| 스페셜 인터뷰 / (주) 레스코 김상국 사장 | |||
 
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김상국 사장 (주)레스코 제2의 도약 위해 "4PL 전문업체로 나아가겠다" 물류거점 통합·정보시스템 확충·미배송 제로 도전 대담 : 모덕천 기자(srsong@ulogistics.co.kr) 사진 : 송세라 기자(dcmo@ulogistics.co.kr)  “레스코는 1997년 설립이후 줄곧 회사의 방향을 3PL 전문업체로 잡고 업무를 추진해 왔습니다. 하지만 이제 3PL 전문업체에서 한걸음 더 나아가 4PL 전문업체로 나아가려고 합니다. 이를 위한 인재육성, IT투자 등 기반 인프라를 마련하고 있습니다”김상국 레스코 대표이사는 “현재 레스코는 회사 성장을 위한 중요한 변화의 시기에 놓여있다”며 “앞으로 4PL 전문업체를 표방하겠다”고 밝혔다. 그는 “지금까지는 B2B위주로 사업을 진행해 왔으나 점차 B2C사업으로 확장하고, 이를 기반으로 C2C(택배)사업까지도 진출할 계획”이라고 말했다. 지난 1997년 동원산업, 애경산업, 삼양사, 대한통운, 미쓰비시상사 등 한/일 5개사가 공동으로 설립한 레스코는 공동물류와 도매물류를 표방하며 닻을 올렸다. 초창기에는 주주사 위주로 물류서비스를 제공했으나, 현재는 동원F&B, P&G, 농협, 한국마스터푸드, 한국인삼공사 등 약 70여개사에 물류서비스를 제공하는 3PL 전문업체로 성장했다. 레스코는 설립당시 전 직원이 미쓰비시 계열의 도매물류회사인 료소쿠사로부터 선진물류에 대한 컨설팅을 받았으며, 그동안 축적된 주주사들의 운영노하우와 접목해 국내 실정에 맞도록 물류시스템을 구축했다. 초창기 정보시스템은 료소쿠의 업무시스템을 기반으로 한 WMS를 개발, 사용해오다 점차 고도화되는 고객의 정보 요구수준에 대응하기 위해 최근 새로운 시스템을 구축해 운영중이다. 현재 운행차량의 약10%에 적용하고 있는 PDA를 통한 차량관제시스템(CVO)도 내년까지 전차량으로 확대할 계획이다. 또한 전국적으로 운영중인 22개 물류거점도 운영 효율성을 높이기 위해 거점 합리화를 추진하고 있다. 권역별, 기능별로 중복되는 물류센터를 통폐합하는 것으로 물류거점이 재조정되면 SDC(전용물류센터, Specialized Distribution Center)를 제외한 7개의 통합거점으로 바뀔 예정이다. 이런 가운데 지난 3월 레스코의 새로운 사령탑으로 김상국 대표이사가 부임했다. 김 사장은 동서식품, 풍림산업 등을 거쳐 1990년 동원산업에 입사했다. 동원산업에서는 기획관리부장, 마케팅 이사, 창원공장장을 지냈으며, 동원식품 대표이사, 동원F&B 생산본부장을 지낸 뒤, 레스코를 새롭게 이끌어갈 사령탑이 됐다. 오랫동안 생산부문에 근무한 김 사장의 이력이 말해주듯 화주의 마음을 누구보다도 잘 알고 있다는 평가다. 종합물류 전문회사로 제2의 도약을 준비하고 있는 중요한 시점에서 김 사장을 만나 경영철학과 올해 경영계획에 대해 들어봤다. 부임 후 업무 파악을 위해 바쁜 나날을 보냈을 것 같은데, 근황은 어떤가요? 물류에 대한 직접적인 경험이 없었기 때문에 그동안 업무를 파악하기 위해 노력했습니다. 시간이 어떻게 흘렀는지 모를 정도입니다. 대표를 맡고 약 4개월이 지났으나 화주들 만나고, 물류현장 방문하기에는 짧은 시간인 것 같습니다. 아직 공부가 덜 끝났다고 할 수 있겠죠. 1990대 중반 정부에서는 국가경쟁력을 강화하기 위해 국가경쟁력강화기획단을 설치, 경제 전반을 진단하고 이에 대한 대비책을 제시했었습니다. 이 가운데 제조업 분야의 경우 물류비가 선진국에 비해 높다는 진단이 나왔습니다. 이 격차를 줄이는 방안으로 도로, 철도, 항만, 집배송단지 확충 등 사회간접자본 투자와 물류공동화 등의 방안이 제시됐었습니다. 민간기업 차원에서도 자구책을 강구하기 시작했습니다. 시간이 지남에 따라 유통/물류환경이 바뀔 것으로 예견됐기 때문이죠. 특히 유통환경이 대리점 체제에서 할인점, CVS, 수퍼마켓 등 신유통 체제로 급격한 전환이 예상되고, 고객의 주문 리드타임 단축, 다품종 소량주문, 결품 등에 어떻게 대응할 것인가가 물류의 과제였습니다. 이러한 과제를 해결하기 위해 동원산업, 애경산업, 삼양사, 대한통운, 일본 미쓰비시상사 5개사가 의기투합해 국내 최초로 공동물류회사를 만들었습니다. 사업내용도 초창기에는 보관, 배송 위주의 물류대행에서 수송, 포워딩, 도매물류, 물류컨설팅, ASP(WMS 제공사업)등으로 확대해 명실상부한 종합물류기업으로 성장했습니다. 또한 시화 및 양산에 최첨단 보세창고를 운영하고 있어 국내물류에서 국제물류까지 물류전반에 걸친 원스탑 서비스를 제공하고 있습니다. 물류거점 분야도 경기도 용인에 1호물류센터를 오픈한 이후 현재는 수도권을 비롯해 강원도, 제주도 등 전국적으로 22개 물류센터를 운영하고 있으며, 고객으로부터 주문 후 24시간내에 전국 어느 곳이나 수배송이 가능한 시스템을 운영하고 있습니다. 자사물류를 하고 있는 대부분의 기업들은 전문물류업체에게 물류를 맡기는 것보다 자신들이 더 잘한다고 생각하는 것 같습니다. 물류업체가 자신들이 직접 하는 것처럼 과연 잘할 수 있을까라는 의문을 갖고 있습니다. 하지만 제조업체의 핵심 업무가 제조(제품품질)이듯 물류업체의 핵심 업무는 물류(유통서비스)입니다. 화주기업 중에서는 공동물류를 하면 영업비밀 등의 중요한 정보가 외부로 새어 나가지 않을까 우려하고 있는 것 같습니다. 이는 물류공동화의 장애요인으로 지적되고 있으나 기우라고 생각합니다. 레스코는 지금까지 화주에게 물류서비스를 제공하면서 정보유출에 따른 컴플레인을 받은 적이 단 한번도 없습니다. 이제 화주들이 걱정하는 정보유출에 대한 우려는 잊어버려도 괜찮을 것 같습니다. 공동물류를 교통수단에 비유해 말씀드리면, 제조업체의 자가물류는 자가용을 이용하는 것에 비유할 수 있고, 공동물류업체에게 아웃소싱하는 것은 대중교통을 이용하는 것과 같다고 할 수 있습니다. 대중교통을 이용할 때는 나름대로 룰이 있습니다. 이 룰을 정확히 지키면 서로 만족스런 효과를 볼 수 있지 않겠습니까? 공동물류 효율성에 이견을 달 사람은 아마 없을 것입니다. 실제로 공동물류와 물류아웃소싱이 활성화되려면 어떻게 해야 한다고 보십니까? 물류업체가 먼저 화주들이 아웃소싱을 할 수 있는 여건을 만들어야 합니다. 물류업체가 스스로의 역량을 쌓아야 하는 것이죠. 그런 다음에 물류를 위탁해 달라고 해야 하지 않겠습니까? 따라서 3PL 전문업체는 자가물류보다 서비스 수준은 높으면서 적정 코스트로 운영할 수 있는 시스템을 갖춰야만 합니다. 물류업체가 화주에게 신뢰받을 수 있는 기반을 만드는 것도 중요합니다. 레스코가 창립된 이후 지금까지 사업을 해오면서 고객사가 70여개로 늘어난 것은 나름대로 시장에서 신뢰를 받고 있다고 평가할 수 있습니다. 그렇지 않았다면 화주가 증가하지 않았을 것입니다. 물류아웃소싱이 활성화되기 위해서는 화주의 인식전환도 필요하다고 생각합니다. 화주기업은 물류아웃소싱을 코스트 다운 위주로 생각하는 경향이 있는 것 같은데 무조건 싸게만 맡기려고 하는 것은 지양해야 합니다. 물류업체간 수주경쟁이 치열해지면 가격은 떨어지게 될 것입니다. 하지만 적정코스트 이하로 저가수주를 하게 되면 서비스 하락은 당연한 결과로 나타나게 됩니다. 따라서 서비스에 합당한 수수료를 서로 협의해야 합니다. 물류환경이 변화하고 화주가 증가하면 물류거점에 대한 조정이 필요하게 됩니다. 현재 레스코도 물류거점 합리화를 추진하고 있는 것으로 알고 있는데요. 앞서 언급했듯이 현재 레스코는 전국에 22개 물류거점을 운영하고 있는데 좀 많다는 생각입니다. 이에 따라 물류 운영 효율성을 높이기 위해 광역물류거점 전략이 바람직하다고 판단, 거점통합 작업을 추진하고 있습니다. 규모가 작은 물류센터나 인접해 있는 물류센터들을 하나로 통폐합하는 방안이죠. 이미 경남/부산권역, 경북/대구권역, 수도권 서부권역은 광역물류거점으로 물류망을 조정했으며, 충청/대전권역은 다음달에 완성할 예정입니다. 남은 부분은 수도권 동부권역과 호남권역인데 이들 지역은 현재 적당한 부지를 물색하고 있습니다. 거점 조정이 완성되면 전국적으로 7개의 광역물류거점으로 운영하게 됩니다. 거점통합을 하더라도 온도대가 다른 제품이나 주류처럼 혼재가 어려운 제품을 위해서는 SDC를 별도로 운영하게 됩니다. 하지만 SDC도 물동량이 증가하고 카테고리별로 통합이 가능하면 광역물류거점처럼 물류망을 재조정할 계획입니다. 거점뿐만 아니라 IT환경도 중요한데요. 물류정보시스템에 대한 투자는 어떻게 진행되고 있습니까? 레스코는 회사를 설립하면서 미쓰비시계열 료소쿠의 업무를 기반으로 독자적으로 WMS를 개발했습니다. 그 이후에도 물류환경이 바뀜에 따라 시스템을 계속 업그레이드했습니다. 최근에는 고도화되고 있는 고객의 정보요구 수준에 따라 기존에 사용하던 시스템으로는 충족시키기 어렵다고 판단, 지난해 9월부터 시스템 재구축 작업에 들어가 올해 6월에 새롭게 오픈했으며, 현재는 안정화 단계에 들어간 상태입니다. 새 시스템은 고객이 원하는 다양한 물류정보를 웹상에서 제공하는 것으로, 인터넷에 접속하면 언제라도 정보를 얻을 수 있는 환경을 만들었습니다. 또 레스코에서는 차량관제시스템을 운용하고 있습니다. 현재 36대의 차량에 PDA를 장착해 차량관제를 실시하고 있으나, 내년까지 400여대 전차량에 PDA를 장착해 위치추적, 경로관리 등 효율적인 운송관리가 가능할 것으로 보입니다. 아울러 WMS와 ERP를 연계하는 물류원가산정 시스템을 올해말 까지 구축할 계획입니다. 이 시스템이 도입되면 아이템, 물동량 등 화주에 따라 체계적이고 정확한 물류비 산정이 가능해집니다. 마지막으로 바코드를 대체할 수 있는 수단으로 떠오르고 있는 RFID를 적절한 시기에 도입하려고 검토하고 있습니다. 바코드가 유통물류의 혁명을 일으켰던 것처럼 RFID도 제2의 혁명이 될 것이라는 기대감을 갖고 어떻게 도입할 것인지 연구하고 있습니다. 물류업체는 고객사의 물류비용을 낮추면서 회사의 이익을 내야 하는데요. 수익성을 확보하기 위한 전략이나 방안에는 어떤 것이 있습니까? 물류는 시간과 장소의 싸움이라고 생각합니다. 고객의 물건을 필요한 시간에 정확하게 전달하는 것이 중요합니다. 즉 생산에서부터 물류센터, 고객까지 일관되게 물류가 이루어져야 합니다. 처음부터 마지막까지 각 단계들이 제기능을 할 때 원하는 목적을 이룰 수 있습니다. 이 때문에 네트워크가 중요하며, 업무프로세스가 정확하게 설정돼야 합니다. 이를 기반으로 현장에서는 작업의 정확도와 완성도를 높여야 합니다. 고객사의 물건을 내 물건처럼 취급하는 것은 기본이고 완성도를 높이기 위해서는 작업을 한번에 정확하게 해야 합니다. 그래서 레스코는 지난해 10월부터 ‘미배송 제로’에 도전하고 있습니다. 종전에는 미배송률이 0.43%였으나 미배송 제로운동을 실시한 이후 0.09%까지 개선했습니다. 올해는 0.009%까지 낮춘다는 목표입니다. 완벽한 미배송을 실현하기 위해서는 레스코만 노력한다고 되는 것은 아닙니다. 위탁사들의 노력도 필요한 것이죠. 재고를 못 보내준 경우, 정보와 실물이 다른 경우, 생산이 안 된 경우, 주문이 취소된 경우 등 위탁사의 다양한 원인으로 미배송이 일어나는 경우가 있습니다. 이에 따라 위탁사 사유로 인한 미배송 관련 데이터를 지속적으로 제공해주고 상호협의를 통해 미배송을 줄이기 위해 노력하고 있습니다. 기업의 경쟁력을 좌우하는 것 중의 하나가 인재인데요. 인재 육성은 어떻게 하십니까? 물류가 현장에서 이루어지고, 흩어져 있는 현장의 사정이 각각 다르기 때문에 집합교육을 실시한다는 것은 쉽지 않습니다. 물류여건상 외부에 나가서 교육을 받는 것도 만만치 않습니다. 최근에는 3PL이 확대됨에 따라 주간/야간 없이 물류업무가 확대되고 있습니다. 이렇게 시간 내기가 어렵다보니 레스코에서는 통신교육 및 사이버교육을 많이 실시하고 있습니다. 목표치도 전직원이 1년에 3과목 이상을 필수 이수하는 것으로 정해놓고 실천하고 있습니다. 하지만 자체교육에만 머물지 않고 외부교육도 희망자에게 신청을 받아서 지원하고 있습니다. 또한 국내외 선진물류 사례를 견학하고 공부하도록 지원하고 있습니다. 정부에서 종합물류업을 추진하고 있는데 이에 대한 입장과 준비정도는 어떻게 하고 있습니까? 정부의 종합물류업 인증제 시행은 궁극적으로 자가물류나 2자물류시장을 3자물류시장으로 전환하여 물류시장의 볼륨을 키우겠다는 것이 목적이라 생각합니다. 일단은 시장을 키우고 거기에서 경쟁력이 있는 기업은 글로벌기업으로 성장하지 않겠냐는 생각입니다. 지난해 화물유통촉진법이 개정되면서 종합물류업 인증에 대한 발판은 만들었지만 현재까지 정확한 인증기준(안)과 세제지원이 결정되지 않은 상태여서 구체적으로 얘기할 수는 없지만, 종합물류업 인증을 받기 위해 별도의 팀을 구성해 준비하고 있습니다. 설립초기 도매물류와 공동물류를 표방해 왔는데, 앞으로 레스코의 사업방향은 어떻게 잡고 있습니까? 첫째, 4PL 전문업체로의 변신입니다. 레스코는 창립 초기 공동물류와 도매물류를 기반으로 한 3PL 전문업체를 표방했습니다. 하지만 3PL 전문업체에서 한걸음 더 나아가 4PL 전문업체로 변신을 진행하고 있으며, 가급적 빠른 시간내에 정착시킬 계획입니다. 이를 통해 고객의 물류전반을 SCM차원에서 개선하는 합리화방안을 제시할 계획입니다. 레스코가 현재 갖고 있는 능력을 강화하면 4PL 전문업체로의 역량은 충분히 가능할 것으로 보고 있습니다. 4PL은 전문인력 확보가 중요한데, 현재 이를 위한 전문인력을 양성하고 있으며, 그동안의 풍부한 경험을 잘 집약하면 무난할 것으로 생각합니다. 둘째, 도매물류사업의 확대입니다. 할인점납품 등은 시간제약이나 정확도면에서 고도의 물류시스템이 필요한 분야인데, 미납 발생률이 거의 없는 레스코에 도매물류를 위탁할 경우 제조업체(수입업체)와 서로 윈윈할 수 있습니다. 따라서 고품질 물류서비스가 필요하면서 물류비용이 많이 들어가는 화주를 대상으로 레스코의 운영노하우를 접목해 도매물류사업을 활발히 전개할 계획입니다. 셋째, 현재 레스코는 B2B 위주의 물류서비스를 제공하고 있는데, 유통환경이 변화함에 따라 B2C까지 영역을 확대할 방침입니다. 또한 B2C가 안정화 단계에 들어서면 C2C(택배)사업까지 확대할 계획입니다. 지금도 B2C 물량은 어느 정도 취급하고 있으나, 향후에는 전자상거래 물량 등이 증가할 것에 대한 대비로 B2C나 C2C로 업무영역을 확대할 계획입니다. C2C 사업의 시작시기는 정확히 말하기 힘들지만 장기적으로는 진출해야 할 분야라고 생각하고 있습니다. 끝으로 물류업계 및 정부에 당부나 건의사항이 있다면요. 건축법에 따르면, 자연녹지 건폐율을 20%로 정해놓았습니다. 2,000평의 건물을 짓기 위해서는 1만평의 땅을 사야한다는 얘기입니다. 국토가 좁은 우리나라에서 자연녹지의 건폐율 20%는 무리가 있지 않느냐는 생각입니다. 물류센터에서 8,000평의 녹지를 갖고 있는 것이 국가적으로 어떤 도움이 되는지는 의문입니다. 지금 유통단지나 집배송센터 등 물류부지 구하기가 쉽지 않은데, 정부에서 제도적인 지원이 있었으면 하는 바람입니다. 또한 전기요금도 산업용이 아닌 일반용으로 적용하고 있습니다. 업계에서는 이에 대해 수차례 건의한 것으로 아는데, 물류업체에서는 부담이 아닐 수 없습니다. 아울러 외국인 근로자를 물류업체에서도 채용할 수 있도록 하는 제도적인 개선이 이뤄졌으면 합니다. <저작권자 ⓒ 월간 물류매거진(www.ulogistics.co.kr) 무단전재 및 재배포금지> |
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