| 스페셜 인터뷰 / 이상근 삼영물류 대표이사 | |||
 
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사장 보다 오히려 직원들의 애사심이 강한 곳. 삼영물류 이상근 사장은 “사업부의 팀장이 되면 회사의 주인으로 생각하는데, 이는 적절한 보상과 비전이 있기 때문일 것”으로 그 이유를 풀이한다. 삼영물류는 이같은 직원들의 주인의식을 바탕으로 국내에서는 보기 드문 연방제 경영을 표방하며 물류업계에서 성공신화를 일궈내고 있다. 물류는 사람, 지속적인 교육과 적절한 보상이 '성공비결' "모든 수수료 책정기준 고정비에서 변동비로 바꿔나가겠다"  지난 5월에만 4개, 올들어 5월까지 9개의 물류센터를 오픈하며 강한 집중력을 보이고 있는 삼영은, 지난해 연방그룹내 13개 계열사를 통해 전년대비 51％의 매출신장률을 보이면서 전 사업장에서 흑자를 달성했고, 올해도 지난해 만큼의 신장을 전망하고 있다.이같은 성장세는 3자물류를 비롯, e-Logis, 운송 등의 사업에서 64개 거래처를 확보하고 있는데서도 확인할 수 있다. 올들어 9개 물터 오픈, 집중력 보여 이상근 사장이 삼영으로 물류를 시작한 것은 복합화물운송업체인 모회사 삼영익스프레스에서부터다. 이후 88년 특송사업부가 (주)삼영특송으로 분리되면서 본격 영업에 나서게 된다. 이후 90년 들어 노선화물업체를 인수하고 컴퓨터 전문운송을 시작한 이래 92년에는 국제상업서류송달업에 진출했고, 94년에는 특수화물운송사업에 등록했다. 95년 들어서는 의류, 식품, 양판점 배송업무에 나선데 이어, 96년에는 화물운송업/하역업/소화물배달업/택배업/화물운송대행업 등 무려 13가지의 지정서비스업에 대한 상표권을 등록 출원하기에 이른다. 이같은 동력이 어디서 나오는지 성공신화를 일궈내고 있는 이상근 사장을 본사가 있는 인천으로 찾아갔다. 안하는 사업이 없을 정도로 바쁘시던데, 어떠신가요? 오늘(5월 20일) 오전에 수색 사업장 오픈식에 다녀왔는데, 올해 들어 9개, 5월에만 4개의 사업장을 오픈하는 강행군을 벌이고 있습니다. 밤샘작업을 벌여가며 집중력을 보이고 있는데, 이는 대기업에서는 할 수 없는 일이죠. 대기업 계열사 보다 오히려 강한 편이라고 할 수 있습니다. 참고로 저희 사업장은 물류센터 개념인데, 팀 내지 지사로 구분하고 있습니다. 올해 오픈한 9개 사업장은 기존의 부천, 대구, 기흥, 고양, 부산 등 6개 물류센터와 38개의 고객사 및 임차센터와 함께 목표달성을 위한 가시적 성과라 할 수 있습니다. 저희 삼영은 지난해에 매출면에서 전년대비 51％의 신장률을 보였고, 올해에도 매출과 수익률에서 50％의 신장을 목표하고 있습니다. 이같은 매출과 수익 신장을 위해 올해를 [도약기반 구축의 해]로 정했는데, 이를 위해서는 누구보다 고객에게 인정받는 회사가 되어야 하고, 다음으로 서비스의 다각화와 e-Logis사업의 집중화, 물류IT의 핵심역량화, 조직강화, 열린경영 등 6가지 세부전략을 세워두고 있습니다. 국내에서는 보기 드물게 연방제 경영을 도입하고 있는데, 그 배경과 현황은 어떤가요? 연방제 그룹경영 형태는 최근 일본과 유럽의 물류전문회사에서 도입하고 있는 현장중심의 Quick Response 조직구조인 독립채산식 형태를 띄는데, 본사의 임원이 각지사 독립법인의 장 또는 각 물류기능별 법인장을 겸하고, 법인장은 계열법인 및 지사의 운영을 직접 관장하는 본사와 계열사간 네크워크화된 조직구조입니다. 저희가 이같은 연방제를 도입하게 된 것은, 일본의 도시바물류를 벤치마킹하면서인데, 출자사가 각지역별로 지분을 갖고 계열사를 두고 있는 형태인데, 물류업무의 특성을 고려한 경쟁력 있는 조직형태라는 생각이 들어 96년 시작하여 2000년에 완성했습니다. 현재 지주사인 삼영물류를 중심으로 지역별로 7개사, 기능별로 6개사가 선진화된 연방제 조직구조를 통해 직영, 독립채산제, 인센티브제의 장점을 조화함으로써 자율과 책임감을 높여나가고 있습니다. 이같은 성격 때문에 삼영의 조직구조는 독특하고도 중요합니다. 일반회사와는 달리 사업부의 팀장이 되면 회사의 주인으로 인식하는데, 적절한 보상과 비전이 있기 때문일 것으로 생각됩니다. 사장보다 직원들이 오히려 애사심이 더 큰 편입니다. 한편으로는 내부적으로 그동안 본사의 고유 권한이었던 인사권과 재무권 등을 계열사에게 탄력적으로 이양하는 컴퍼니제로의 변화도 모색하고 있습니다. 삼영은 종합물류를 표방하고 있는데, 백화점식이어서는 전문성이 떨어지지 않나요? 13개의 관계사와 21개의 협력사 등 34개의 관련회사로 네트웍화된 연방제 조직구조를 갖추다 보니 그렇게 보일 수 있는데, 주된 사업부문은 TPL과 e-Logis, 운송사업 3가지로 요약할 수 있습니다. TPL은 잘 아시다시피 단순 배송대행에서 벗어나 물류의 전과정을 제공하는 서비스인데, 유한킴벌리, 하이마트, 월마트 등 21개 업체가 고객사입니다. e-Logis 사업은 TPL보다 확장된 개념으로, 자체 물류센터를 확보하고 전담 인력을 배치하기에는 규모가 작은 신생기업이나 인터넷기업, 중소업체의 물류부 업무를 대신하는 것입니다. 현재 29개 업체가 고객사인 이 부분은 앞으로 새로운 수익모델이 될 것으로 예상하고 있습니다. 운송사업부문은 고객의 의뢰에 의해 수배송을 대행하는 것으로 일명 고객 맞춤형 운송서비스로도 불립니다. 현 거래업체로는 샤니, 이마트, 신세계, SK Global 등 14개 업체가 있습니다. 각 사업부문의 수익성과 수수료 책정기준은 어떤가요? 금액은 다르지만, 수익률을 기준으로 보면 e-Logis 사업이 제일 낫고, 다음이 TPL, 운송사업순입니다. 저희는 아직까지 각사업부문에서 고정비와 변동비를 혼용하고 있는데, 각각의 장단점이 있습니다. ‘차량 한 대당, 인력 한 명당 월 용역비가 얼마’라는 고정비는 30％인 곳에서 최저 1％인 곳도 있을 만큼 차이가 심한 편입니다. 고정비는 수익성은 떨어지지만 위험성은 상대적으로 낮은 장점이 있습니다. 반면 고객사 매출액의 일정비율을 물류비로 정산하는 변동비는 고객사의 매출에 따라 수수료가 바뀌기 때문에 수익성과 위험성이 공존하는 개념입니다. 저희는 앞으로 모든 수수료 책정기준을 변동비로 바꾸려 하고 있습니다. 매출변동에 따른 위험성이 있지만 이를 감수하고, 대신 열심히 일해서 수익성을 높여보자는 의도에서죠. 앞서 전문성이 떨어지지 않느냐고 지적했지만, 결국은 선택과 집중이라고 봅니다. 저희가 아직은 서비스 상품을 통합해서 제공하고는 있지만, 구색 갖추기식 서비스가 우선인지, 핵심화할 것인지를 결정해야 하겠지요. 여러가지 해보고 그 가운데 경쟁력과 수익성 있는 사업을 택할 계획입니다. 하지만 아직 선택부문은 완성되지 않았습니다. 그렇다면 어디에 집중하고, 뭘 버릴거냐? 국제물류와 택배는 버려야 할 부문이라고 생각합니다. 일본에 가서 택배업계를 벤치마킹해 보니까, 대부분의 택배물량이 빅3 등 대기업으로 몰리는 걸 봤습니다. 이같은 현상은 우리도 예외가 아닐텐데, 중소기업 입장에서 택배사업은 역부족이라는 생각이 듭니다. 외부에서는 삼영물류를 연방제를 통해 성공한 사례로 보고 있는데, 비결이 무엇인가요? 비결이라고 할 것까진 없지만, 저희는 고객과의 신의 부분을 제일 중요하게 생각합니다. 있는 사실을 은폐한다거나, 신의를 저버리는 행동은 어떤 경우라도 용서할 수 없습니다. 이는 회사대 회사는 물론이고 회사와 직원간, 직원 상호간에도 그대로 적용됩니다. 신의는 저희 회사의 가장 큰 이념입니다. 이밖에도 저희 핵심역량이라고 한다면 사내외, 국내외를 망라하고 지속적인 교육을 통해 직원들을 업그레이드한다는 것입니다. 본사 직원에 대해서는 주1회 사내물류교육을 실시하고 있고, 1년에 10여명을 뽑아 대학에 위탁교육을 받게 하고 있습니다. 또 연 3∼4 차례에 걸쳐 해외 벤치마킹에도 참여시키고 있구요. 이와 아울러 보상 등의 반대급부도 타사보다 높은 편입니다. 예를 들면 저희 계열사 사장이나 임원들은 대기업 물류회사보다 높습니다. 올 7월에는 현장에서 근무하는 팀장이나 본사 직원들도 대기업에 근무하는 친구들보다 더 나은 대우를 받을 수 있도록 할 생각입니다. 저희의 남다른 관리시스템도 핵심역량중 하나입니다. 1년에 두번 각사업장별로 업무평가를 통해 서비스 수준을 높여나가고 있는데, 3자물류 서비스를 수행하는 전국 53개 사업장을 대상으로 1차 서류심사와 2차 현장실사를 통해 4개 부문 42개 항목을 평가하는 것입니다. 이 업무평가시스템의 특징은 고객사의 전문가를 평가단에 포함시켜 평가하고 있고, 고객사 고객에게 설문조사를 실시하여 전체 평가항목 가운데 40％를 반영함으로써 고객만족 서비스를 평가의 최우선으로 삼았다는 것입니다. 이와 함께 고객만족을 높이기 위해 현장 위주의 QR시스템을 운영하고 있습니다. 예를 들어 현장에서 갑자기 용차를 써야 된다고 할 때, 단계별로 결재를 받으려면 시간이 소비될 수 밖에 없는데, 고객은 기다려주질 않는다는 거죠. 따라서 물류현장에서는 즉각적인 의사결정이 이루어져야 하고, 그러기 위해서는 현장에 결정권을 넘겨줘야 합니다. 저희는 본인 → 검토 → 승인의 절차를 밟는 3단계 결재에서 검토와 승인이 동시에 이루어지는 2단계로 축소해 시행하고 있습니다. IT 분야에도 많은 투자를 하셨는데요? 지난 2000년말에 Web 기반의 물류정보시스템인 WLIS를 부분적으로 구축했습니다. 궁극적으로 고객사가 자사 상품이 현재 어느 단계에 가 있는지, 재고량이 얼마인지 등을 웹을 통해 직접 조회할 수 있게 한 시스템입니다. 총 4단계중 물류센터에서 고객사 웹사이트로의 일방통행식이 1단계로 완료됐고, 쌍방향으로 이루어지는 2단계는 완성단계에 있습니다. 3단계에서는 차량부문에 초점을 맞춰 GPS에 의한 실시간 화물추적이 가능해지는데, 이 부분은 현재 인하대와 공동으로 진행하고 있습니다. 4단계에서는 그룹웨어화시킬 예정입니다. 이어 2001년 1월에는 통합물류시스템에 대한 특허를 취득했고, 올 1월에는 3자물류와 e-Logistics 분야의 정보화에 대한 정보경영체제(IMS)를 갖추었음을 인증받았습니다. 3자물류에서 고객사와의 바람직한 관계라면 어떤 건가요? 3자물류는 유럽은 70년대, 미국은 80년대, 일본은 90년대초 불황기에 기업들이 살아남기 위해 핵심역량 외에 모든 기능을 아웃소싱한 개념입니다. 하지만 우리는 IMF라는 기회가 있었음에도 3자물류 시장이 제대로 형성되지 못했습니다. 그만큼 덜 고통스러웠다는 얘기죠. 3자물류가 제대로 자리잡으려면 고객사와 물류회사간에 역할분담이 필요합니다. 고객사 측면에서는 SCM이나 VMI 등의 정보시스템 개발을 통해서 재고감축이나 리드타임 단축 등을 꾀해야 하고, 물류회사는 단순히 고객사의 요구대로 하는 게 아니라 고객사의 전략에 합치된 물류전략을 현장에서 구현하기에 충분한 정보구사능력과 수배송 효율증대, 물류거점의 합리적 조정과 축소 등 현장업무 중심의 합리화에 역점을 두어야 합니다. 고객사쪽에서 고쳐야 할 점이라면, 연고주의를 탈피해야 하나 아직도 소원하고, CEO나 오너들 중에는 물류의 중요성을 아직 느끼지 못하고 물류를 경시하는 풍조가 만연해 있습니다. 또 물류를 오늘 회사 차려서 누구나 할 수 있는 걸로 단순하게 생각하고 있습니다. 이러다 보니 아웃소싱하다 나온 곳도 있는데, 길 닦아놓고 나오면 다시 원위치로 복귀하는 곳도 있을 정도입니다. 물류회사 입장에서도 서비스에 대한 객관화와 수치화가 필요합니다. 일본에 조사 갔을 때인데, 수익성이 없다고 배달을 거부하는 걸 본 적이 있습니다. 우리도 원가계산할 때 단계별 부문별로 얼마의 비용이 드는지, 적자가 나는지 흑자가 나는지를 계산하고 분석해야 하는데 아직 주먹구구식입니다. 처음 계약시 서비스부문에 대한 조항을 명시해서 리드타임이나 진열·반품 등의 부가서비스 등의 조건을 집어넣을 필요가 있습니다. 최근 차량외부광고규제가 업계 이슈로 등장했는데, 정부에 대한 바램은 어떠신가요? ‘우리 강산 푸르게 푸르게’ 처럼 보기 좋았는데, 그림을 지워 보기 흉해졌습니다. 이제 월드컵 기간인데 대외적인 이미지도 좋지 않구요. 이 문제에서 간과하기 쉬운 건 누가 수익을 챙기느냐 하는 겁니다. 부산아시안게임 조직위 보다 중간 광고업자에게 돌아가는 부분이 더 많을 것으로 보입니다. 택시와 버스에 대한 광고도 88때 시작해서 지금까지 하는 걸 보면 화물차량 외부광고 규제도 계속할 것입니다. 각종 규제와 관련해서 정부기대는 별로 하지 않습니다. 현실적으로 어떻게 활용해 나가는 방법을 알아내는 게 법률 변경 보다 훨씬 쉽고, 이제는 단련돼 있습니다. 현실적응도 회사의 능력중 하나인 것 같습니다. 대학원 수강과 출강 등 대외활동이 왕성하신데, 어디어디에 나가시나요? 성대 경영대학원에서 경영컨설턴트과정을 수강하고 있는데 전략경영쪽으로 접근하고 있습니다. 매주 토요일 오후 4시까지 교육을 받는데 처음에는 머리가 아팠습니다. 큰 회사 사례들이 소개되는데 삼영과 비교하니 너무 차이가 나는 거죠. 또 미국 코헨대에서 경영학 박사과정에 재학하고 있습니다. 국내는 1주일에 2번 나가야 하고 이것저것 신경쓸 것 많아 외국으로 정했는데, 학기마다 논문 제출해야 하는 게 여간 힘든 게 아닙니다. 출강은 서울보건대학 유통과학과에 물적유통론을 강의하고 있는데, 아는 내용 정리한다고는 하지만 부담이 됩니다. 부담을 느끼면서까지 대외활동을 고집하는 이유가 있나요? 모든 대외활동은 회사 마케팅에 도움이 되고, 회사 이끌고 나가기 위한 방편의 일환입니다. 또 책을 보는 것 보다 현장의 소리를 들음으로써 방향을 알 수 있구요. 이것이 경영자로서의 중요한 일이라고 생각합니다. 보급부대 군생활로 물류에 입문한 이상근 사장은 무차입경영 실현으로 경영의 안정을 꾀한데 이어, 휴일만이라도 가정에 충실하기 위해 골프를 하지 않는다. 또 현장직원과의 위화감을 조성하지 않기 위해 고급 승용차도 피하고 있다. 편안한 가정과 사람이 물류의 기본이라고 믿기 때문이다. <저작권자 ⓒ 월간 물류매거진(www.ulogistics.co.kr) 무단전재 및 재배포금지> |
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