| 3PL컨설팅 사례 / 물류혁신으로 지속적 성장기반 구축 | |||
 
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물류혁신으로 지속적 성장기반 구축 16년 3PL컨설팅 지원사업 29개사 5억 6,000만원 지원받아  국토부는 물류 효율화를 위해 화주가 자가물류 또는 자회사물류를 전문물류기업(3PL)에게 위탁하도록 하는 컨설팅비를 50% 지원하는 ‘제3자물류 컨설팅 지원사업’을 2008년부터 실시하고 있다. 이를 통해 2008년부터 2016년까지 총 133건을 지원해 물류비 284억원을 절감했다. 2016년에 실시한 3PL 컨설팅 지원사업에서는 종합진단 21개사, 간이진단 8개사 등 29개사가 5억 6,000만원의 지원을 받았다. 3자물류 활용률은 67.6%로 전년 67%에 비해 0.6% 상승했다. 종합진단 21개사의 3자물류 전환계약액은 294억원에 달하며 이를 통한 물류비 절감액은 50억 8,000만원, 물류비 절감률은 14.7%에 이르는 것으로 추정된다. 다음은 대한상의가 발표한 2016년 3PL 컨설팅 사례이다. 회사전략에 부합하는 핵심 지표에 집중 H사는 국내 인스턴트 커피와 RTD(Ready to Drink) 커피시장에서 다년간 꾸준히 다양한 커피 완제품과 원재료를 생산 판매해온 원두커피 제조기업이다. H사는 최근 편의점, 대형마트와 같은 유통채널에서의 커피판매 성장세에 힘입어 운영 물동량이 급격하게 증가했다. 이로 인해 성수기 보관공간 부족, 재고의 선입선출 문제 및 정확도 이슈 등 물량 증대에 따른 물류운영 대응력 확보 및 전반적인 물류관리 체계화가 시급하다고 판단, 현대글로비스가 컨설팅을 실시했다. H사는 해상운송을 통해 해외에서 수입한 원두로 자가공장과 외주공장을 이용해 완제품과 원재료를 생산하고, 완제품은 전국 편의점, 대형마트 및 H사 판매 대리점 등을 통해 소비자들에게 직접 판매하며 원재료는 국내 유명업체로 납품한다. 특히 H사의 경우 다양하게 확대되고 있는 판매채널마다 고객 요구사항과 물류 특성이 상이해, 판매 유통채널이 다양화될수록 물류의 관리업무도 증가하므로 판매물류를 체계적이고 효율적으로 관리하는 것이 중요한 상황이었다. 이에 현대글로비스는 공장에서 제품이 생산된 이후부터 국내 고객에게 판매될 때까지의 전 판매물류 부분에 대한 물류센터 운영, 재고관리, 운송관리 영역을 정확하게 분석해, 각 물류영역별 주요 이슈사항을 도출하고 각 과제별 구체적인 개선방안을 수립했다. 분석 결과 물류업무 기준 수립이 가장 시급한 것으로 나타났다. H사는 물류업무 단위별 프로세스에 대한 정의가 되어 있지 않아 현업 담당자간 합의에 의해 실무가 진행됐으며, 일부 물류기능은 상물분리조차 되지 않은 것으로 조사됐다. 따라서 현대글로비스는 물류 전반에 걸쳐 물류 유관 부서와의 합의가 필요한 사항들을 영역별로 정리하고 기준이 없는 사항들에 대한 업무 기준을 제시했다. 또한 성수기와 비수기 물동량 차이로 인한 차량운영 방식을 임시차량에서 고정차량으로 전환했다. H사는 비수기 시점의 최소 물동량 수준의 고정차량만을 활용해 자가공장과 수도권 지역을 중심으로 납품하고 나머지 지역은 임시용차를 활용해 납품했다. 그러다 보니 성수기가 도래하는 시점부터 임시차량의 운송비가 고정차량을 상회할 정도로 높아져 임시차량의 비용절감이 필요했다. 현대글로비스는 최근 5개월간의 임시차량 운행 기록을 집계하고 임시차량이 발생된 지역을 권역단위로 구분해 임시차량이 다수 배차된 권역 및 주요 운영 톤수를 파악해 운영 가능성을 검토했다. 그 결과 경상권 지역을 주요 배송권역으로 해 경상권 근거리 임시 용차 투입 권역까지 차량 회전율을 높이면 연간 전체 운송비의 약 5%를 절감할 수 있는 것으로 파악됐다. 또한 현재의 배송처별 배차방식을 배송권역 단위 라우팅 배차 방식으로 변경하면 최대한 권역내 고정차량 운영을 통한 차량 회전율 증대가 가능하고 상대적으로 임시차량의 사용을 최소화할 있어 전체적인 운송비 절감이 가능해짐을 제안했다. 인프라 개선 필요성도 제기됐다. H사는 소규모 유통채널 납품을 위해 전국에 대리점을 운영하면서 공장에서 외부 물류창고, 전국 대리점으로 배송체계를 갖췄으나, 전국 대리점 수와 물동량이 증가함에 따라 케파 부족, 배송 리드타임 증가 등으로 한계가 발생했다. 이를 해결하기 위해 H사는 기존 대리점중 물류 기능이 가능한 대리점을 선정해 물류거점 기능을 부여하고 H사 공장~외부 물류창고~거점 대리점~대리점으로 물류 배송을 변경했다. 그 결과 기존 택배와 용차 비중이 감소하고 상대적으로 고정차량 운행 비중이 증가했다. 다만 거점 대리점을 물류 네트워크를 활용하기 위해서는 중복된 배송권역 조정 및 지리적 위치와 거리를 감안한 네트워크 재설계가 필요하다고 현대글로비스는 제안했다. 특히 현대글로비스는 H사의 효과적인 통합 물류아웃소싱 전환을 위해 단계별 통합 아웃소싱을 제시했다. 1단계는 판매물류 부문의 국내 판매처로의 운송 통합 아웃소싱, 2단계는 상온 및 신선 B2B/B2C 택배 운영, 3단계는 자가창고의 3자물류 전환이다. 1단계의 운송 통합 아웃소싱의 경우, 현재 각 운송 기능 단위별로 개별적으로 관리하던 다수의 운송업체들을 전문물류회사를 통해 통합 아웃소싱으로 전환하면 통합 배차계획, 운송실적 정보관리 등 체계적이고 전문성있는 운송관리가 가능하다. 현대글로비스는 H사 물류의 3자물류 전환이 성공적으로 진행될 수 있도록 단계별 로드맵을 제시했다. 시스템·프로세스 업그레이드로 경쟁력 강화 자동차 알루미늄 휠을 제조하는 E사는 물류에 대한 관리 인식수준이 낮았으나, 매출이 성장하고 조직규모가 확대되면서 기업 경쟁력 강화와 원가절감을 위해 한솔로지스틱스가 물류 컨설팅을 실시했다. 그 결과 E사는 물류관리 측면에서 다수의 이슈가 확인됐다. 우선 메이커 주문정보에 따른 서열관리 수준은 엑셀 재고정보 확인후 엑셀로 수기 출고오더를 지시하는 형태로 시스템적 관리가 부재했다. 완제품 재고관리 또한 QAD(ERP)재고와 RFID재고, 실무재고의 불일치가 발생했다. 원자재 또한 공급사별 잉고트 관리가 미흡했으며 태그가 부착돼 있는데도 수기로 시스템에 입력해 관리했다. E사의 경우 6공장을 제외한 나머지 공장들이 인천에 있으며, 각 공장들이 짧게는 1~2㎞, 길게는 8㎞로 분산돼 있다. 분산돼 있는 각 공장들은 하나의 생산라인처럼 구성돼, 각 공장별로 생산되는 반제품들이 공장에 재고로 머물렀다가 다음 생산공장으로 이동해 최종 완제품이 된다. 따라서 1개의 완제품이 생산되기까지 최소 2회 공장 이동이 발생하게 된다. 이 과정에서 반제품의 이동 및 정보관리를 위해 RFID시스템을 구축했으나, 현실적으로 오류가 많아 현재는 공장간 단순 이동에만 RFID 태그를 활용하고 있는 실정이다. 이로 인해 최종 완제품의 판매물류는 엑셀 수기관리를 통한 QAD 전산입력으로 운영함으로써 완제품에 대한 이력관리가 미흡한 것으로 나타났다. 한솔로지스틱스는 정보시스템 구축을 통해 실시간 업데이트되는 재고정보로 서열정보와 매칭해 주문정보 처리를 고도화하는 것을 제안했다. 기존 RFID 수불누락 및 시점차이로 발생되는 데이터 가시성 부재와 실물재고와 정보의 불일치, 엑셀을 통한 수기 재고관리 의존형 업무처리를 WMS를 통해 공장 및 거점별로 세분화해 입출고 재고를 통합관리하고 최종 확정 수불 실적을 IF체계 구축으로 재고정보 가시성을 확보한다. 제품과 부자재의 결합에 따른 실물이동 및 재고관리의 부재, 세트의 코드는 운영하고 있으나 세트/해체 로직의 부재, 구조적으로 불가능한 제품코드 변경을 WMS set 로직을 통해 개선한다. 현재 시스템에는 판매물류 영역이 구축돼 있지 않고 엑셀로 수기작업을 통해 관리하며, SC 전반의 Flow 관리부재로 완제품 이력관리가 이뤄지지 않는 문제는 WMS가 사내물류와 판매물류 영역의 실물이동을 전담하면세 제품 이력을 추적해 아웃소싱 영역의 관리 향상을 추진한다. E사는 컨설팅을 통해 물류 프로세스의 재정립을 추진하는 한편, RFID시스템의 문제점을 보완하고 있다. 물류 Identity 확립과 ‘3정 5S’로 체질 개선 A사는 코일 형태로 출하되는 강판을 가공, 유통, 판매하는 스틸서비스센터(SSC)이다. 평택공장은 한정된 부지내에서의 설비 증설과 초기 영업을 위한 과다한 샘플 생산으로 인한 장기재고의 악화, 공장내 물류 흐름과 프로세스에 대한 정립이 없는 상태에서 레이아웃 추가 설계로 복합적인 문제가 발생하고 있었다. 이로 인해 수익성이 악화되고 공장내 혼잡도 증가로 인한 업무 비효율성이 높아졌다. 또한 A사의 재무제표 분석결과 매년 재고자산 회전율이 낮아지고 영업이익률이 하락하고 있었다. 평택공장은 장기 샘플재고가 누적되고 있었으며 과도한 용차 사용 등 물류비 로스가 크게 나타났다. 그러나 A사는 코일 등의 철강 재고가 부식되고 품질이 저하되더라도 B급 재고로 매각처리가 용이했기 때문에 그동안 물류와 물류비에 대해 크게 신경쓰지 않았다. 컨설팅을 실시한 삼립GFS는 평택공장 물류컨설팅을 수행하면서 ▲물류 Identity 확립 ▲‘3정 5S’를 핵심 키워드로 내세웠다. 이는 물류조직의 역할을 정립하고 열악한 공장환경을 개선하기 위해서이다. 평택공장은 생산 및 보관재고나 출고 및 반품재고에 대한 관리시스템이 없었으며, 안전제고와 주기재고도 일관성이 없어 발주기법 개선이 필요한 것으로 분석됐다. 또한 아이템 구분없이 모든 품목이 혼재돼 있고 공간이 협소해 향후 물량 30% 확대시 병목현상이 발생해 공간 활용이 불가능할 것으로 예측됐다. 삼립GFS가 물류스코어 진단 결과, 총합계는 42점으로 전반적인 물류관리는 이뤄지고 있으나, 물류센터에 대한 체계적인 관리나 물류조직의 정체성 및 R&R이 불분명하고, 물류비에 대한 KPI 관리나 물류성과 관리가 미흡한 것으로 나타났다. 평택공장 현재 여건으로는 물류 환경변화에 따른 대응력이 미흡하고 전사적 관점에서의 물류 최적화 설계, 물류혁신 및 개선과제 발굴과 수행에 어려움이 있을 것으로 분석됐다. 이에 삼립GFS는 외부 적정창고 임대 정보와 물류비 절감방안 및 예상효과를 비롯해 수요예측 관리기법과 물류비 관리체계 구축 가이드를 제시했다. 또한 평택공장에 ‘3정 5S’ 도입을 제안했다. 즉, 정품·정량·정위치의 3정을 통해 눈으로 보는 관리를 정착시키고, 정리·정돈·청소·청결·생활화의 5S를 통해 깨끗한 제조환경을 조성해 작업환경을 근본적으로 개선하기 위함이다. 그 결과 혼재돼 있던 자재가 정리돼 보관 공간이 확보됐으며 동선 및 통로가 넓어져 물류흐름이 원활해졌다. 이외에 A사 본사에서 수출입 화물에 대한 발주, 배송, 계약관리는 잘 수행되고 있다고 분석하고, 토탈 물류 아웃소싱보다는 자체 물류운영 역량 향상과 운송, 수출물류에 대한 내륙운송, 외부 보관창고 관리 등 부분적인 물류 아윳소싱이 필요한 것으로 판단했다. <저작권자 ⓒ 월간 물류매거진(www.ulogistics.co.kr) 무단전재 및 재배포금지> |
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