| 대한상의/일본 소매업 주도 업태로 편의점 부상 | |||
 
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일본 소매업 주도 업태로 편의점 부상 끊임없는 도전과 혁신, 시스템 구축이 유통업 성공 용인 글 : 송세라 기자  대한상의는 ‘일본 유통산업의 혁신’을 주제로 지난달 16일 롯데호텔에서 제5차 유통실무위원회 회의를 개최했다. 서울대학교 김현철 교수는 주제발표를 통해 편의점 업태를 중심으로 일본 유통산업의 현황과 발전방향에 대해 설명했다.편의점 성장 비결은 마진분배방식의 일본화 일본은 편의점이 처음 선보인 이래 성장을 거듭해, 세븐일레븐 재팬이 02년 소매업 랭킹 1위를 차지하기에 이르렀다. 양적인 성장뿐 아니라 질적인 성장도 함께 이루어져, 상위 10개사의 평균 경상 이익률이 20%, 세븐일레븐 재팬의 경우는 평균 40% 이상의 경상이익률을 나타냈다. 이로써 일본의 유통업은 1900년대 초반 백화점에 이어 72년부터 30년간 소매업을 이끈 할인점에서 편의점으로 그 주도권이 넘어갔다. 편의점이 일본 소매업을 주도하는 업태로 부상한 것에 대해 김현철 교수는 일본 편의점 업계가 ‘마진 분배 방식’이라는 독특한 시스템을 잘 소화했기 때문이라고 설명했다. 보통 프랜차이즈 시스템은 본부가 가맹점에 노하우를 제공하고 가맹점은 본부에 대해 로열티를 지급하는 형태로 이루어진다. 로열티는 매출액을 기준으로 일정 비율을 받는 방식과 정액을 징수하는 방식, 마진을 분배하는 방식으로 나눌 수 있는데, 일본 편의점 업계는 세번째 방식인 마진 분배 방식이 표준화되어 있다. 마진 분배 방식은 미국 Southland사가 개발해 도입한 방식이다. 텍사스에서 얼음판매로 성공한 Southland는 생활필수품으로 취급 품목을 다양화하면서 현재의 편의점 형태로 전환, 캘리포니아로 진출했다. 처음에는 자사에서 직접 점포를 운영했으나 성장이 더디자, 노하우만 있으면 쉽게 규모를 확대할 수 있는 프랜차이즈로 방식을 바꾸고 매출액 기준으로 로열티를 받았다. 그러나 할인쿠폰 발행 등 프로모션을 통해 매출액만 올리는 일이 빈번해지자, 가맹점은 아무 소득없이 실속은 본사만 챙기는 폐단이 생겼다. 이에 따라 Southland는 ‘이익’이라는 목표를 가맹점과 공유하기 위해 62년에 마진 분배 방식을 개발했다. 세븐일레븐 재팬은 라이센스를 통해 이 제도를 그대로 도입했다. 그러나 이 제도를 도입하던 70년대 초반은 일본의 고도 경제 성장기로, 매출액과 시장점유율을 중요하게 여기던 때라서, 기존 사상에 물들어 있던 수퍼 및 할인점 출신들은 매출보다 이익을 중시하는 마진 분배 방식을 이해하지 못했다. 김현철 교수는 당시 미국에 건너가 새로운 제도를 배우던 사람들이 ‘세뇌 받았다’고까지 표현했다며, 매출 발상에서 이익 발상으로의 전환이 쉽지 않았다고 설명했다. 현재 일본은 마진율을 A타입과 C타입으로 나눠 산정하고 있다. A타입은 가맹점 오너가 점포를 가지고 들어가는 경우로 로열티는 약 30~40%정도이고, C타입은 본부가 점포를 제공하고 점주는 용역만 제공하는 경우로 로열티가 A타입보다 높다(표 참조). 마진률 높은 FF에 주력 마진 분배 방식을 채택한 일본 편의점 업계는 마진을 최대화하기 위해 패스트푸드(FF)에 주력하기 시작했다. 일반 상품의 경우 마진이 보통 10~20%에 불과하지만 FF는 50%에 이르렀기 때문이다. 따라서 각 업체는 FF 상품개발에 힘쓰기 시작해, 소니의 워크맨과 함께 전후 최대 히트상품으로 꼽히는 주먹밥이나 삼각 샌드위치 등이 소비자들로부터 큰 인기를 끌었다. 그러나 FF는 마진이 높은 대신 신선도나 소비기간 관리가 힘들다는 단점이 있다. 따라서 FF를 중심으로 하는 업태는 이를 관리할 수 있는 시스템을 갖추는 것은 물론 배송도 뒷받침돼야 한다. 이에 따라 일본은 일일 3배송이 일반화되어 있으며, 세븐일레븐의 경우 막대한 비용을 투자, 77년부터 5차에 걸쳐 POS 등 정보시스템을 구축했다. ‘20세기 자본기업을 이끈 기업사례집’에 일본업체로는 도요타와 함께 세븐일레븐 단 두업체가 올라있을 정도로, 세븐일레븐은 소매업 분야에서 처음으로 과학화, 시스템화한 업체로 평가받고 있다고 김 교수는 소개했다. 이러한 성장을 바탕으로 세븐일레븐 재팬은 모회사인 Southland가 도산하자 이를 매수, 재건하여 일본 소매업이 미국에 진출한 대표적인 케이스로 꼽히기도 한다. 상호모방과 심화경쟁으로 함께 성장 김 교수에 따르면 편의점을 비롯한 일본 유통산업은 제조업과 마찬가지로 해외 업태를 학습한 뒤 이를 모방해 일본화시키고 지속적인 개선과 혁신을 통해 성공하는 패턴을 갖고 있다. 김 교수는 일본이 벤치마킹을 통해 성공할 수 있었던 것은 철저한 준비와 본질을 배우고자 하는 열정이 있기 때문이라며, 호기심 가득한 어린이의 눈으로 본질을 살피는 한편 이를 비판하고 성찰할 수 있는 어른의 눈을 동시에 갖고 있어야 한다고 강조했다. 한국의 경우 시찰와서 ‘한국에도 있는데..’라고 하는 경우가 많은데, 이미 그런 생각을 하고 있으면 본질은 물론, 그 이상의 것을 보지 못하게 된다고 충고했다. 일본 편의점 업계가 혁신을 통해 소매업을 주도하는 업태로 성장하는 과정에서, 유통업은 변화 대응업, 실험업, 시스템 사업임을 시사한다고 김 교수는 설명했다. 유통업은 자국적인 산업으로, 소비자나 생활양식이 다르므로 다른 나라에서 성공한 시스템을 무조건 베낀다고 해서 성공하는 것이 아니다. 따라서 입지나 매장 등 끊임없는 실험을 통해 현지화하는 노력이 뒤따라야 한다. 또한 유통업이 성공하기 위해서는 끊임없는 도전과 혁신이 필요하다. 김 교수는 일본 소매업에는 ‘성공은 실패의 어머니’라는 말이 있다고 소개했다. 성공했다는 자만에 빠져서 변화에 대응하지 못하면 고객은 돌아서게 된다는 뜻이다. 또한 유통업은 시스템 산업이라 해도 과언이 아닐 정도로 시스템이 뒷받침돼야 성공할 수 있다. 소매업은 점포를 통해 운영에 대한 노하우가 공개되기 때문에 점포에 드러나지 않는 시스템에서 승부해야 경쟁사가 모방하기 힘들기 때문이다. 김 교수는 국내 할인점 업계 1위인 이마트도 홈플러스나 롯데마트가 없었다면 그만큼 성장할 수 없었을 것이라며, 업계가 함께 성장하기 위해서는 상호모방과 심화경쟁이 필요하다고 밝혔다. <저작권자 ⓒ 월간 물류매거진(www.ulogistics.co.kr) 무단전재 및 재배포금지> |
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