| 존슨앤드존슨 / CREDO 기반 투명한 프로세스·기민한 시장대응시스템 확립 | |||
 
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CREDO 기반 투명한 프로세스·기민한 시장대응시스템 확립 공급체인 단계별 가시성·정보통합·유연성 확보로 시장지배력 향상 글 : 모덕천 기자(dcmo@ulogistics.co.kr)  전세계 최대 생활용품 및 제약관련 기업 중 하나인 존슨앤드존슨은 자사의 제품을 구매하는 고객에 대한 삶의 원천적인 질과 가치를 동시에 제공함으로써, 단순한 초우량 기업을 넘어 지구촌 인류의 생명과 건강을 지키는데 그 설립 목적이 있는 회사이다.1886년도에 설립되어 지난 100여년의 기업 역사와 전통을 통해 세계적으로 윤리적인 기업의 대명사가 된 존슨앤드존슨은 세계 54개국 200여개의 독립법인을 두고 있으며, 175개국에 제품을 판매하고 있다. 존슨앤드존슨은 기업부문을 크게 소비재부문, 의료기기 및 진단부문, 제약부문 등 3개의 카테고리로 구분하고 있으며, 현재 한국에서는 한국존슨앤드존슨, 존슨앤드존슨 메디칼, 한국얀센, 비젼케어 등 각각 별도의 독립법인체계가 운영되고 있다. 한국에는 1983년에 진출했다. 주요 제품으로는 베이비케어의 전문브랜드인 존슨앤드존슨 베이비를 필두로 클린앤클리어, 뉴트로지나, 아비노 등 스킨케어 제품을 출시해 시장을 선도하고 있으며, 밴드에이드, 리스테린, 니코레트, 타이레놀, 니조랄, 바이진 등 전문헬스케어 관련 제품을 선보임으로써 시장지배력을 높이고 있으며, 국내에 진출한 글로벌 기업으로는 드물게 최근 5년 동안 연 12~13% 이상 지속적으로 성장하고 있다. 시장점유율은 베이비케어, 핸드&바디케어, 10대 스킨케어, 훼이셜 클린저 시장 국내 1위이며, 기타 카테고리에서도 상위권에 다양한 제품을 포진시켜 나가고 있다. 회사 관계자는 “리드마켓을 강화하는 독보적인 마케팅 능력과 고객개발부에서 수행하는 카테고리 매니지먼트 및 유통사화의 협업 체제인 VMI의 성공적인 수행, 체계화된 교육프로그램의 지속적 시행을 통한 인재개발과 윤리경영에 기반을 둔 기업 내외부간 투명한 프로세스, 시장변화에 기민한 대응 시스템의 확립 등이 국내에서 성공할 수 있었던 요인”이라고 말했다. 특히 존슨앤드존슨은 1940년대 로버트 우드 존슨 회장이 제정한 ‘CREDO-우리의 신조’에 따라 기업의 사회적 책임을 실현하기 위해 국내에 유방암 퇴치 프로그램, 북한 어린이 사랑심기, 모유수유 캠페인 등을 연중 상시 운영하고 있으며 홀트아동복지재단에 대한 봉사활동등도 기업 설립 초창기부터 진행하고 있다. 소비자와 신뢰가 생존전략임을 알게 한‘타이레놀 사건’ 존슨앤드존슨 기업이념인 CREDO를 잘 나타내는 대표적인 사례가 있다. 바로 타이레놀 독극물 주입 사건. 1980년대에 발생된 타이레놀 독극물 주입 사건은 기업 윤리경영의 모범이자, 타의 추종을 불허하는 위기관리 사례로 꼽힌다. 시카고에서 타이레놀을 복용한 이후 4명이 사망한 이 사건은 한 고객이 청산가리를 캡슐에 주입한 인위적인 범죄행위였다. 이로 인해 두통약 시장점유율 35%를 점유하던 타이레놀은 7%대로 떨어졌다. 존슨앤드존슨은 이 사실을 모든 언론에 즉각적으로 공개하고, 시카고에서만 발생된 제품을 미국전역으로 확대 리콜함으로써, 소비자 신뢰를 회복해 30%대 이상의 점유율을 4개월만에 회복했다. 존슨앤드존슨은 바로 이때부터 소비자의 신뢰구축이 기업의 생존전략임을 간파하게 됐고, 이 신뢰를 얻기 위한 기업의 기민성을 자연적으로 추구해 왔다. 이는 오늘날 존슨앤드존슨의 공급체인관리에서도 공통적으로 적용되는 핵심 사상중의 하나가 됐다. 또한 고객에 제품을 안전하게 공급하기 위한 각종 프로세스 처리시 각 정보처리 단계별 가시성(Visibility)과 정보의 통합은 집중화된 ERP에서, 상세 세부단계 및 실행은 각 국가별로 탄력적인 시스템을 Add-on해 구현함으로써, 보다 기민한 운영역량은 물론 관련자간 실시간 공유하는 공급체인을 통해 보다 강력한 시장지배력을 확보할 수 있게 됐다. 차별화된 공급망 프로세스 운영 존슨앤드존슨의 공급망 프로세스는 글로벌 기업들이 2000년대 중반부터 추구하는 패턴인 전/후방 공급체인의 통합(SCM Integration)과 비슷하지만 약간은 다른 독특한 점이 있다. 첫째, 공급망의 기민함을 추구하는 공급체인 네트워크 시스템을 구현하고 있다. 특정 국가에서의 리드마켓이 형성되고, 이에 해당 공장에서 생산 가용능력을 점검한 후, 그것이 네트워크를 형성할 정도로 효율성이 있다고 판단되면 거점에 공장을 설립한다. 그리고 그 국가내에 제품을 공급하고, 나머지는 주변국가에 수출함으로써, 가장 빠른 루트의 수요와 공급체인이 형성될 수 있는 네트워크를 이미 1990년대 중반에 구축했다. 이렇게 복잡한 네트워크에서 제약조건 및 자원의 흐름을 원활하게 통제하기 위한 일종의 컨트롤 타워가 필요한데, 존슨앤드존슨은 아시아지역의 경우 APSC(Asia Pacific Supply Chain)이라는 지역본부 내 SCM팀에서 각 국가별 수요예측정보를 통합해 이에 대한 공급계획을 수립한다. 이렇게 수립된 계획을 바탕으로 각 국가의 공장, 물류센터, 공급자 등에 대한 공급체인의 제약상황을 점검하고, RCCP(Rough-cut capacity planning)를 최적화해 다시 각국에 해당 공급상황을 조율하는 역할을 APSC 내 SCM팀에서 담당하고 있다. 존즌앤드존슨 고경호 과장은 “이러한 체계를 운영함에 따라 적정 재고보충 및 중장기 재고계획, 각국의 시장상황을 반영한 재고할당정책 등 공급체인상의 복잡성을 보다 고효율적으로 관리가 가능해진다”고 말했다. 컨트롤 타워의 역할을 하기 위해서는 무엇보다 공급가용계획을 최적으로 수행함과 동시에 이에 대한 정보를 하부거점 및 관련자들에게 실시간 수준으로 공유시켜 주는 것이 매우 중요하다. 존슨앤드존슨은 이를 위해 월단위 수요계획에 대한 하부 SCM 계획수립 및 주간단위 거점의 생산조정 역량을 뒷받침하고 있으며, 이에 대한 구현을 APS 시스템이 담당하고 있는 형태로, APSC-SCM이 운영되고 있다. 즉, 쉽게 말해 각 거점 국가별로 Demand Planning(DP), 이에 대한 1차 Replenishment Planning(RP)를 APSC에서 수립한다. 이에 대한 정보를 아시아지역 생산기지별로 내려주게 되면 거점에서는 제약정보를 바탕으로 Material Planning 및 주간단위 생산정보를 다시 APSC로 넘겨준다. 이로써 2차 DRP(Distribution requirement Planning)을 확정하고 이에 대한 정보를 dashboard 형태로 모든 아태지역 내의 국가들에게 정보를 공유하는 프로세스가 운영되고 있다. 고 과장은 “APSC 내의 각 정보는 APSC팀 내의 각 Planner들이 정보를 블록단위로 관리할 수 있도록 하는 모든 시스템이 표준화되어 있기 때문에 가능하며, 이러한 시스템 재배치 및 동기화는 2006년도 아태지역 내의 대규모 공급체인 정보화 프로젝트에 의해 달성됐다”고 말했다. 국내의 경우 예를 들면 충청권지역에 공장거점이 있는데, 이곳에서 국내의 뉴트로지나와 클린앤클리어를 생산하고 국내시장에 공급함과 동시에 아시아 국가 및 구주지역에 제품을 수출하고 있다. 타 제품의 경우에는 아시아지역 및 기타 국가에서 제품을 수입하고 있어 공급체인으로 본다면 수출입을 포함한 글로벌 공급체인이 상시적으로 벌어지는 셈이 된다. 고 과장은 통상 브랜드별 거점 루트로만 본다면 약 30여개의 공급채널이 존재하며, 이에 대한 시스템 처리방법도 다르기 때문에 어느 정도의 공급망 노하우 및 처리역량이 없이는 엄두를 내기 힘든 복잡성을 효율적으로 달성할 수 있는 부분은 그만큼 네트워크상에서 발생되는 각 정보단위를 효과적으로 처리할 수 있는 시스템과 인적자원이 잘 배치되어 있기 때문에 가능한 것이라고 말했다. 최적화된 4 Week Based S&OP 구현 둘째, 공급체인이 아닌 수요체인 중심형(Demand Chain Network)을 추구하고 있으며, 이를 위해 최적화된 4 Week Based S&OP를 구현한다. 구체적으로 매월 1주차에 마케팅과 영업 미팅이후 협의된 수요량이 나오면, 2주차에 국내 SCM팀과 아태지역본부 APSC팀이 공급량에 대한 의사결정 및 생산지시를 잠정 결정한다. 3주차에는 프로모션 및 기타 상황이 반영된 Pre-S&OP미팅에서 실무팀장급들이 다시금 수요와 공급량에 대한 동기화를 시킨다. 마지막 4주차에서는 S&OP 중역급들이 전체 판매계획 및 시장상황과 굵직한 공급 프로세스를 점검하는 미팅이 이루어지는 Closed-Loop 형태의 Sales and Operation 프로세스가 운영되고 있다. 고 과장은 “존슨앤드존슨은 철저하게 4~6주전에 수요량을 확정해 판매계획이 있는 아이템만을 생산하는 시스템을 갖추고 있기 때문에 타사 대비 적정한 재고를 보유하고 있으며, 이러한 이유로 공급체인과 관련된 고효율과 저비용을 달성하고 있다”고 밝혔다. 또한 고 과장은 국내 SCM팀은 고객개발부와 마케팅의 Consensus Forecast를 확정시키고, 이에 대한 공급을 담당하기 위해 국내 생산거점의 Master Planning 계획과, 해외수입 제품의 경우 APSC 및 특정국가의 생산거점 팀과 유기적인 의사소통을 수행하는 Demand & Supply팀과, 제품이 고객이 원하는 때에 정확하게 공급될 수 있도록 물류센터, 수배송과 관련된 3PL업무를 조율한다. 셋째, 이러한 이유로 공급망 가시성(Visibility)의 중요성을 SCM에서 강조하고 있으며, 2008년도 2월 아태지역 SCM통합 BI(Business Intelligence) 솔루션을 구현, 각 아시아 지역 내의 모든 국가의 공급망관련 KPI와 업무진척상황을 한눈에 모니터링할 수 있는 IT 인프라를 완비했다. 고 과장은 “APSC의 통합 Dashboard system 또한 가시성 구현의 중요한 사례 중의 하나”라고 말했다. 넷째, CREDO에 기반을 둔 경영철학이 공급망관리에도 그대로 적용돼, 공급망협업 체제를 2000년도 중반부터 국내 대형유통사와 공동구현해 VMI를 성공적으로 수행하고 있다. 또한 카테고리 매니지먼트 개념을 도입한 최적매대진열관리를 통해 브랜드 포지셔닝 및 리드마켓에서의 공급관리를 효율적으로 수행하고 있는 점 또한 주목할 만하다. 아울러 이러한 ‘우리의 신조-CREDO’ 기반 공급망관리는 파트너와의 협업을 공급자 레벨까지 확산시켜 나가고 있기 때문에 약 50여사 공급망 파트너와 각 밴더간 e-Bidding 시스템에서 투명한 원부자재 구매업무가 수행되고 있으며, 의사소통 또한 이 시스템에서 주고받기 때문에 interactive한 공급체인상의 관리가 되고 있다. 3PL업체와 수십년간 파트너쉽 가져 국내시장을 공급망 관리측면에서 본다면, 시장상황이 급변하고 있고 대형 유통사를 비롯한 고객의 다양화된 요구 및 공급에 대한 최소화된 리드타임 요구 등이 커지고 있다. 이를 충족하기 위해 존슨앤드존슨은 1980년대 말부터 3PL형태로 물류업무를 운영해 왔으며, 각 대형고객사를 중심으로 한 수시마감체제로 업무를 운영하고 있다. 존슨앤드존슨의 기본 경영철학은 Operation단계에서는 철저한 고효율, 저비용의 추구이며, 파트너사가 이를 달성할 경우 별다른 사유 없이 교체하는 일이 없다. 거의 수십년동안 국내 Y사에 완전한 형태의 3PL업무를 위탁하고 있으며, 그 이유에 대해 고 과장은 다음과 같이 말했다. 첫째, 한국존슨앤드존슨의 물류대행업체는 일반 소비재물류와 의약품물류을 동시에 처리할 수 있는 역량을 보유하고 있어야 한다. 특히 의약품물류의 경우에는 동종업체 대비 고도화된 업무 노하우를 보유하여야 한다. 예컨대 의약품 도소매업무의 기본개념을 알아야 하는 것은 물론 제반 관련법규를 파악하고 이에 대한 물류서비스를 사전 제공할 수 있어야 하는 것이 원칙이다. 존슨앤드존슨의 모든 제품은 Shelf-Life를 SKU레벨 단위까지 관리되어야 하며, 또한 이를 위해 Lot Tracking이 뒷받침될 수 있도록 인력과 시스템이 배치되어야 한다. 수입품의 관리를 위해 보세창고의 운영과 제품 수출입관련 물류업무는 물론 제약제품의 수배송을 위한 단품별 온도관제 및 불상사를 대비하기 위한 제품의 종추적성 확보도 매우 시급하다. 따라서 이에 대한 노하우를 보유하고 있는 물류대행기업은 아직까지 국내에 많지 않기 때문에 제약회사의 경우 2PL 및 의약품 관련 대형 유통밴더사를 경유한 물류형태를 띄고 있는데 반해, 존슨앤드존슨의 물류대행기업인 Y사는 기업설립 초기부터 의약품에 초점을 맞춰 1980년대부터 3PL시장에 진입하였기 때문에 존슨앤드존슨의 물류추구 방향과 이점에 맞아 떨어진 것이 파트너쉽 구축의 시발점이 됐다. 둘째, 파트너쉽에서 가장 큰 요소는 유통사의 물류채널 다변화의 요구를 어떻게 충족시킬 수 있는가라는 점이다. 2000년대 초중반까지만 하더라도 유통사의 물류센터 대형화는 비축재고를 거의 없애고, TC(Transfer Center), 혹은 크로스 도킹형태로 공급체인을 구축했다. 즉, 공급자는 유통사의 물류센터에만 배송해주면 그 역할이 끝나는 시스템이었지만, 현재는 유통사별로 약간의 차이는 있으나, 이러한 크로스 도킹과 더불어 점포에 직납체제까지를 공급사가 완비해야 시장에서 살아남을 수 있게 됐다. 각 행사기간동안 크로스도킹 체제는 비용절감에서는 뛰어나지만 그 리드타임이 길수도 있기 때문에 점포에서 요구하는 오더를 받을 수 있는 공급체인의 유연성이 매우 중요하다. 그러나 다수의 고객을 통합관리하는 초대형 3PL의 경우 일부측면에서는 이러한 유연성이 다소 떨어지는 측면이 있으며, 특히 존슨앤드존슨과 같이 대형유통사, 중소형 유통채널 및 하부 대리점과 복합전문점까지를 모두 공급체인에서 관리하는 회사의 경우, 유연성이 결여되게 되는 것은 SCM에서는 치명적인 것이 될 수 있다. 따라서 고객에게 이러한 완벽한 서비스, 예를 들어 고객사별 오더를 접수하고, 이를 D+1 배송을 할 수 있는지, 당일 배송은 가능한지, 대형고객부터 소형 전문점에 이르는 다양화된 고객 물동량을 처리하는 탁월한 배차능력이 가능한지, 비교적 규모는 작지만 전국적인 물류네트워크를 갖추고 있는지가 매우 중요한 것이 된다. 이와 더불어 존슨앤드존슨의 경우 하절기보다는 동절기 때 물량이 집중된다는 Seasonality를 고려한 재고배치 계획 등을 할 수 있는 인적자원 및 자원관리가 가능한지도 물류 파트너쉽의 주요 결정요인이었다. 중장기적 3PL파트너쉽도 매출증대 기여 마지막으로 존슨앤드존슨은 다국적 기업으로, 지역본부에서 공급체인과 관련 각종 관리감독 및 준수사항(Compliance)등을 해당 물류대행기업에서 준수하고 또한 이행해야 한다. 이를 단기적으로 수행할 수는 없다. 즉, 해당 화주기업의 정확한 요구사항과 니즈를 파악하기 위해서는 주로 중장기적인 관점에서의 파트너쉽이 매우 중요하며, 이를 위해 Y사는 존슨앤드존슨의 물류 및 SCM 관련 교육에 매년 의무적으로 참석하고 이에 대한 가이드라인을 넘겨받아 실행결과를 보고하는 프로세스를 갖추고 있다. 특히 최근 이슈가 되고 있는 PL법, 안전규제, Green SCM Project 등과 관련된 정보를 화주기업과 공유하는 win-win 체계를 수립하고 있으며, 비용절감 협업 프로그램 등 또한 상시로 운영하고 있다. Y사는 1990년대까지만 해도 존슨앤드존슨의 까다로운 물류서비스 요구에 대한 대응을 하기 쉽지 않았고 코스트 문제가 늘 상존했지만, 존슨앤드존슨의 매출상승이 결정적인 모멘텀이 됐다. 즉, 전체 물류비 지급요율은 떨어졌으나 매출이 상승하고 절대물동량이 커짐으로써, Y사의 매출 및 기업규모 또한 괄목할 만큼 성장했고, 동시에 화주기업인 존슨앤드존슨은 매출상승대비 물류비를 안정적으로 유지시킴으로써, 이에 대한 자원을 마케팅과 영업 쪽으로 분산시킬 수가 있는 선순환을 거듭하고 있다. 고 과장은 이러한 중장기적인 파트너쉽이 결국 자사의 매출증진에 큰 기여를 하고 있으며, 국내 기업중 최저수준의 물류비용을 유지하는 밑거름이 되고 있다고 말했다. <저작권자 ⓒ 월간 물류매거진(www.ulogistics.co.kr) 무단전재 및 재배포금지> |
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