| 물류 아웃소싱, 잘하면 飛上 잘못하면 非常 | |||
 
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물류 아웃소싱, 잘하면 飛上 잘못하면 非常 기획부터 운영, 평가에 이르기까지 전략적 접근 필요 장팔선 / (주)인텔릭 영업본부 이사 요즘 들어서 부쩍 물류 아웃소싱에 대한 기업들의 관심이 커지고 있다. 이는 시장이 복잡해지고 경쟁이 치열해지면서 핵심역량에 대한 집중화가 심화되는 현상과도 맞물려 물류에도 그 관심사가 전이되고 있다고 볼 수 있다. 이미 미국이나 유럽에서는 기업들의 2/3 이상이 부분적 또는 전체적으로 물류 아웃소싱을 추진하고 있지만, 그동안 국내에서는 관심이나 추진이 미미했던 것도 사실이다. 따라서 국내에서는 관심도에 비해 관련 연구나 준비가 부족하다고 볼 수 있으며, 이제 기업들은 보다 전략적으로 물류 아웃소싱에 대한 고민을 서둘러야 할 시점이라고 볼 수 있다. 또한 물류 시장도 글로벌화의 소용돌이에 휘말리면서 속속 세계적인 물류 서비스 업체들이 국내에 진출하고 있다. 몇몇 기업들은 이미 국내 기업들의 전문 물류 아웃소싱 서비스를 시작하고 있어, 국내 물류 서비스 업체들은 자칫 시장이 커나가기도 전에 시장을 점령당할 위기에 처해 있다. 이번 호에서는 최근 일어나는 물류 아웃소싱에 대해 보다 올바른 이해를 바탕으로 각 기업들에 맞는 아웃소싱 전략 및 절차 등에 대해 논의해 보기로 한다. 물류 아웃소싱에 대한 이해 아웃소싱(Outsourcing)이란 자사에서 수행하는 다양한 활동중 가장 잘 수행할 수 있는 분야나 핵심역량에 모든 자원을 집중시키고, 나머지 활동 영역들은 해당 분야의 전문기업에게 의뢰함으로써 기업의 경쟁력을 제고시키는 일종의 경영전략 기법이라고 할 수 있다. 그 분야는 IT, 회계, 인사, 마케팅, 기획, 물류 등 다양한 형태로 발전되고 있으며, 최근에는 BPO(Business Process Outsourcing)라는 카테고리 아래 보다 전문화되고 다양한 형태로 관심이 커지고 있는 분야이기도 하다. 물류 관점에서 아웃소싱을 재해석해 보면, 자사의 핵심역량과 협력사들의 핵심역량을 연계시켜 공급망의 시너지 효과를 극대화 시키고 궁극적으로 공급망 전체의 프로세스 개선 및 비용 절감의 효과를 가져오는 SCM 본연의 임무를 충실히 따르는 전략이라고 볼 수 있다. 그렇다면 왜 많은 기업들이 아웃소싱에 대한 관심을 갖는 것일까? 그 기대효과는 전략적인 관점, 기술적인 관점, 운영적인 관점 등 크게 3가지로 나눌 수 있다. ■전략적 기대효과 ·기업의 핵심역량에 집중 가능 ·기업의 전략 달성 ·선진 물류 기법 이용 가능 ■기술적 기대효과 ·물류 관리비용 절감 ·물류 투자비용 절감 ·물류관리의 어려움 해소 ■운영적 기대효과 ·물류 프로세스 개선 ·효과적 설비 이용 하지만 물류 아웃소싱에는 장점만 있는 것이 아니다. 기업은 다음과 같은 아웃소싱 도입시의 단점 부분도 충분히 고려하여 전략적 접근을 해야 한다. ■통제의 상실 : 다른 조직에게 특정 업무의 기획과 운영에 대한 책임을 맡기게 되면 특정 업무 전반에 대한 통제 기능을 상실할 수 있다. ■의존성 : 재무 구조가 취약하거나 낮은 질의 서비스를 제공하는 전문업체는 고객에게 장기적으로 심각한 문제를 야기시킬 수 있다. ■전략적 정보의 노출 : 기업의 중요 핵심 정보가 보다 쉽게 경쟁자에게 노출될 위험이 있다. ■교체비용의 발생 : 특정업무를 외부로 이관시 비용이 발생한다. ■경영환경의 지속적 변화 : 경영환경의 변화에 따라 아웃소싱 업체의 상황이나 사업전략이 변경되면 기업에서 대응하기 힘든 상황이 발생할 수 있다. ■정확한 절감 효과의 예측 미흡 : 비용에 대한 정확한 분석과 미래에 대한 예측 없이 아웃소싱을 할 경우 새로운 기술의 등장과 환경 변화에 따라 비용의 정확한 절감효과를 기대할 수 없다. 물류 아웃소싱 도입 전략 아웃소싱의 형태는 크게 비용절감형 아웃소싱, 분사형 아웃소싱, 네트워크형 아웃소싱, 핵심역량 자체의 아웃소싱 등 네 가지로 나눌 수 있다. ■비용절감형 아웃소싱 : 비용절감을 위해 중요하지 않은 기능들을 아웃소싱하는 형태로 일반적인 국내 기업들이 많이 취하는 전략이다. ■분사형 아웃소싱 : 분사형에는 이익추구형과 스핀오프(Spin-off)형으로 나눌 수 있다. 이익 추구형은 사내에서 나름대로 전문성을 확보하고 있는 기능을 외부화하여 수익율을 제고 시키려는 전략이다. 스핀오프형은 자사 보유의 일정 기술, 역량 등을 분사화해 물류 자회사를 만들어, 이를 통해 물류부분을 비즈니스화 하려는 전략을 말한다. ■네트워크형 아웃소싱 : 핵심역량 이외의 모든 기능을 아웃소싱하고 이들 공급업체와 네트워크를 형성하여 시너지 효과를 극대화 시키는 전략을 말한다. 이는 복수의 주체가 서로의 자원을 공유하고 보완하는 협력적인 형태를 취한다. ■핵심역량 자체의 아웃소싱 : 핵심역량 자체를 외부화하여 경쟁에 노출시킴으로써 핵심 사업의 경쟁력을 더욱 높이려는 아웃소싱 전략을 말하며, 주로 첨단 산업에서 이용한다. 그렇다면 구체적인 단계별 아웃소싱 도입 전략에 접근하기에 앞서 아웃소싱 추진시 몇 가지 고려해야 할 상황을 짚고 넘어가도록 하자. 이미 미국이나 유럽에서는 아웃소싱이 상당히 보편화되어 있고, 관련 연구 또한 역사가 오래되었다. Virginia University의 Kamakini Ramdas와 RoBert E. Spekman이 쓴 ‘Understanding What Drives Supply Chain Performance’(2000. 7)란 논문을 보면, 미국과 유럽 기업들은 각 산업별로 보다 철저한 분석을 통해 아웃소싱 전략을 수립하고 도입후의 지속적인 성과측정 및 관리를 통해 그 효과를 배가 시키고 있음을 알 수 있다. 국내 기업들도 분명 명심하여야 할 것은 아웃소싱은 단순히 자사의 어느 한 부분을 일시적 또는 단기간에 외부에 위탁하는 외주와는 확연히 다르다는 것이다. 이는 상당히 전략적인 접근과 자사의 상황을 반영한 많은 고려 요소들이 필요함을 알 수 있다. 기업들은 아웃소싱을 성공적으로 추진하기 위해 다음과 같은 몇 가지 상황들을 고려해야 한다. ■화주기업과 물류서비스 제공업체와의 공동의 역할과 임무를 명확히 구분한다. ■화주기업의 3PL 실시를 위한 내부평가를 명확히 하여 실시단계에서 오류를 최소화 한다. ■3PL에 대한 개념을 ‘실행 과정에서의 위험 제거, 신속한 수행, 전체 비용절감’에 두고, 이를 바탕으로 기업의 핵심역량을 강화하는데 역점을 둔다. ■화주기업과 물류서비스 제공업체와는 Win-win 및 파트너쉽에 기본을 둔다. ■3PL 실시 전반에 걸쳐 필수적 성공 요소인 커뮤니케이션 강화를 위해 ‘이해관리자 관리’의 중요성을 강조한다. ■LSAL(Logistics Service Level Agreement)의 중요성을 인식하여 객관적이고 세부적인 기준을 만든다. ■단순한 비용 절감적 접근방법이 아니라 기업 경쟁력 강화를 위한 BSC, 벤치마킹, 고객만족 등의 다른 혁신기법과의 연계를 실시한다. 단계별 물류 아웃소싱 전략 위의 고려 요소들을 바탕으로 단계별 물류 아웃소싱 전략을 살펴보기로 하자. 물류 아웃소싱은 크게 물류 전략수립, 아웃소싱 준비, 아웃소싱 실행 등의 3단계로 나누어진다. 이를 보다 구체화하여 세부 단계별 수행절차에 대해 알아보도록 한다. 1.물류전략수립 : 기업의 전략과 목표에 따라 물류 아웃소싱 도입여부가 결정될 수 있고, 도입 결정 후에도 업체 선정을 위한 기준이 달라질 수 있다. 어떤 기업은 핵심역량 육성이 주목적이 될 수 있고, 또 다른 기업은 시장 점유율 확대가 주요 목적이 될 수 있다. 아웃소싱은 이렇듯 철저히 기업이 추구하는 전략적 방향을 근거로 수립되어야 한다. 2.아웃소싱 운영전략수립 : 아웃소싱의 시작은 자사의 문제인식에서 출발한다. 우선 자사의 문제점을 인식하고 물류 아웃소싱을 문제해결과 새로운 기회창출의 대안으로써 검토한다. 이러한 검토는 내부직원과 외부 전문가의 의견을 모두 포함한다. 이를 바탕으로 구체적인 아웃소싱을 위한 전략적 기준을 마련한다. 이 단계에서 무엇보다 중요한 것은 최고 경영진의 강력한 지원체계를 확보하는 것이다. 물류 아웃소싱은 단순한 부분 개선 관점이 아닌 기업의 전사적 관점에서 추진되기 때문에 최고 경영진의 확고한 지원을 확보하는 것은 매우 중요하다. 3.아웃소싱 절차기준 수립 : 기업의 아웃소싱 전략을 바탕으로 실제적으로 아웃소싱을 추진할 팀을 구성한다. 서비스의 도입은 조직의 여러 기능에 영향을 미치기 때문에 추진 팀은 여러 부서에서 골고루 선발된 인원으로 구성하는 것이 좋다. 팀이 구성되면 구체적으로 기업에서 아웃소싱 할 서비스를 결정한다. 이때 필연적으로 비용분석을 수반하여야 하지만 전통적인 회계 시스템으로는 정확한 비용산출이 어려운 점이 있다. 하지만 될 수 있는 한 최대한 구체적인 자료를 바탕으로 비용 분석을 통해 아웃소싱이 필요한 부분을 가려내도록 한다. 4.아웃소싱 업체 선정 : 객관적으로 평가하여 선정할 수 있는 선정기준을 마련한 후, 3자물류 업체들과 이들이 제공하는 서비스를 파악하고 적정한 후보업체를 작성한다. 최종 선정을 위해 추진 팀은 후보업체를 방문 및 면담하고 전문가의 조언과 추가 정보를 수집하여 최종 업체를 선정한다. 이때 물류업체를 선정하는 중요 기준으로는 다음과 같은 것들이 있다. ·제공 서비스의 품질 및 비용, 처리능력 ·물류업체의 전문성 ·정보시스템 수준 ·재무상태 ·운영과 가격 변동에 대한 유연성 ·자사 조직문화와의 융합성 5. : 최종 계약 대상자가 선정되면 계약을 위한 최종 협상에 들어간다. 계약은 보통 1~3년 정도이지만 물류업체의 대규모 투자가 요구될 경우에는 기간이 장기화될 수도 있다. 양사는 전략적 제휴관계를 통한 전이계획을 수립하고 구체적이고 공식적인 문서로 계약서를 작성한다. 정확한 서비스 기준, 내용, 비용 등을 충분히 고려하도록 한다. 6. 물류 아웃소싱 이행 : 서비스 업체가 결정되면 두 조직간의 공식적인 채널을 통해 실제적인 서비스 전이 과정에 들어간다. 성공적인 전이를 위해서는 직원에 대한 교육과 조직간의 의사교환을 위한 채널이 필수적이다. 두 조직간의 활발한 의사교환은 새로운 작업환경에 대한 불확실성과 혼란을 줄여준다. 단계적 서비스 적용을 통한 두 조직은 운영 안정화를 위한 노력을 같이 하여야 한다. 7. 지속적 평가 및 개선 : 성과평가 및 개선은 제휴관계가 유지되는 동안 계속되어야 한다. 성과평가의 결과에 따라 기존 서비스 방식의 변경 여부, 서비스 제공업체의 대체 여부, 자사 물류체계로의 회귀여부, 새로운 계약 체결 여부 등이 결정된다. 또한 지속적인 개선은 경쟁력 확보를 위해 필수적이다. 결론 이상으로 물류 아웃소싱 추진을 위한 제반 사항에 대해 알아 보았다. 시대적 흐름으로 보아 분명 물류 시장도 아웃소싱이 대세인 것 같다. 더구나 물류 부분은 운영 노하우를 체득하기 위해 상당한 시간과 노력이 필요한 분야이므로, 아웃소싱 전략을 잘만 활용한다면 상당한 시너지 효과를 누릴 수 있을 것으로 기대된다. 기업들은 위에 열거된 여러 고려 요소들을 충분히 검토하여 분명한 기준을 가지고 자사에 환경에 적합한 최적의 물류 파트너 선정이 우선시 되어야 할 것이다. 또한 물류 서비스 업체는 고객의 니즈를 분명히 파악하여 최상의 서비스를 제공하기 위한 제반 조건을 갖춰야 할 것이다. 물류 서비스는 이제 국내에만 한정되지 않는다. 이에 따라 기업들은 오히려 다국적 물류 서비스 업체들을 선호하는 경향도 나타나고 있다. 국내 물류 서비스 업체들은 이러한 사실을 분명히 주지하여야 하며 자사의 서비스 제공 수준을 글로벌 스탠다드로 높이기 위한 노력을 경주하여야 한다. 글을 마치면서, 아웃소싱 전략은 분명 필연적이고 유용한 전략이긴 하지만 유행처럼 따라야 하는 시대적 조류는 아니라는 점을 강조하고 싶다. 왜냐하면 한번 실시하면 좀처럼 뒤로 돌리기엔 힘든데다 더 큰 수고가 필요하기 때문이다. <저작권자 ⓒ 월간 물류매거진(www.ulogistics.co.kr) 무단전재 및 재배포금지> |
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