| 이달의 물류인 / 조평래 팀장 매일유업 생산본부 물류지원팀 | |||
 
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매일유업 물류개선 선봉장 "기업 문화 차이 극복이 가장 큰 애로사항"  매일 유업이 물류효율화를 통한 생산성을 높이기 위해 물류시스템 및 거점에 대한 투자를 강화하고 있다. 이에 따라 작년 ERP를 오픈한 데 이어 현재 각 공장에 신축창고를 마련하고 있는 중이다.이러한 물류관련 프로젝트를 이끄는 사람이 바로 생산본부 물류지원팀 조평래 팀장이다. 조 팀장은 유통업체에서만 10년 이상 근무한 베테랑. 01년 11월에 매일유업으로 자리를 옮긴 후 줄곧 매일유업의 물류개선을 위한 프로젝트에 매달리고 있다. 조평래 팀장이 처음 물류와 인연을 맺은 건 LG유통 입사 3년만에 물류부로 부서를 옮기면서 부터이다. 본사에서 구매관리 업무를 하다가 용인물류센터와 인천물류센터에서 재고관리, 발주 업무 등 현장업무를 경험하기도 했다. LG유통·까르푸에서 물류 담당 이후 까르푸로 회사를 옮긴 조 팀장은 평소 하고 싶었던 물류기획 업무를 주로 맡아봤다. 차량·장비 관리서부터 물류손익분석에 이르기까지 까르푸의 물류 4개년 계획을 그가 세웠다. 또한 지금은 일반화된 크로스도킹의 도입을 처음 제안해 크로스도킹 센터의 센터장으로 직접 근무하기도 했다. 이처럼 유통업체에서만 근무하던 그는 매일유업의 BPR을 담당했던 후배의 추천으로 매일유업 물류지원팀장으로 오게 됐다. 당시 매일유업은 물류기획업무를 담당하는 인력이 없어 전체적으로 물류가 체계적이지 못한데다, 물량의 70% 이상을 소화하는 중부공장 내에 냉장·상온·발효유 등으로 창고가 각각 나뉘어져 있어 효율성이 떨어지는 등 전반적으로 물류가 제대로 이루어지지 않고 있었고, 이러한 상황을 개선하기 위해 물류 BPR을 끝낸 상태였다. 따라서 BPR 결과를 실천할 인물로 조 팀장을 영입한 것이다. 매일유업 물류체계 ‘복잡’ 하지만 조 팀장은 그동안 줄곧 유통업체에서만 일을 했기 때문에 제조업체로 옮기기가 쉽지만은 않았을 것 같았다. “까르푸로 옮긴지 얼마 되지 않았을 당시, 매일유업으로부터 스카웃 제의를 받은 적이 있었습니다. 하지만 그때는 일을 시작한 지 얼마 안된 상태였던데다가 새로운 일에 막 재미를 붙이고 있던 터라 거절했었습니다. 그러나 일년 뒤 다시 스카웃 제의를 받았을 때에는, 한번도 안해본 일을 하고 싶다는 욕심도 생겼고 추천해준 후배의 적극적인 권유도 있고 해서 기꺼이 오게 됐습니다” 그러나 제조업체인 매일유업으로 옮긴 후 처음에는 나름대로 고생이 많았다고 한다. 그동안 몸담고 있던 유통업체와 업무는 물론 마인드나 환경 등이 많이 달랐기 때문이다. 우선 물류가 주가 되는 유통업체와는 달리 제조업체는 생산이 주가 되기 때문에 업무 추진에 따른 제약이 많이 있었고, 우유 등의 냉장식품은 취급하기가 까다로웠다. “LG유통에 있을 때 일배식품을 많이 다뤄봤기 때문에 어느 정도 자신이 있었지만, 막상 와보니 분유, 상온, 냉장, 수입제품 등의 유통채널이 각각 다른데다, 각 채널별 대응도 일일이 해야 하는 등 물류가 굉장히 복잡해 이를 파악하는데만도 시간이 많이 걸렸습니다” 하지만 정작 그를 힘들게 하는 건 따로 있었다. 바로 기업문화의 차이였다. “유통업체는 조직이 개방적이어서 자기가 맡은 일만 충실히 하면 아무도 뭐라 그러는 사람이 없어요. 개인주의 성향이 매우 강하지요. 하지만 매일유업은 약간 보수적이면서 매우 가족적입니다. 서로 상부상조하는 문화가 형성돼 있어서, 자신의 일 뿐만 아니라 타부서 업무까지 관여를 해야 하는 경우가 종종 있습니다. 처음에는 이러한 가족적 분위기에 쉽게 적응하지 못했습니다. 업무는 그냥 파악하고 습득하면 되지만 달라진 문화는 받아들이기가 쉽지 않더라구요” 약간 내성적인 그의 성격 탓에 자신을 적극적으로 알리지 못했던 점도 이에 한 몫했다. 하지만 6개월정도 지난 후부터는 그가 먼저 나서서 인사하고 살갑게 대한 덕에 이제 그런 걱정은 사라졌다고. 또한 직원들이나 상사의 말을 많이 듣기만 하다가 요즘에는 적극적으로 자신의 주장도 펼친다고 한다. 중계수송차 11t으로 교체후 20% 절감 매일유업으로 자리를 옮기자마자 조 팀장은 물류를 체계적으로 구성해 코스트를 절감하고 물류효율화를 이루기 위한 작업을 시작했다. 우선 피킹·상차·배송시간을 단축하기 위해 공장내 상차창고를 건립 중에 있으며, 8톤과 18톤만 쓰이던 중계수송차량을 11톤으로 교체해 20%의 비용절감 효과를 봤다. 현재 11톤 차량은 12대에 불과하지만 점차적으로 나머지 수송차량도 모두 11톤으로 전환할 계획이다. 이밖에 대리점의 취급품목과 구역을 명확히 나누었다. 대리점이 냉장·상온·특약점으로 나뉘어져 있었지만 판매구역이 겹치다 보니 각각의 상품만을 다루지 못하고 중복해서 취급하고 있었던 것이다. 따라서 냉장대리점 위주로 대리점 체제를 개선했다. 이처럼 BPR 결과에 따라 물류를 개선하기 위한 여러가지 작업을 하고 있지만, 개선의 근간이 되는 BPR에 조 팀장이 참여하지 못했었기 때문에 업무를 진행하는데 어려움이 많다고 한다. “직접 일선에서 업무를 총괄하는 입장에서는 솔직히 물류 BPR 결과가 흡족하지는 않습니다. 어떤 부분에서는 현실과 맞지 않고 너무 이상적이기 때문입니다. 일례로 현재 중부공장에서 건립중인 상차창고 증개축만 하더라도 중부공장과 가까운 거리는 효율성이 분명 높아지겠지만 먼거리는 별 실효가 없을 것입니다. 그러면 배송시간에 대한 불만은 여전히 남게 되는 것이지요. 이런 이유로 BPR을 시행할 때 제가 직접 참석했었으면 하는 아쉬움이 남습니다” 따라서 조 팀장은 강북지역에 크로스도킹으로 작업하는 허브센터를 설립할 것을 건의하기도 했다. 하지만 아직 결정되지는 않았다고. “올해는 아이가 생겼으면” 연초이니 만큼 그에게 올해 세워놓은 개인적인 계획을 물었더니 “올해는 아이를 가졌으면 한다”는 뜻밖의 대답을 했다. 결혼을 늦게 해 아직 아이가 없다고 한다. 특히 조카가 재롱을 피우는 걸 볼때면 더더욱 아이가 있었으면 하는 생각이 든다고. 아이가 없는 대신 여가시간은 자신을 위해 많이 투자하는 편이다. 주말마다 고3때 배운 테니스를 치러 간다. 현재 맡고 있는 업무의 특성상 일주일에 두세번은 직접 지방의 공장으로 내려가 각 물류센터를 돌아보는 경우가 많은데, 테니스를 치면서 체력을 키운 덕에 아직까진 힘든 적이 없었다고 한다. 하지만 최근 담배를 피웠더니 테니스를 칠때면 약간 힘들다며, 금연의 중요성을 강조하기도 했다. 이외에 올해에는 책을 좀더 많이 읽을 계획이다. 최소한 한달에 물류관련 서적 한권과 가볍게 읽을 수 있는 책 한권씩 두권은 읽을 계획이라며, 최근에는 새롭게 출판된 셜록홈즈 시리즈를 읽고 있다고 한다. <저작권자 ⓒ 월간 물류매거진(www.ulogistics.co.kr) 무단전재 및 재배포금지> |
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