| 삼성전기 S&OP 사례 / 시장 니즈에 신속히 대응하고 지속적 혁신과제 도출 | |||
 
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시장 니즈에 신속히 대응하고 지속적 혁신과제 도출 월단위를 주단위 관리로 변경해 경영대응력 높아져 글 _ 모덕천 기자(dcmo@ulogistics.co.kr) 글로벌 기업들은 SCM의 최우선 과제로 S&OP를 선택하고 있다. 왜 일까? S&OP를 통해 시장의 니즈를 빠르게 대응할 수 있고, 기업 내부적으로는 지속적인 혁신 포인트를 찾을 수 있기 때문이다. 이에 따라 SCM에 관심을 갖고 있는 기업들의 S&OP에 대한 관심도 커지고 있다. 최근 한국능률협회컨설팅은 선진기업들의 S&OP 성공사례를 소개하는 세미나를 개최했다. 본지는 세미나에서 소개된 기업들의 S&OP 사례를 몇회에 걸쳐 소개한다. 첫번째는 삼성전기의 S&OP 사례다. <편집자 주>  삼성전기는 지난해 매출 4조 6,000억원을 올린 국내 최대 전자부품 제조기업이다. 회로기판(PCB), 카메라 및 핸드폰용 광학모듈, 세라믹 적층박막 Chip 등을 생산하고 있다.삼성전기는 전세계 13개 거점에 생산, 판매법인을 보유한 글로벌 네트워크 기업이기도 하다. 13개 거점 가운데 생산법인은 8개로 한국, 중국, 동남아에 생산사업장을 가동하고 있다. 국내에는 수원, 대전, 부산에 생산사업장을 두고 있으며, 중국은 동관, 천진, 고신에 생산사업장을 두고 있다. 동남아에는 태국, 필리핀 생산사업장을 운영하고 있다. 판매법인은 5개로, 일본, 중화, 동남아, 미주, 구주법인을 운영하고 있다. 2006년까지 전제품에 SCM 도입 삼성전기는 2004부터 2006년까지 전 제품에 SCM을 도입했다. SCM을 도입하면서 24개 제품에 대해 월 단위 관리를 주 단위로 바꿨다. 또한 글로벌 주문 통합관리도 실시하고 GOC 조직도 신설했다. 2007년부터 2008년까지는 PO도입 및 외부연계를 실시했다. 이 시기에는 외주 시스템 개선, VMI 관리 개선, PO 도입 등을 실시했다. 2009부터 2011년까지는 글로벌 운영 효율화를 추진하고 있다. 이를 통해 법인 Forecast 책임강화, 3일 확정 & 전자간판 도입, Global 운영회의 등을 실시한다는 방침이다. No Forecast No Allocation 삼성전기의 SCM은 No Forecast No Allocation, 계획대로 정량 생산, 흐름생산체제 등에 주안점을 두고 있다. 이런 SCM 사상에 기반해 S&OP를 추진하고 있다. 삼성전기는 S&OP(Sales & Operation Planning) 프로세스에 대해 기업 전체 최적화 관점에서 판매 계획 및 자원운영 계획 간의 동기화 계획을 수립하고, 수립된 동기화 계획에 의한 실행을 모니터링해 차이 발생시 적기에 차이 발생의 원인을 분석하고 문제를 해결해 나감으로써 지속적으로 계획 동기화를 추구하고, 이에 근거한 실행을 유지시켜 나가는 완결형(Closed-Loop) 프로세스라고 정의한다. 삼성전기가 S&OP 프로세스를 중요하게 생각하는 것은 주 단위의 운영 체계 확립을 통해 변화하는 시장의 Needs에 신속히 대응하고, 지속적인 모니터링을 통해 기업의 혁신 포인트를 도출할 수 있기 때문이다. 실제로 삼성전기는 월 단위를 주 단위 체제로 변경하면서 경영 대응력(Decision Velocity)을 증대했다. 변화된 포인트는 다음과 같다. 첫째, Monthly Planning Cycle을 Weekly Planning Cycle로 전환했다. 둘째, 월 실행 계획 중심 실행에서 주 단위 수요예측 및 생산/구매 계획 수립으로 바꿨다. 셋째, 연 12회 Check에서 연 52회 Check로 변화했다. 넷째, 월 마감 후 사후 실적 점검에서 월중 목표 진척 관리로 개선했다. 다섯째, 변화(시장, 거래선, 주문, 생산, 조달 등)에 신속하게 대응할 수 있는 프로세스/시스템을 도입했다. 삼성전기가 S&OP 프로세스를 중요하게 생각하는 또하나는, S&OP를 통해 경영계획과 모든 계획을 지속적으로 일치시키고, 동기화된 계획에 의한 실행을 주별/일별로 모니터링 및 개선을 통해 경영 목표를 달성할 수 있기 때문이다. 전 사업부 참여하는 글로벌 운영회의 개최 삼성전기 S&OP 프로세스에서 눈에 띄는 것은 전 사업부서가 참여하는 회의를 한다는 것이다. 성공적인 S&OP를 위해서는 모든 조직의 관심과 참여가 중요한데 이를 잘 실천하고 있는 것이다. 삼성전기는 S&OP의 핵심인 Global 운영회의는 사업부장 주관하에 사업부 전부문 의사결정자가 참여하는 글로벌 운영회의로 진행된다. S&OP참여자는 사업부장 참여 및 지원하에 영업/마케팅, 개발, 재무, 생산/구매, GOC 등이다. S&OP에서 사업부장은 각 부문을 서로 연결시키는 통합자의 역할 및 부문간 이해충돌이 발생할 경우 이를 해결하는 조종자 역할을 한다. 참여자는 각자 수행해야 하는 Action 및 관리해야 하는 정보 상황을 파악한 후 S&OP에 참석한다. 예컨대 영업/마케팅은 ▲거래선, 시장, 경쟁사, 경쟁제품 정보 ▲Forecast 입력 현황 ▲Pricing 계획 등을 파악한다. 개발은 ▲신제품 개발 일정 ▲신제품 테스트 결과를 파악한다. 재무는 ▲매출, 제품 및 거래선별 순익 ▲원가정보를 파악한다. 생산/구매는 ▲생산 케파 정보 ▲인력운영 현황 ▲품질 이슈 ▲자재 가용성 ▲생산성 등을 파악한다. GOC는 생산/판매/재고 동기화 현황 ▲계획 대비 진척 현황 ▲공급 차질 현황 ▲신기종 양산일정 ▲단종 계획 등을 파악한다. 한편 삼성전기는 연간/분기/월 매출을 점검해 경영계획과 월별 판매계획을 동기화해 판매 차질 사전 관리를 실시하고 있다. 또 Demand 변동 점검을 실시해 주별 수요변동 점검 및 Trend 관리를 통한 시장 변화를 사전에 대응하고 있다. 아울러 판매진척 점검도 실시해 주별 판매계획과 판매실행 동기화를 통해 매주 월 판매목표 진척도를 관리하고 있다. 생산진척 점검도 실시해 주별 생산계획과 생산실행 동기화를 통해 계획대로 생산하고 있다. PSI Balance 점검을 통해 판매계획과 생산계획 동기화를 통한 적정 재고 관리도 하고 있으며, 재고 분석을 통해 부실 예상 재고에 대한 사전 점검을 하고 리스크 관리도 하고 있다. 신기종 진척 현황 점검을 통해서는 신기종 개발일정과 연계해 SCM 계획 관리를 진행하고 있다. <저작권자 ⓒ 월간 물류매거진(www.ulogistics.co.kr) 무단전재 및 재배포금지> |
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