물류매거진

클로즈업 / GS리테일 물류기획팀 한만환 팀장

admin

ㆍ게재년/월

2006/04

"물류비 전년 대비 20억원 절감할 터"
VMI 협업 확대, TMS 도입은 신중히 검토

편의점 및 수퍼마켓 물류는 냉·저온을 포함한 다품종·다빈도 물량을 결품없이 적시 배송해야하는 고난이도를 요한다. 따라서 초기 물류 기획이 중요함은 당연지사.
때문에 GS리테일 물류기획팀 한만환 팀장은 자신의 역할에 대한 중요성을 인지하고, 항상 보이지 않는 프로세스 문제를 찾고 있다.
2003년까지 GS리테일 CVS 사업부 영업팀장을 맡아 편의점 영업을 담당했던 그는 “당시 경험을 살려 고객의 입장에서 물류에 접근한다”고 자신의 노하우를 밝혔다.

센터장 역임하며 현장 경험 축적

한 팀장은 2004년 1월부터 인천물류센터 센터장을 역임하며 본격 시작했다.
당시 그는 신선식품, SM·공산품, 주류 등 다양한 업태의 물류를 다루며 근무기간 동안 센터 개선을 상당부분 일구어냈다. 사람의 동선을 최대한 축소하도록 센터 레이아웃을 바꿔 나갔으며, 3개월에 걸쳐 WMS를 도입했다.
그 결과 센터 생산성이 크게 향상돼 당시에 한달 출하량이 금액으로 150억원에 달했고, 작업시간도 기존보다 2~3시간 단축됐다.
작업시간이 단축된 만큼 현장인력들의 만족도가 올라가 퇴직률이 크게 감소한 것도 성과라고 한 팀장은 말했다.
한 팀장은 “물류센터 인력들에게는 어려운 작업수준을 요구하기보다 명확하고 간단하게 작업할 수 있는 여건을 만들어줘야 한다”며 “비교적 삭막한 분위기의 센터현장을 가족적인 분위기로 바꿔나가는 것도 퇴직률 감소 방안중 하나”라고 밝혔다.
또 그는 “센터를 포함한 물류과정이 단순한 상품전달이라 생각했다면 이런 개선을 이루지 못했을 것”이라며 “물류가 새로운 생산임을 인지할때 새로운 부가 창출 방안을 도출할 수 있다”고 설명했다.
이처럼 센터 현장 경험을 축적한 한 팀장은 같은해 12월 벤더운영팀으로 자리를 옮겨 아신, 화인, 해인 등에 대한 외주물량 계약 및 서비스 관리를 수행했다.
한 팀장이 처음 벤더운영팀을 맡았을 때 GS리테일은 벤더업체와의 커뮤니케이션 채널 부족으로 고심하고 있었다. 주로 전화통화로 이뤄지던 벤더와의 상담은 결과에 대한 피드백이 없고, 기회 Loss도 자주 발생했다.
이에 한 팀장은 회사 내부 전산망에 벤더업체가 직접 접속할 수 있도록 체제를 구축했다. 그결과 상호간 의사소통이 실시간으로 이뤄져 요구사항 전달과 클레임 처리가 신속해졌다. 이밖에도 그는 수퍼마켓 사업부 서비스 강화를 위해 2곳의 위탁벤더를 추가로 구축하기도 했다.
한 팀장은 이런 기획·추진력을 인정받아 지난해 6월부터 물류기획팀을 맡았다.

지난해 물류비 50억원 절감

물류기획팀은 GS리테일의 물류부문 연간계획을 세우고 중점 추진과제를 선정해 실행한다. 또한 각 사업부별 물류비를 산정해서 배분하고, 조정하는 역할도 수행한다.
부가적으로는 센터 및 점포매입도 담당하는데, 이 과정에서 대금지불까지 물류기획팀이 맡는다.
이와 관련해 한 팀장은 “대금지불은 원래 회계부서 담당이었지만 회사측이 센터 및 점포를 매입하는 물류기획팀에게 대금지급과정까지 전담시키는게 효과적일 것으로 판단했기 때문”이라고 밝혔다.
물류기획팀의 가장 큰 성과는 지난해 GS리테일이 펼친 일명 ‘혁신1030’ 운동에서 잘 드러났다.
혁신1030 운동은 GS리테일이 지속적인 개선과 혁신을 추진키 위한 경영방침의 일환으로, 물류비 절감·고객수 증대·서비스 개선 등 10가지 과제에서 각각 30%씩 효율화를 이루는 것을 내용으로 한다.
이에 따라 물류기획팀은 지난해 ‘전년대비 50억원 물류비 절감’이라는 목표를 잡고 이를 성공적으로 수행했으며, 한 팀장이 맡은 하반기 절감액은 20억원 정도였다.
한 팀장은 “이는 지난해 11월 GS리테일이 한국물류대상에서 금탑산업훈장을 수상하는데 큰 공헌을 했다”고 밝혔다.

편의점 물류 걸맞는 TMS 연구

물류기획팀은 올해도 물류개선을 위한 계획들을 세우고 작년 50억원에 이어 올해 20억원의 물류비 절감을 목표로 잡았다.
우선 VMI 협업을 확대한다. GS리테일은 지난해부터 풀무원과 VMI 협업을 시작해 상당한 서비스 개선 성과를 올린바 있다.
따라서 올해에는 VMI 협력 업체수를 늘리기로 하고, 현재 동원F&B 및 유한킴벌리와 본격적인 준비에 들어갔다.
시스템 부문에서는 TMS 구축을 적극 검토할 예정이다.
GS리테일은 다점포 물류를 다루는 만큼 TMS의 필요성을 전부터 절감하고 있었지만 도입이 쉽지 않은 상황이다.
한 팀장은 “편의점의 경우 전국 2,100여개 점포마다 고정된 점착시간에서 ±30분 내에 물량을 배송해야 한다”며 “여기서 발생하는 라우팅 문제가 TMS 구축의 걸림돌이 되고 있다”고 설명했다.
이에 한 팀장은 TMS를 먼저 구축한 일본 세븐일레븐과 같은 유통기업을 면밀히 연구해 벤치마킹할 계획이다.
인재 육성을 위한 직원 교육도 확대한다. GS리테일은 올해부터 물류부문 직원들을 대상으로 CPL과 CPIM 과정을 밟게 하기로 했다. 아울러 물류기획팀 자체적으로 물류인재 육성 툴도 구축한다.
한 팀장은 “직급과 업무별로 세분화한 교육 툴을 상반기내로 선보일 것”이라며 “직원들이 각자 맡은 분야에서 최고 전문가가 되길 바란다”고 밝혔다.
물류기획팀은 이같은 계획들을 성공적으로 수행해 올해 SLA(Service Level Agreement)를 대폭 끌어올리기로 했다. 특히 작년에 0.15%였던 물량 미유출률은 0.08% 이하로 낮출 계획이다.

“국내 3PL 기업 전문성 더욱 높여야”

한편, 한 팀장은 자사물류를 다루는 입장에서 본 국내 물류시장에 대한 의견도 언급했다. 한 팀장은 “아직 많은 화주기업들이 국내 물류기업들의 전문성에 의문을 품고 있는 것이 사실”이라며 “일부 대형 물류기업들도 세계시장에서 보면 계열사 물량을 바탕으로 이제 막 커가는 수준일 뿐”이라고 밝혔다.
따라서 “국내 물류기업들은 고객이 신뢰할 수 있도록 외국 기업과의 경쟁에서 앞서가는 모습을 보여야 한다”며 “당장의 작은 실적보다 전문화와 규모의 경제 실현에 매진하는 것이 가장 빠른 길”이라고 당부했다.
한 팀장 역시 자신의 물류 전문성 향상 노력을 게을리하지 않고 있다.
지난달부터 물류협회와 명지대가 공동으로 진행하는 물류컨설턴트 2기 과정을 밟고 있는 그는 이제껏 현장중심으로 쌓아온 자신의 물류수행 능력에 이론적 깊이를 더한다는 계획이다.
한 팀장은 “이제는 현장지식 만으로 고객을 설득하는 시대는 지났다”며 “끊임없이 공부해 현업과 이론을 겸비한 전문가가 됨은 물론 GS리테일의 발전에도 일조하겠다”고 포부를 드러냈다.

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