| 박찬석의 물류時論(41) / O2O, 온디맨드와 라스트마일 | |||
 
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O2O, On-Demand와 Last-Mile② On-Demand 경제 시대(2/3)  O2O와 Omni Channel의 차이점?모바일 시대 기업 전략의 중요한 트랜드로 O2O와 옴니채널이 함께 이슈가 되고 있다. O2O와 옴니채널이 온·오프라인 연결을 지향한다는 측면에서는 유사하지만 기업의 전략적인 측면에서는 서로 다른 점이 있다. O2O와 옴니채널은 온·오프라인 연결이라는 채널 접근은 같지만 기업이 추구하는 전략과 방향성이 다르다. 가장 큰 차이점은 사업확장과 고객 커뮤니케이션이다. O2O는 인터넷 초창기처럼 온라인 기업이 오프라인 사업의 확장을 위한 클릭앤모타르 개념이 모바일에서 확대되고 있다고 볼 수 있다. 즉, 온라인 기업이 주도적으로 신규 사업을 오프라인 채널로 확장하고 비즈니스 모델을 추구하는 전략이다. 반면 옴니채널은 기존 다양한 고객 접점 채널을 보유하고 있는 기업들이 모바일 환경 변화에 따른 고객대응과 구매활성화를 위한 접근이 강하다. 신규 사업보다는 기존 채널을 통합하고 연계하는데 중점을 두고 온·오프라인에서 일관되고 즉각적으로 대응 가능한 고객 커뮤니케이션 강화 전략이다. 첫째, O2O는 기업이 주도적으로 온라인이나 오프라인 채널을 확장하는데 초점을 맞추고 있다면, 옴니채널은 고객을 중심으로 모든 채널과 체계를 통합하는데 중점을 두고 있다. 둘째, O2O는 사업적인 측면에서 새로운 영역으로 신규 사업이나 새로운 비즈니스 모델을 구축한다면, 옴니채널은 기존에 기업이 보유한 채널을 통합하고 유기적으로 연결하는 채널 통합 연계 전략으로 추진되고 있다. 셋째, O2O는 특정분야가 아닌 전 사업 분야에 걸쳐서 일어나고 있지만, 옴니채널은 오프라인 매장이나 기존에 온라인 채널을 구축하고 있는 유통 및 금융분야를 중심으로 일어나고 있다. 커머스를 넘어 On-Demand Economy로 앞서 살펴본 O2O 서비스 사업자들은 각각의 유형에 따른 다양한 방식으로 커머스 혁신을 이끌고 있다. 그러나 O2O가 가져오는 변화는 단순히 커머스 측면에 한정되지 않는다. 본고는 O2O 시장의 등장과 발전이 3C(Consumer, Channel, Community)의 중심을 이동시키고, 이것이 다시 새로운 경제의 패러다임인 ‘On-Demand Economy’의 도래에 영향을 미칠 것으로 전망하고 있다. ① Consumer, 새로운 커머스 권력의 중심 1900년대 초반, 소수의 생산자가 공장에서 상품을 제조, 판매하는 과정에 깊이 개입하던 시기에는 소비자 권력이 거의 존재하지 않았다. 여러 상품 중에서 비교를 통해 한 가지를 골라 구매한다는 개념은 상상할 수 없었고, 상품 선택의 폭과 구매 방식은 제한적이었다. 상품이 거래되는 주요 채널도 오프라인 매장에 한정되어 있었다. 그러나 20세기 말과 2000년대로 진입하면서 ‘e-Commerce’의 개념이 생겨났다. 이때는 오프라인을 넘어 온라인 채널들(인터넷, TV, 전화 등)이 새로운 거래 창구 역할을 하였다. 따라서 생산자에 몰려 있었던 권력은 각종 채널의 주체인 유통업자로 분산되기 시작했다. 이때부터 소비자는 오프라인 매장에 찾아가지 않아도 다수의 채널을 돌려보며 상품 정보를 탐색할 수 있게 되었다. 2000년대 후반부터는 인터넷이 기술적인 진화를 거듭하고, 모바일 시대가 도래하면서 시장 주도권이 소비자로 몰리게 되었다. 실시간 정보·가격 검색이 가능하고, 시간과 공간의 제약을 받지 않고 언제 어디서나 구매 활동을 할 수 있게 되었다는 점이 소비자 권력 향상의 주요인이다. 결국 소비자는 수요와 공급의 결정에 막대한 영향력을 행사하는 주체가 되었다. ② 고객 지향적으로 통합중인 Channel 권력을 거머쥔 소비자의 니즈를 충족하기 위해 소비자 접점 관리가 중요해지면서 채널 전략의 중요성이 부각되고 있다. 온라인 채널이 생겨남과 동시에 ‘쇼루밍(Showrooming)’ 현상이 유행하기 시작했다. 쇼루밍은 오프라인 매장에서 상품을 보고, 집에 돌아와 온라인에서 가격 비교를 하여 최저가로 해당 상품을 구매하는 행위로, 마치 오프라인 매장을 쇼룸처럼 이용한다고 해서 붙여진 이름이다. 이와는 반대로 온라인에서 미리 제품의 정보와 가격을 비교하여 가장 좋은 혜택을 제공하는 오프라인 매장을 찾아서 직접 구매하는 ‘역쇼루밍’ 현상도 등장하였다. 최근에는 오프라인 매장에서 제품을 살피고 모바일로 구매하는 ‘모루밍’ 현상까지 나타나고 있다. 이러한 쇼루밍·역쇼루밍·모루밍 행태의 등장은 소비자 접점관리 방식을 재설정해야 할 필요성을 제기하는 것이다. 특히 대형 오프라인 유통업체들의 경우, 제품이 판매되는 채널의 종류보다 고객들이 자사의 채널을 이용한다는 사실이 더 중요하게 되었다. 즉, 채널을 독립적으로 운영하던 방식(싱글채널·멀티채널)에서 벗어나, 모든 유통 채널을 유기적으로 통합하여 운영하는 시스템(옴니채널)이 중요해졌음을 의미한다. 실제로 Deloitte 자료(Omnichannel Consumer Survey, 2013)에 따르면, 옴니채널 이용 고객군의 평균 쇼핑액이 싱글채널 이용 고객군에 비해 32% 높은 것으로 나타났다. 더불어 옴니채널의 전략적 기지로써 고객 경험을 제공하기 위한 오프라인 채널의 중요성이 부각되었다. ③ Community 기반 비즈니스의 활성화 그동안 오프라인 커뮤니티 기반 비즈니스는 지역적으로 파편화되어 제한적인 정보 공유만 가능했다. 그러나 플랫폼 기반 사업자의 O2O 서비스 등장으로 커뮤니티 기반 비즈니스의 정보가 종합되어 소비자에게 제공되기 시작했다. 뿐만 아니라 사업자들 간에도 정보 교류가 원활해지고 해당 산업이 활성화되는 계기가 되었다. 공인중개사, 배달 업체 등 O2O 서비스로 엮이는 중·소상공인들을 보면 유망한 O2O 비즈니스에 대해 예상해 볼 수 있다. 향후에는 개별 사업자의 규모는 작지만 커뮤니티 내 동종 사업자의 수가 많아 전체 시장규모가 큰 비즈니스가 O2O 서비스의 최대 수혜자가 될 가능성이 높다(LG경제연구원, 2015). 이러한 비즈니스의 대표적 사례로는 소매업, 의류업, 인테리어, 학원 등이 있다. 현재 이들을 지원할 만한 국내 플랫폼 서비스로는 ‘옐로아이디’, ‘모두’, ‘얍’ 등이 있는데, 업종에 더욱 특화된 O2O 서비스가 등장한다면 중소상공인들을 엮어 고객에게 정보를 전달할 수 있을 것이다. ④ On-Demand Economy의 대두 O2O로부터 소비자, 채널, 커뮤니티로 이어지는 변화는 수요와 공급에 즉각적으로 대응하기 위한 시스템인 ‘On-Demand Economy’ 형성을 촉진할 것으로 예상된다. ‘On-Demand Economy’는 고객의 개인화된 수요에 맞추어 즉각적으로 반응하는 수요중심적인 경제이다. 이미 미국 O2O 시장의 많은 스타트업들은 On-Demand 서비스 형태로 고객 맞춤형 수요에 대응하고 있다. 국내에서도 O2O 서비스가 확대되면서 점차 생활의 중심이 생산자가 아닌 소비자(consumer), 전국권 경제가 아닌 지역 경제(community), 분절된 채널이 아닌 통합된 채널(omni-channel)로 옮겨가고 있다. 이 세가지 변화는 수요 중심 경제인 ‘On-Demand Economy’로의 이행을 가속화할 것이다. 공유경제와 On-Demand Economy ① 공유경제 = Honeycomb인가? 제레미아 왕(Jeremiah Owyang)이라는 Crowd Company의 창립자이자 Industry Analyst가 2014년 5월 자신이 운영하는 블로그를 통해 한장의 강렬한 인포그래픽 보고서를 발행했다. ‘Collaborative Economy Honeycomb’라는 벌집 모양으로 구성된 공유경제 프레임워크가 바로 그것이다. 이 ‘공유경제 벌집’ 프레임워크를 보면 6개의 중요한 공유경제(Collaborative Economy) 영역을 보여주고 있는데, Transportation, Services, Food, Goods, Money, Space가 대표적이다(이 영역의 주요 스타트업만 전세계적으로 9,000여개에 달하며, 공유경제 스타트업 디렉토리 서비스를 제공하는 사이트도 생겼는데,?http://meshing.it/companies에서 분야별로 검색이 가능하다). 이 ‘공유경제 벌집’ 프레임워크에 따르면,?Transportation 영역에 Uber가 있고, Space 영역에는 Airbnb가 공유경제의 대표모델로 존재한다. ② 공유경제는 완벽한 플랫폼 비즈니스 모델 제레미아 왕이 CEO로 있는 Crowd Company에서 공식 발행한 ‘Collaborative Economy Honeycomb’ 프레임워크에는 공유경제를 다음과 같이 설명한다. “The Collaborative Economy enables people to efficiently get what they need from each other. People use powerful technologies that enable Crowd-funding, Peer-to-Peer lending, the Maker Movement, and the Sharing Economy. If you look closely, the crowd is becoming?like?a company: self-funding, designing, producing, and sharing what people already have (공유경제는 한 측의 이용자들이 효과적으로 다른 측 이용자로부터 필요한 것을 획득하게 한다. 이용자들은 클라우드펀딩, 물물교환, 메이커 운동 등을 가능케 하는 강력한 기술을 활용한다. 이것들을 가만히 살펴보면, 이러한 양측의 군중들은 그 스스로 자체 펀딩활동, 디자인활동, 생산활동, 그리고 일반이용자들이 이미 소유한 것을 공유하는 활동을 통해 마치 기업과 유사한 형태로 진화한다.)” 즉, 애초부터 공유경제 모델은 서로 다른 성질을 띄는 이용자 그룹 간에 일어나는 양면시장(Two-Sided Market) 모델이다. ?경제학에서 이야기하는 플랫폼의 양면시장적 관점에서 공유경제를 해석하면 다음과 같을 것이다. 1. Surplus Asset(잉여자산)을 가진 Supply Side User와 이를 필요로 하는 Demand Side User를 연결하는 양면시장으로 존재? 2. 양면(Two-Sided)의 서로 다른 성질을 지닌 이용자 간에 교차 네트워크 효과가 플랫폼으로 내부화됨으로서 최적비용을 양측중 어느 한 측에 부과(Cost Allocation, 수수료를 수익모델로 확보)? ③ Mobile On-Demand Economy의 부상? Mobile On-Demand Economy, Last-Second Economy라는 용어가 실리콘밸리를 강타하고 있으며, 한마디로 Mobile On-Demand의 정의는 다음과 같이 한 문장으로 요약된다. “Applications that aggregate demand on mobile device.?but fulfill that demand through offline service(모바일기기가 고객의 모든 요구사항을 수집하는 애플리케이션 형태로 존재하지만, 결국 오프라인 서비스를 통해 고객의 해당 요구사항이 해결되는 것)” Mobile On-Demand Economy를 연구한 스티브 슈라프만(Steve Schlafman, ?http://schlaf.me/post/81679927670)에 따르면 ?Uber가 성공한 이유를 공유경제 프레임워크 관점에서 보지 않는다. 한마디로 모바일 기기를 통한 ‘Collapsing the Value Chain’의 관점에서 본다. 스티브 슈라프만은 Uber가 Mobile On-Demand의 전형적인 매커니즘을 따른 성공사례라고 주장한다. 목요일, 금요일 밤 12시 이후에 서울 도심에서도 간만의 회식, 친구와의 만남을 마치고 택시를 잡으려고 하면, 도로에 쏟아져 나온 많은 경쟁자들(?)로 인해 택시잡기란 하늘의 별따기이다. 이때 작동하는 모바일 기기를 활용하여 문제점을 해결하는 전형적인 방식은 ‘콜택시’ 서비스이다. 그런데 문제는 이 콜택시가 작동하는 방식이다. 위의 그림에서와 같이 기본적으로 7~8가지의 단계(콜 택시 전화번호 탐색→전화걸기→상담원 통화→배차안내→기다리기→택시도착→지불 등)라는 번잡함을 거쳐야 하고, 배차안내가 안될 경우, 다시 처음으로 돌아가야 하는 Pain이 발생한다. Uber는 바로 이 기존의 Pain Point(현존하는 Value Chain의 문제점)를 단 2번의 Push Button을 클릭하는 것으로 해결해 버린다. Uber App을 설치하고, Uber를 클릭한 후, 사용자 위치 주변에 나타나는 Uber Driver를 선택(3분 이내에 도착가능한 Uber Driver만 보여줌)하는 것으로, 기존 ‘콜 택시’와 동일한 효용을 누릴 수 있다. 바로 이것이 Mobile On-Demand 서비스의 핵심이라는 것이다. 사용자가 원하는 시간, 원하는 장소, 원하는 횟수만큼 필요할때 마다, 주문형(On-Demand)으로 모바일을 통해 요청하고, 플랫폼 사업자는 이 요청사항을 기술력으로 해결하는 데 집중하는 기업이다. 제레미아 왕의 ‘공유경제 벌집’ 프레임워크에서 Uber와 Airbnb는 공유경제의 대표적인 모델이나, 스티브 슈라프만의 Mobile On-Demand 경제에서 Uber와 Airbnb는 기존 ‘콜택시’와 ‘숙박시설’ Value Chain의 문제점을 모바일(스마트폰)이 Push Button 2~3번으로 해결해 주는 주문형 서비스 모델인 것이다. 이러한 Mobile On-Demand 경제의 규모는 갈수록 커지고 있는데, 대표적인 영역은 [On-Demand Landscape]와 같다. [On-Demand Landscape]를 보면, 제레미아 왕의 Crowd Company에서 발표한 ‘공유경제 벌집’의 6개 영역과 매우 유사하다는 것을 알 수 있다.On-Demand Landscape의 대표영역중 Transportation - Dining+Drinks - Travel/Hospitality - Home Services - Food &Beverage - Health &Beauty가 사실상 ‘공유경제 벌집’ 프레임워크의 대표 6대 영역과 거의 동일하게 겹치고 있다. ④ 왜? 공유경제 모델과 Mobile On-Demand 서비스 모델은 겹치는가? ‘Mobile On-Demand 서비스’의 공통점은 공유경제 모델이 지향하는 ‘양면시장’이다. 즉, 모바일 기기를 통해 주문형으로 즉각적인 소비자의 요구사항이 플랫폼 공급자에 도착하면, 플랫폼 사업자가 그 요구사항을 직접 해결해 주는 것이 아니라, 그 요구사항을 가장 저렴하게 제공 가능한 잉여자원(Surplus Asset)을 가진 Supply Side User가 제공할 수 있도록 효율적으로 연결시켜 주는 것이다. 이 연결성의 속도(Speed)와 처리능력(Capacity)을 남보다 빨리, 많이 획득한 기업이 양면 고객의 교차 네트워크 효과를 빠르게 획득한다. 로버트 라이시 버클리 대학 교수는 ‘공유 경제’를 노동자들에게는 부스러기(Scraps)만 남겨주는 ‘부스러기 공유경제(Share the scraps Economy)’라고 강력하게 비판한 글을 자신의 블로그에 올려 화제가 되었으며, 제레미리프킨은 그의 책 한계비용 제로사회(사실 한계비용이 제로일수는 없다)에서 공유경제를 대표적인 한계비용 제로 모델로 뽑으면서 기존 완전경쟁시장의 매커니즘이 변화하게 될 것이라고 강조한바 있다. 공유경제가 때로 사회적으로 지탄을 받는 이유 중 하나는 공유라는 모자(Cap)만 씌여져 있지, 실제로는 그 모자를 돋보이게 하는 실체는 잉여자원을 제공하는 이해관계자로 부터 획득되는 것인데, 수수료를 과도하게 부과함으로써 ‘공유’라는 의미가 과도한 ‘부스러기’를 챙기는 악덕업자화 되고 있기 때문이다. 그럼에도 불구하고, 여전히 공유경제 모델은 Mobile On-Demand 서비스의 예와 같이, Demand Side User의 불편한 오프라인 경험/문제점을 가장 단순하고 간단한 방법으로 해결하는 다양한 해법과 대안을 제시해주고 있는 것도 사실이다. 때문에 수많은 VC가 공유경제와 Mobile On-Demand 서비스 모델에 투자를 집중하고 있는 것이다. 공유경제와 Mobile On-Demand의 접점과 밸런스를 잘 유지하는 것. 이것이 플랫폼 비즈니스 모델에서는 매우 중요한 화두로 부상할 것이다. 박찬석은 미래물류컨설팅의 대표컨설턴트로 재직 중이며, 물류/SCM 분야 컨설턴트와 한국생산성본부, 한국통합물류협회 등에서 물류/SCM전문 강사로 출강 중에 있다. 이밖에 삼성경제연구소 사이버 포럼인 ‘SCM 연구회’의 대표 시샵을 맡고 있으며, 네이버 블로그 ‘박찬석의 물류/SCM 바로보기(http://blog.naver.com/neologis)’를 운영하고 있다. 주요 관심 분야는 물류Cost, 물류/SCM 전략, 물류센터 기본 설계 및 운영 최적화, 물류보안과 제3자 물류 및 국제물류 분야이다 * E-Mail: mincho79@emapl.com H.p: 010-4533-8307 <저작권자 ⓒ 월간 물류매거진(www.ulogistics.co.kr) 무단전재 및 재배포금지> |
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