이다. 증가한 분만큼 줄인다는 것이다. 이렇게 함으로써 다품종화의 폐해를 없앨 수 있다. 이러한 룰의 제정을 물류부서에서 제안해 나간다. 이를 계기로 불량재고나 결품의 문제를 논의의 장으로 끌어 들일 수 있다면 성공한 것이다. 불량재고 처분을 위한 룰의 재검토 차원으로까지 파급시켜 버린다. 이와 같이 물류부문으로부터의 발언은 구체적인 제안이라는 형태로 나타나야 한다. 물류부문으로부터 타부문에 「문제」를 제기하거나 「협력」을 의뢰하는 것이 아니라, 그 문제의 개선책을 제안하는 것이다. ■ 물류의 이미지 변화를 시도한다 물류에 대한 사내의 이미지를 바꾸는 것도 물류부문의 적극적으로 추진해야 할 과제다. 그런 방법의 하나로 최근 들어 검토되고 실현되고 있는 것이 물류센터나 배송센터의 변혁이다. 「창고」가 아니라 무엇을 하는 곳인지 모를 정도로 멋진 건물을 짓는 것이다. 건물내부를 청결하게 하는 것은 말할 필요조차 없다. 힘든 일은 모두 기계가 한다. 먼지도 없고, 지저분한 일도 없다. 식당이나 휴게실 등도 완비되어 있으며, 물론 샤워실이나 오침을 위한 공간도 있다. 당연히 센터의 명칭도 바꾼다. 「물류」와 같은 말은 사용하지 않는다. 「도대체 무엇일까?」하고 고민하게 만드는 것이 목적이다. 이런 센터를 만들면 그곳에서 일하고 있는 사람들의 의식이 변한다는 것은 자명하다. 그곳에서 일하는 사람들의 의식이 변하면 주위에서 보는 눈도 달라진다. 이 효과는 대단한 것이다. 또한 운전기사 부족이나 작업자 부족을 극복하기 위한 최선의 방책이 될 가능성도 있다. 사람을 모으기 위해서는 급여의 수준도 중요하지만, 그 이상으로 일하는 장소의 환경과 편의성이 중요하다. 거기라면 한번 일해 보고 싶다는 생각이 들게 하는 센터가 지금 요구되고 있지 않을까? 유럽에 가면 실제로 이런 부류의 센터를 자주 볼 수 있다. 이렇게 하지 않으면 사람들이 오지 않는 다는 것이 이미 상식화되어 있다. 「사람을 모으고 기쁜 마음으로 일하게 할 수 있다」는 것이 센터 설계시 중요한 열쇠가 되고 있다. Infrastructure로써의 물류시스템의 붕괴가 염려되는 지금이야 말로 물류에 대한 적극적인 투자가 필요한 때이다. 결언 물류시스템을 어떻게 재구축할 것인가가 본 考의 주 테마였다. 기업이 생존하고 있는 「시장」이 변화에 대한 적응행동으로 기업시스템 전체의 재구축이 요구되고 있는 것이다. 물류시스템의 재구축은 그런 상황의 일환으로 이루어지는 것이다. 이 재구축에 있어서 중요한 것은 「원점」으로 되돌아가는 것이다. 앞서 전술한 합리화 부분에서 낭비를 제거하기 위해서는 그 작업의 「정의」에서부터 시작하는 것이 바람직하다고 하였는데, 여기에서 말하는 「원점」도 동일한 의미다.  「생산이란 원래 무엇을 하는 활동인가?」라는 점으로부터의 발상이 재구축의 방향을 제시한다고 할 수 있다. 생산을 예로 들자면, 그 고유의 역할은 시장에 적시에 제품을 공급하는 것이라고 할 수 있지 않을까? 그것이 만들면 팔리는 시대를 거치면서 시장동향과 생산활동과의 사이에 커다란 갭이 발생하였다. 만들기만 하면 팔리니까 시장동향을 볼 필요가 없다. 무엇보다도 싸게 만드는 것이 최우선 과제였다. 그러기 위해서 대량으로 생산하여 시장에 대한 대비로 재고를 준비해 놓고 팔리고 나면 그 재고를 고객에게 제공하는 방식이 당연한 것으로 인식되어 온 것이다. 그러나 지금은 이것이 당연한 것이 아닌 시대로 접어들었다. 제품을 사전에 준비해 두더라도 팔린다는 보장이 없기 때문이다. 즉, 시장이 크게 변했다는 것이다. 그래서 생산시스템의 재구축이 필요하게 된다. 그 방향은 명백하다. 시장을 보면서 그 동향에 따라 생산하는 것이다. 생산의 「원점」인 시장에 「적시」에 제품을 공급할 수 있는 시스템이 요구되고 있다. 이 「생산」이라는 말을 「구매」로 치환해도 상황은 전적으로 동일하다. 본 考에서 논의한 물류시스템은 이 재구축된 생산이나 구매의 시스템과 시장을 연결하는 역할을 수행하는 것으로 되어 있다. 기업 내의 Infrastructure로써 자리잡기 위함이다. 또한 생산이나 구매시스템의 변혁을 순조롭게 시장과 연결시키기 위해서는 그 전제조건으로 그것을 담당할 물류시스템의 존재가 필요하게 된다. 물류시스템을 변혁의 「수용체」로 본 것은 이 때문이다. 즉, 「원점」에 입각한 기업시스템의 변혁 중에서 물류시스템의 변혁이 요구되고 있는 것이다. 여기에서 핵심이 되는 것이 「원점」이라고도 할 수 있는 물류의 「논리」다. 기업 내의 각 활동이 「원점」으로 돌아갈 때 비로소 일관된 시스템이 그 모습을 드러내게 되는 것이다.  박찬석은 미래물류컨설팅의 대표로 재직 중이며, 물류/SCM 분야 컨설팅과 한국생산성본부, 한국통합물류협회 및 기업체 대상의 물류/SCM전문 강사로 출강 중에 있다. 이 밖에 삼성경제연구소 사이버 포럼인 ‘SCM 연구회’의 대표 시샵을 맡고 있으며, 네이버 블로그 “박찬석의 물류/SCM 바로보기(http://blog.naver.com/neologis)”를 운영하고 있다. 前. 물류단지 실수요 검증위원(국토교통부) 現. 서울특별시, 인천광역시, 충청남도 물류단지 실수요 검증위원 現. 종합물류기업 인증 평가위원(교통연구원) 現. 교통영향평가 심의위원(행정중심복합도시건설청) 現. 유통/물류 실무위원(대한상공회의소) 現. 스마트 물류위원회 자문위원(통합물류협회) 現. 한국 SCM학회, 산업계 부회장 現. 한국녹색물류학회 이사 現. 한국생산성본부, 물류혁신 전문위원 주요 컨설팅 분야는 물류센터 및 물류단지 개발(물류단지 실수요 검 증), 물류Cost, 물류/SCM 전략, 물류센터 기본 설계 및 운영 최적화, 물 류보안과 제3자 물류 및 국제물류 분야이다 * E-Mail: mincho79@emapl.com H.p: 010-4533-8307 <저작권자 ⓒ 월간 물류매거진(www.ulogistics.co.kr) 무단전재 및 재배포금지> |
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