| 박찬석의 물류時論(35) / 아마존에 대한 이해③ | |||
 
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아마존에 대한 이해③ 아마존의 6가지 성공전략(2/2)  Ⅳ 네번째 전략(구매결정) : 가격경쟁력에 기반한 시장지배력 강화2014년 1월 전국소매연맹(National Retail Federation)가 주최한 연례 컨벤션 행사에서 3만명이 몰리며 가장 인기를 끈 것은 ‘아마존도 아직 할 수 없는 것(Even Amazon Can’t Do This…Yet)’이라는 타이틀의 컨퍼런스였다. 아마존의 저가정책과 쇼루밍 전략으로 고객을 잃은 오프라인 소매업체들이 하나둘씩 문을 닫으면서, 새로운 자구책을 마련하기 위해 한자리에 모였다. 하지만 미국뿐만 아니라 유럽, 브라질, 일본 등 전세계 유통업체 관계자들이 참석한 이 컨퍼런스에서 강조된 것은 ‘소매업체는 더이상 아마존의 저가 정책에 맞서 싸우는 위험을 감수하지 말고, 독창적인 서비스를 개발해서 살아 남아야 한다’는 것이었다 실제로 아마존의 저가 정책과 독보적인 고객 서비스로 인해 많은 미국의 소매업체들이 고객을 잃은 채 문을 닫고 있다. 소매시장 뿐만이 아니다. 전자책 리더기인 킨들을 출시했을 당시 모든 전자 도서의 가격을 9.99$라는 최저 가격으로 책정하며 출판업계를 발칵 뒤집어 놓기도 했다. 또한 업계 최저가의 클라우드 서비스를 통해 구매자 교섭력을 공고히 한 아마존의 AWS는 중소 클라우드 서비스 시장을 장악하며 중소 IT기업의 클라우드 경쟁력을 뿌리채 흔들고 있기도 하다. 특히 킨들을 출시하기 전, 전자도서를 작성하도록 출판사를 회유할 당시 9.99$라는 최소 가격은 전혀 공유되지 않았었기에 더욱 악명이 높다. 아마존은 이러한 저가 정책을 통해 고객을 더 많이 끌어들이면서도, 경쟁사의 진입을 방어하며 시장 지배력을 강화할 수 있었다. 특히 인기도서의 디지털 최저가는 업계의 방향타를 오프라인 출판에서 디지털 유통 쪽으로 돌려놓았고, 일반 소매업체에 추가적 압력을 가하면서 독립 서점들의 생존을 위협하는 한편, 아마존에 보다 더 큰 시장 지배력을 부여했다. 아마존은 이를 통해 출판업체에게 더 많은 할인을 요구했고, 그 절약 분을 더 낮은 가격이나 배송료라는 혜택으로 고객들에게 전달하며 시장에서는 더 큰 협상 레버리지를 갖게 되었다. 킨들 출시와 함께 크게 뒤통수를 맞은 출판업계는 현재까지도 이러한 아마존의 가격 정책과 독과점에 대한 우려에 대해 소송 중에 있지만, 고객의 소비가격을 낮추도록 노력한다는 아마존의 논리에 번번이 곤욕을 당하고 있는 중이다. □ 실시간 가격비교를 통해 ‘Showrooming’을 촉진하는 Amazon의 앱 Price Check ‘저가 정책’이 단순히 판촉 활동이 아니라고 정의한 아마존은 특정 상품의 가격을 경쟁사의 가격과 실시간으로 비교할 수 있도록 서비스를 제공하며 가격경쟁력에 대한 자신감을 표출했다. 아마존은 자사의 인터넷 쇼핑몰에서 상품을 검색할 경우 동일 상품에 대해 경쟁사인 ebay나 BestBuy 등 외부 사이트에서 얼마에 거래되는지 실시간으로 보여줬다. 특히 이러한 기능을 제공하는 스마트폰 APP인 Price Check는 오프라인 매장에서 상품을 찍은 뒤 각 온라인 사이트에서 팔고 있는 가격을 비교할 수 있게 되어 고객들의 쇼루밍(showrooming) 소비 행태를 부추기는 원인이 되기도 했다. Ⅴ 다섯번째 전략(상품 배송) : IT 기술에 기반한 물류혁신으로 지속적인 배송 속도 개선 1990년대말 온라인 소매시장의 경쟁이 심화되면서 아마존은 경쟁 우위를 강화하기 위해 물류 인프라를 확대하기 시작했다. 당시 아마존은 외부 업체의 물류 솔루션을 사용하면서 몇 시간 동안 멈추는 잦은 시스템 다운과, 고객의 다양한 주문을 처리하지 못하는 융통성 없는 IT환경에 골머리를 앓고 있었다. 이에 아마존은 고객의 주문과 물류가 이원화되었던 기존의 물류센터를 주문/재고/유통을 직접 관리하는 주문이행센터(Fulfilment Center, FC)로 재정의했으며, 고객의 다양한 주문을 예측 가능한 물류시스템으로 구현하기 위해 아마존이 직접 모든 IT시스템을 다시 개발하기로 결정했다. 이는 물류 기능을 아웃소싱하던 업계의 관행을 뒤엎는 혁신적인 시도였다. 이때부터 아마존은 물류 효율화를 실현하기 위한 대규모 IT투자를 지속하고 있으며, 최근에는 빅데이터를 활용한 예상 배송, 로봇 솔루션(드론 배송, 키바 시스템) 등 다양한 기술을 배송 분야에 적용하며 배송 속도 향상에 주력하고 있다. ① 예상 배송 : 고객이 상품을 주문하기 전에 배송 검토 2013년 12월 아마존은 고객의 구매 결정 이전에 상품을 발송하는 ‘예상 배송(anticipatory shipping) 서비스 관련 특허를 얻었다. 현재 개발이 진행되고 있어 정확한 서비스 시행 시기는 발표되지 않았지만, 관련 업계는 이미 이를 예의 주시하고 있다. 예상 배송은 고객의 과거 구매 이력, 검색 상품 정보 및 장바구니 목록 등의 빅데이터를 분석하여 상품의 수요를 미리 예측하고 주문 전에 미리 고객과 가까운 FC(물류센터)로 보내, 고객이 해당 물품을 주문하면 곧바로 배송될 수 있도록 한 서비스이다. 이로써 전체적인 배송 시간이 단축될 것으로 기대되고 있으며, 비교적 주기적으로 소비되는 생활용품, 식료품 등이 주요 대상 품목이 될 전망이다. 아마존의 예측이 틀렸을 경우의 손실 재고에 대해서는 할인 판매를 하거나 판촉 선물 등으로 처리할 예정이며, 이같은 오차를 포함한 축적 데이터를 바탕으로 정확성을 높일 계획이다. ② 로봇(드론&키바 시스템): 물류처리 속도 향상을 위한 무인 효율화 시도 2014년 4월 아마존은 무인기(드론)를 통해 16㎞내 근거리에 대해 30분 배송을 목표로 하는 ‘아마존 프라임 에어’ 프로젝트를 발표해 세간의 이목을 집중시켰다. 이에 따라 UPS, DHL을 비롯한 다른 물류회사에서도 연이어 로봇의 도입 계획을 발표하고 있어 향후 무인 택배관련 기술은 경쟁이 치열해질 전망이다. 하지만 현재 항공 안전, 상업용 무인 항공기 금지 조항 등 법/규제 문제가 선결되어야 하며, 드론 무인 배송을 위한 거리 및 무게의 제약을 극복할 수 있어야 한다는 분석들이 나오고 있다. 이외에 8억 달러에 인수한 물류처리 로봇 솔루션 기업인 키바 시스템은 아마존의 FC에서 실제로 활용 중이다. 이 로봇은 창고에서 고객에 배송할 상품을 직접 골라 담당자에게 전달하는 일을 맡고 있으며, 적외선 센서를 이용해 충돌을 방지하고, 수대의 카메라가 장착되어 제품 종류 인식 및 이동시 위치를 파악하는데 사용되고 있다. 키바 로봇이 작업하는 공간 바닥에는 바코드가 깔려 있어, 하단 카메라가 바코드를 스캔하며 이동하므로 신속하고 정확한 물류 분류가 가능하다. 한편, 최근 로봇 활용으로 인한 일자리 감소에 대한 우려섞인 목소리에 대해 데이브 클라크 아마존 수석부사장은 “자동화 시스템은 직원들의 업무를 도와주기 위한 것”이라며, “로봇들이 직원들을 대체하는 일은 없을 것”이라고 밝혔다. 아마존은 2013년 1,400여개의 키바 로봇을 운영 중이며, 최대 40%의 작업 효율 향상으로 연 최대 9억 1,600만 달러의 비용 절감을 예상하고 있다.(WSJ, 2013) Ⅵ 여섯번째 전략(사후처리) : 다른 차별화 포인트 ‘고객 만족’ 고객들은 상품을 구매한후 반품, 교환 혹은 A/S 등의 사후처리 서비스를 기대하게 되는데, 사실 온라인 쇼핑몰 입장에서 이 순간은 인터넷 상거래의 최대 장점인 수많은 상품과 고객들이 골칫거리로 전락하는 시점이기도 하다. 보유한 상품 수와 고객 수만큼의 불만 사항을 대처해야 하기 때문이다. 한정된 기업의 자원과 업계 평균적인 사후처리 서비스 수준으로 인해, 많은 온라인 쇼핑몰의 고객들은 반품 등의 사후 처리를 위해 게시판에 직접 글을 쓰거나, ARS를 통해 상담원과 연결을 시도해야 하는 불편함을 감수하면서도 이를 처리하기 위해 시간과 비용을 투자해야만 했다. 하지만 소비자가 제품을 구매할때 지불하는 비용이 전체적인 서비스 품질에 대한 소비자의 인지가치(서비스 만족도, 브랜드가치, 친밀도 등)가 반영된 기대 비용이라는 점을 감안한다면, 사후처리 서비스는 장기적인 고객 Lock-in을 위해 절대 간과해서는 안되는 기업 가치사슬의 마지막 단계이기도 하다. 아마존은 이러한 사후처리 서비스를 차별화된 고객 경험을 제공할 수 있는 또 다른 기회로 여겼고, 타 기업에서 감히 시도하지 못하는 투자를 감행했다. 즉, 아마존에서 구입한 제품이 고장이 나면 보증기간이 지나도 새 제품을 보내준다거나, 약속한 배송기간내 배송이 되지 않으면 적립금 개념의 아마존 크레딧을 제공하기도 하며, 심지어 고객이 주문한 제품을 받지 못했다고 하면 배달 확인이 된 제품이더라도 재배송을 해주기도 했다. □ 24시간 실시간 온라인 영상 A/S 시스템을 통한 편의 기능 제공 아마존은 이러한 사후처리 서비스의 또다른 차별화를 위해 IT 기술을 접목했다. 킨들파이어 HDX 테블릿과 파이어폰을 출시하며 영상전화 고객관리시스템인 ‘메이데이(Mayday)’ 서비스를 제공한 것이다. 메이데이는 아마존 기술지원 센터와 화상통화로 연결될 수 있는 기기의 내부에서 제공되는 버튼으로, 실시간 영상으로 A/S를 받을 수 있으며 평균 응답시간 10초 이내, 24시간 연중 무휴로 운영된다. 메이데이는 단지 화상으로 통화만 하는 것이 아닌, 상담원이 사용자의 화면에 줄을 긋거나 동그라미를 치는 식으로 어떤 버튼을 눌러야 하는 지까지 표시하며, 오직 사용자만이 상담원의 얼굴을 볼 수 있어 부담없이 사용이 가능한 것이 특징이다 Ⅶ 아마존의 혁신에 대한 시사점 인터넷 환경이 다양한 각도에서 변화가 이루어짐에 따라, 고객의 전자 상거래 이용 패턴도 함께 변화하고 있다. 아마존의 각 가치사슬 단계에서 살펴본 새로운 서비스 혁신 역시 이러한 시대의 변화에 맞춰 지속적으로 진화해 나간 결과일 것이다. 하지만 아마존이 이루어낸 혁신에는 ‘앞으로 어떻게 변할 것인가?’가 아닌 ‘앞으로 어떠한 것이 변하지 않을 것인가?’라는 고민이 녹아 있다. 즉, 아마존은 세상의 유행하는 기술들 또는 경쟁사의 전략 변화를 좇아 무작정 새로운 사업에 뛰어드는 것이 아닌, 앞으로 사업을 영위하며 오랫동안 변하지 않을 경쟁 요소를 강화시키는데 회사의 역량을 집중했고, 이것은 ‘서비스 생태계(플랫폼)’를 견고히 하고 ‘고객 만족’을 높이기 위한 시도로 이어졌다 □ 탄탄한 생태계 구축을 위한 3요소 : 견고한 IT인프라, 다양한 채널, 만족스런 서비스 아마존은 사업의 생태계를 견고히 하기 위해 IT인프라를 가장 중요한 핵심요소로 두고, 고객과 소통할 수 있는 모든 서비스 접점에 매력적인 채널을 배치하여 자사의 차별화된 서비스 플랫폼에 강하게 Lock-in 시키는 전략을 세웠다. 아마존은 물류시스템과 데이터센터에 지속적으로 투자하며 IT인프라를 강화하는 것을 시작으로, 이후 드론과 키바시스템을 확보하여 당일 배송의 기틀을 마련하였다. 여기에 인터넷 브라우저와 스마트폰, Amazon Dash 등의 각종 매체 통해 고객이 접할 수 있는 모든 디지털 소비 경험이 ‘아마존’이라는 하나의 플랫폼으로 연결될 수 있도록 쇼핑 채널을 장악하였고, 각종 채널은 최고 수준의 신속, 편리, 저렴한 사용자 서비스로 연결되며 고객을 강하게 묶어두는 역할을 하였다. 아마존은 스마트 디바이스 기술을 자사의 IT 인프라 역량으로 편입 시킨 후, 기존의 도서 유통 서비스를 발전시켜 킨들(Kindle)이라는 e-book 컨텐츠 유통 플랫폼을 구축하였다. 이후 킨들은 동영상·음원 등을 유통하는 디지털 컨텐츠 유통 플랫폼(Kindle Fire)으로 발전하였고, 현재의 컨텐츠 제작 환경으로 이어지며 디지털 생태계의 영향력을 확대하고 있다. 이미 오래전 부터 킨들을 통해 높은 수준의 디지털 컨텐츠 유통 역량을 갖춘 아마존은, 향후 스마트폰(Fire phone)과 TV(Fire TV)를 통해 일상에서 접할 수 있는 모든 스크린에 아마존의 컨텐츠를 제공하며, 홈 엔터테인먼트 시장에서 강력한 서비스 생태계를 구축할 것이 예상된다. □ 고객의 생활 곳곳에 아마존의 서비스를 심는다 : Amazon Prime 아마존은 이렇듯 새로운 시장을 공격적으로 개척해 나가는 한편, 각 사업영역에서 구축한 플랫폼 환경을 한데로 묶으며 시너지를 창출하기 위한 Amazon Prime 멤버십 서비스를 운영하고 있다. 연간 $99에 제공되고 있는 Amazon Prime은 아마존에서 구입한 모든 상품에 대해 2일내 무료 배송서비스를 제공하고 있으며, 50만권에 이르는 e-book을 무료로 열람하고, 영화와 TV쇼 등 아마존의 디지털 컨텐츠와 음악 스트리밍 서비스를 무제한으로 이용할 수 있게 하였다. 이와 같은 혜택은 아마존의 전자상거래 플랫폼과 디지털 유통 플랫폼 안으로 고객을 끌어들이는 유인책이 되고 있으며, 실제 구매 빈도도 일반회원보다 2~3배 높고 구매 1회당 유발 이익은 33% 많은 것으로 나타났다. 아마존은 이러한 Amazon Prime 서비스를 통해 ‘저렴한 가격(무료)’, ‘빠른 속도(당일배송)’ 및 ‘디지털 라이프(음원·TV동영상·게임)’의 이미지를 부각시키며 고객들이 아마존의 플랫폼에 좀더 빈번하게 찾게 되기를 유도하고 있다. 이미 방대한 고객 경험이 주는 사업적인 기회를 활용하여 두터운 고객 로열티와 시장 지배력을 강화한 경험이 있는 아마존은, 긍극적으로 그들의 고객들이 매일매일 아마존의 서비스를 이용하게 되는 Daily Customer가 되어 좀더 많은 경험을 나누게 되는 미래를 기대하고 있다. 특히 음원·TV동영상 등의 디지털 컨텐츠를 이용하는 고객은 기존의 e-커머스 환경보다 소비 주기가 짧아 보다 빈번한 접속이 이루어질 것으로 예상되고 있으며, 아마존이 보유한 스마트 디바이스 및 디지털 플랫폼과 함께 미래의 디지털 생태계를 장악하기 위해 중요한 고객 정보로 활용될 것으로 보인다. □ 아마존이 신경 쓰이는 이유 : CJ&롯데 vs Amazon 그렇다면 우리는 이러한 아마존의 서비스 방식을 어떠한 시각으로 바라봐야 하는 걸까? 이미 한국에 법인을 세워 본격적인 한국내 서비스 개시를 눈앞에 두고 있는 아마존은 기존에 보유하고 있는 서비스 영역이 한국 기업인 CJ그룹이나 롯데그룹의 여러 사업군과 겹치고 있어 눈길이 간다. 즉, 유통(CJ오쇼핑, CJ올리브영, CJ제일제당(온마트), CJ프레시웨이), 물류(CJ대한통운), 디지털컨텐츠 제작 및 유통(CJ E&M, CJ헬로비젼) 뿐만 아니라 IT(CJ시스템즈) 영역까지 골고루 분포되어 있으며, 서비스 방식과 컨셉이 유사한 영역도 존재한다. 물론 현재까지 아마존의 한국 진출을 바라보는 업계 분위기는 ‘글쎄’ 이다. 아마존의 최대 전력인 전자상거래는 국내의 보편화된 익일 배송환경과 복잡한 결제 환경을 극복해야 할 것으로 보이며, e-Book 리더기인 킨들은 한글 위주로 소비되는 컨텐츠가 대부분이라 상대적으로 규모가 작은 시장의 생태계를 직접 이끌어야 하는 부담감이 존재한다. 디지털 컨텐츠 유통의 경우 태블릿(Kindle fire)과 스마트폰(Fire phone)을 통해 동영상과 음악 컨텐츠 유통시장을 넘볼 가능성이 있으나 이미 여러 기업들이 시장을 점유하고 있어 차별화된 시장 침투 전략이 필요하다. IT분야는 올해 국내에 IDC를 설립할 예정으로, 이미 몇몇 대기업과 게임업체를 대상으로 B2B 클라우드(AWS) 서비스를 제공하며 그나마 가장 활발한 영업을 하고 있지만, 국내 B2B 클라우드 시장은 여전히 활성화 되지 않아 당분간 어려움이 예상된다. 이렇듯 아마존의 한국 진출은 성공가도를 달리던 미국과는 상황이 많이 다르며 쉽지 않은 행보가 예상된다. 하지만 우리는 이러한 아마존의 외적인 현황이 아니라, 아마존만이 가지고 있는 DNA에 주목하며 다음과 같은 질문들을 스스로에게 던질 필요가 있다. - 앞으로 5~10년 동안 우리의 사업을 이끌어갈 변하지 않을 경쟁요소는 무엇인가? - 디지털 시대를 준비하기 위해, 핵심 역량으로 투자해야 할 IT요소는 무엇인가? - 고객들을 우리의 서비스 플랫폼으로 유도하는데 놓치고 있는 채널은 무엇인가? - 고객들이 우리의 서비스 플랫폼에서 이탈하게 되는 이유는 무엇인가? - 고객이 느끼는 단 하나의 불만사항이라도 끝까지 처리하기 위해서 무엇이 필요한가? 이제 아마존은 세상의 모든 것을 파는 ‘Everything Store’라는 구호를 넘어, 모든 종류의 회사가 되는 ‘Everything Company’로의 진화를 준비하고 있다. 우리 기업도 지속적인 사업 성장을 이루며 성장하기 위해, 아마존의 각 서비스 영역에서 이루어낸 서비스 혁신 사례들을 곱씹어 보고 마음속에서 생겨나는 질문들을 하나씩 지워나갈 수 있어야 할 것이다. 지금 필자의 마음속에는 하나의 질문이 떠오른다. ‘우리 기업이 한국이 아닌 미국에 있었다면, 아마존의 서비스를 대응할 수 있었을 것인가?’ 혹은 ‘우리의 경쟁사가 아마존과 똑 같은 서비스를 한국에서 한다면 대응할 수 있을 것인가?’ 박찬석은 미래물류컨설팅의 대표컨설턴트로 재직 중이며, 물류/SCM 분야 컨설턴트와 한국생산성본부, 한국통합물류협회 등에서 물류/SCM전문 강사로 출강 중에 있다. 이밖에 삼성경제연구소 사이버 포럼인 ‘SCM 연구회’의 대표 시샵을 맡고 있으며, 네이버 블로그 ‘박찬석의 물류/SCM 바로보기(http://blog.naver.com/neologis)’를 운영하고 있다. 주요 관심 분야는 물류Cost, 물류/SCM 전략, 물류센터 기본 설계 및 운영 최적화, 물류보안과 제3자 물류 및 국제물류 분야이다 * E-Mail: mincho79@emapl.com H.p: 010-4533-8307 <저작권자 ⓒ 월간 물류매거진(www.ulogistics.co.kr) 무단전재 및 재배포금지> |
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