| 화주·물류업체 파트너쉽 통해 상생해야 | |||
 
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화주·물류업체 파트너쉽 통해 상생해야 현장분석 토대로 한 물류센터 개선 바람직  최영호 / 코덱전자 부장(choi@e-kotech.co.kr)new start 2005 물류! 마인드로 다시 시작합시다. "인간의 지혜가 무한하듯 물류센터의 개선도 무한하다"고 생각합니다.물류에는 작은 마인드 하나 바꾸면 생산성을 높일 수 있는 요소들이 많이 있습니다. 물류의 문제점을 발굴하기 위해서 고민하고 그 해결책을 찾고, 그리고 그것을 실천해 나가는 물류인이 되었으면 합니다. 1. ‘갑과 을의 관계’에서 ‘파트너의 관계’로 회사 對 회사의 관계를 설정함에 있어서 우리 사회는 흔히 갑과 을의 관계로 많이 규정한다. 갑과 을의 관계는 계약서라는 문서를 적으면서 명시하게 된다. 이처럼 계약서를 기준으로 한 갑과 을의 관계에서는 금액적인 요소가 핵심을 이루게 된다. 갑이란 돈을 지불하는 입장으로써 위에서 아래로 명령하듯 일을 진행하려고 하며, 을은 돈을 받는 입장이므로 갑에 대하여 무조건적으로 맞춰주는 경향을 띄게 마련이다. 이것은 마치 ‘주인과 종의 관계’와도 같아 보일 정도이다. 대개 갑은 가격이라는 칼자루를 쥐고 있기에 복수(複數)의 업체를 불러 놓고 요리조리 마음대로 하려는 경향이 많다. 그렇게 되면 제품을 납품하는 을의 입장에서는 어쩔수 없이 갑에 대하여 ‘충실한 입장’을 취할 수 밖에 없는 것이다. 그러나 이와 같은 형태로 진행되는 갑과 을의 관계에서는 여러가지 많은 문제점이 발생될 소지가 있다. 첫째, 갑은 금액에 집중하다보니 품질에 충실하지 못하게 된다. 둘째, 상거래상에 있어서 검은 돈이 오고 갈 수 있다. 셋째, 을의 거래처들이 제 살 깎기식 영업이 되어 부실 업체로 전락하는 원인이 된다. 넷째, 을의 거래처가 기술력 향상을 게을리하게 되는 원인이 된다. 다섯째, 을의 거래처가 도산으로 인해 A/S를 못받게 되는 경우가 생긴다. 이는 결국 기업에게 마이너스 요인이 되며, 국가적으로도 경쟁력 악화라는 결과를 낳게 된다. 이러한 문제를 해결할 수 있는 방법은 ‘갑과 을의 관계에서 파트너의 관계로 나아가야 한다’는 것이다. 마치 ‘갑과 을의 관계가 주인과 종의 관계’와 같다면 ‘파트너의 관계는 애인의 관계’와 같은 것이다. 대체적으로 종은 주인이 시킨 것만 열심히 할 뿐, 그 외의 것은 게을리 하기 쉽다. 즉 적극적이고 창조적인 활동을 기대할 수 없게 되는 것이다. 그런 반면에 ‘애인의 관계는 서로가 알아서 상대가 좋아하는 것을 해주려고 하는 관계’일 것이다. 꼭 시키지 않아도 저 사람을 사랑하고 아끼므로 뭔가 새롭고 유익한 것을 해주려고 노력할 것이다. 그리고 서로가 존경하고 아껴주기 때문에 밤을 새워서 일을 하더라도 기쁜 것이다. 하지만 주인과 종의 관계는 계약조건에서 조금만 벗어난 일을 하면 추가 비용을 요구하게 되고, 그로 인해 가끔 다툼도 발생하게 된다. 이제 기업들은 내가 속한 회사만 잘해서는 존재할 수 없는 시대가 되었다. 아무리 상대방 회사가 작고 보잘 것 없을지라도, 그 회사 나름의 전문성을 가지고 있는 것이다. 서로가 서로의 전문성을 인정하고 협조하는 사회가 만들어져야 한다. 최근 물류에서 가장 이상적으로 파트너관계가 이루어져서 진행되고 있는 성공사례가 ‘VMI’라고 하는 SCM 물류관리 기법이다. VMI는 ‘Vendor Management Inventory’의 약자로서 벤더 업체가 직접 화주의 물류센터로 가서 화주의 정보를 가지고 재고관리를 실시한다는 것이다. 과거에 벤더는 단순히 제품에 대한 물류관리 및 배송업무를 주로 담당했다. 이 경우 벤더는 화주의 상황을 모른채 단순한 물류업무에만 종사하게 되는 것이다. 하지만 VMI는 벤더가 직접 화주 회사의 유통관련 각종정보를 공유하여 재고관리 외에도 수발주 업무에서부터 전반적인 물류관리를 하므로, 책임도 벤더가 지게 된다. 이러한 VMI를 통하여 국내 선진 유통업체에서는 벌써 상당한 성과를 거두고 있는 것으로 알려지고 있다. VMI는 ‘갑 회사와 을 회사의 경계선을 허물고 파트너 관계로 나아간다’는 것이다. 벤더업체에서는 월급만 자기 회사에서 받을 뿐이지 일에 있어서는 회사의 경계가 허물어지게 되는 것이다. 결론적으로 파트너 관계는 상대 회사 일을 내 회사의 일처럼 하게 된다는 것이다. 그러한 일의 패턴에서는 창조성이 발휘하게 되며, 예상하지 못했던 플러스 알파 요소가 많이 발생하게 되어 결국은 兩社에 이익을 주는 관계로 발전하게 되는 것이다. 이제부터 우리 기업들은 업체를 선택함에 있어서 갑과 을의 관계에 입각한 금액 위주의 선택에서 벗어나 우리 회사와 장기적으로 함께 노력하여 이익을 창출할 수 있는 파트너로서의 업체를 찾아야 할 것이다. 그러한 관계가 가장 아름다운 관계이며, 물류의 생산성을 최대화시킬 수 있는 관계가 아닐까 생각한다. 2. 물류란 무엇일까? 물류에 종사하고 있는 사람이라면 한번쯤은 물류란 무엇일까에 대해서 생각해 보았을 것이다. 그러나 쉽게 무엇이라고 단정지어서 말하기가 어려울 것이라 생각한다. 자신이 일하고 있는 물류의 분야에 따라서도 틀릴 것이며, 자신의 성향에 따라서도 물류를 바로보는 관점이 많이 틀릴 것이라고 생각한다. 그만큼 물류는 광범위하고 다양한 점이 많다고 생각된다. 그렇지만 한번쯤은 나만이 생각하는 물류의 정의를 생각해 볼 필요가 있지 않을까 생각한다. 따라서 물류에 대한 정의를 시스템적인 관점에서 보았을 때, 물류란 ‘물류의 많은 프로세스(공정)에 있어서 비합리적인 부분을 합리적으로 만들어 나가는 일련의 과정’이라고 말하고 싶다. 이러한 작업 합리화의 과정을 지속적이고 체계적으로 관리해 나가다 보면 언젠가 바람직한 물류센터가 만들어질 것이라 확신한다. 3. 물류센터의 개선은 ‘현장분석’에서 시작 물류센터의 개선 혹은 혁신을 이루려고 하는 기업들이 많다. 그러한 개선의 진행형태는 자발적으로 이루어지게 되거나, 그렇지 않으며 타의에 의해서 이루어지게 되는 경우가 있다. 자의적인든 타의적이든 물류의 개선을 이루기 위해서 노력한다는 것은 바람직한 것이라고 생각한다. 물류센터는 끊임없이 개선되고 변화되어야 한다. 왜냐하면 물류는 끊임없이 흘러가고 변화하기 때문이다. 그런데 막상 물류센터를 개선하려고 할 때에 무엇부터 시작해야 할지가 막막할 것이다. 일을 추진함에 있어서는 시작이 반이라고 했다. 물류에 있어서 특히 ‘무엇부터 시작해야 할지 모른다’는 말이 절실하게 느껴질 것이다. 왜냐하면 물류는 합리적인 판단을 근거로 모든 일들이 결정되어야 하는 곳이기 때문에 더더욱 그렇다. 지금까지 서론이 길었는데, 그 이유는 ‘그 만큼 결론은 짧지만 중요한 것이기 때문’이라고 이해해 주기 바란다. 결론을 말하자면 제목에서와 같이 ‘물류센터의 개선은 현장분석에서 시작된다’는 것이다. 물류의 개선에 있어서 현장분석이 중요하다고 하는 것은 ‘사무실에서 머리로 생각해서는 답이 나오지 않는다’는 말과도 일맥상통한다. 즉, 책상에 앉아서는 아무것도 이루어지지 않게 되며, 현장에서 땀을 흘리면서 생각을 할 때에 좋은 아이디어가 나오게 되는 것이다. 물류는 현장을 중심으로 한 분석이 이루어질 때에 비로소 현실적으로 적용 가능한 솔루션이 만들어지는 것이다. 가끔 현장은 보지 않고 전산상의 정보만을 기준하여 물류를 개선하려고 하는 담당자들이 있는 것이 현실이다. 물론 전산정보도 중요하지만 그것이 제 1순위가 되어서는 안된다는 것이다. 현장분석을 정확히 실시한 후, 그것을 뒷받침하는 자료로서 활용하여야 한다고 생각한다. “물류담당자 여러분! 물류를 개선하고 싶으십니까? 그렇다면 지금 바로 개선하고 싶은 현장으로 가서 현 상황의 문제점을 내 눈과 머리로 정확하게 분석하는 일부터 시작해야 할 것입니다. 그렇게 된다면 반드시 성공적인 물류개선을 이룰 수 있을 것입니다” 4. 물류센터 작업시간관리 노하우 물류센터의 작업은 일반적으로 작업시간과 휴식시간으로 구분되어서 진행되고 있다. 작업시간과 휴식시간의 형태는 회사의 여건에 따라서 다양하게 실시되고 있다. 작업을 하다 보면 작업 공정간에 불균형으로 인해서 작업자간 대기하거나 쉬고 있는 경우를 많이 볼 수 있다. 그런데 이 과정에서 다음 작업에 대한 대기를 하면서 쉬고 있는 사람은 ‘자신이 일하고 있지 않는 상태’에 대하여 절대 휴식으로 생각지 않는다. 그렇다고 관리자 입장에서 일하고 있는 것도 아니다. 즉 휴식도 일도 아닌 애매모호한 시간인 것이다. 물류에서 발생하는 이러한 애매모호한 시간들은 즉각적으로 ‘작업 시간 LOSS’로 이어지게 된다. 그러므로 관리자는 철저한 스케줄에 의해서 최대한 작업자들이 쉬지 않고 지속적으로 일이 진행될 수 있도록 공정관리를 실시하여야 한다. 절대로 관리자는 특별한 경우를 제외하고는 직접 일을 해서는 안된다고 생각한다. 관리자는 ‘전체가 잘 움직이고 돌아가도록 밸런스의 조정자 역할을 해야 한다’는 것이다. 한 명의 관리자 즉 밸런스 조정자의 역할이 그 무엇보다 중요하고 소중하다는 것을 물류담당자들은 꼭 숙지해야 할 것이다. 5. 돈들이지 않는 물류센터 도난방지책 물류센터 관리의 고민중 하나는 제품의 도난 및 분실일 것이다. 그래서 그 해결책으로 많은 회사에서는 감시카메라(CCTV)를 설치한다. 물류센터에서 감시카메라의 용도는 대부분 제품을 훔친 사람을 찾아내는 것 보다는 사전 경고용으로 많이 적용된다. 실제 감시카메라로 제품을 훔진 사람을 추적하여 찾아낸다는 것은 그 사람을 해고하는 것이나 다름없으므로 현실적으로 어려운 점이 많다. 그리고 감시카메라의 위치를 피해 사각지대에서 일어나는 행동은 전혀 찾을 길이 없다. 따라서 물류센터에서 도난 분실을 방지할 수 있는 가장 효율적인 방법은 바로 정리정돈이라고 생각한다. 특히 낱개 단위로 박스가 뜯어진 상태로 있을 때 제품 도난이 가장 많다. 그러므로 작업이 끝나거나, 시작하기 전에는 제품에 대한 진열, 특히 낱개제품에 대한 진열을 정확히 실시한다면 도난은 현격히 줄어들게 될 것이다. 사람이 심리적으로 정리정돈이 잘되어 있는 제품에 대해서는 그 제품의 수량을 관리자가 잘 알고 있다고 인식하게 되어, 쉽게 그 물건에 손을 못댄다. 만약 제품이 흩어진 상태에 있으면 관리자의 눈을 피해서 몰래 훔쳐갈 수 있을 가능성이 높아진다. 물류센터의 정리정돈은 ‘도난 외에도 작업 생산성에도 엄청난 효과를 가져다주므로 아무리 강조해도 지나치지 않다’고 생각한다. 6. ‘물류 사슬(Supply Chain)’을 다스리는 민족 이념을 중시한 동서냉전의 시대에는 군사력이 국가의 경쟁력이었으나, 냉전이 끝난 지금은 경제력이 국가의 최대 경쟁력이 되었다. 경제의 수준이 국가차원을 넘어서 초국가적인 구조로 변해가고 있는 ‘세계화 시대’를 우리는 살아가고 있다. 한국은 지리적으로 미국과 일본, 중국과 러시아와 같은 강대국이 인접해 있다. 한반도가 차지하고 있는 물류적인 유리한 조건들은 살펴보겠다. 첫째, 한반도의 남단 부산에서 출발한 철도가 서울과 북한을 거쳐 시베리아로 뻗어나가 유럽에 도달하는 ‘TSR’이 있으며, 그리고 서울과 북한을 거쳐 중국으로 뻗어나가 유럽과 동남아에 도달하는 ‘TCR’이라는 철도가 언젠가 놓여지게 될 것이다. 둘째, 3면이 바다로 둘러싸여 있는 항만 물류가 있고, 셋째, 동북아 최적의 장소에 위치한 인천공항이라는 ‘HUB역할을 하게 될 항공물류’가 있다. 위에서 설명한 육, 해, 공의 물류흐름은 한반도가 갖고 있는 지리적 최대의 강점이며, 그것은 바로 국가의 물류 경쟁력으로 이어지게 될 것이다. 그런데 최근 중국과 일본, 동남아를 중심으로 한류열풍이라는 ‘문화적인 무형의 물류’가 상당한 경쟁력으로 주목받고 있다. 앞으로 한류라는 문화적 물류가 미국과 유럽, 러시아에도 번져나갈 가능성이 충분히 있을 것으로 생각이 된다. 앞으로 한국은 이러한 ‘유형의 물류흐름’과 ‘무형의 물류흐름’에 있어서 절대적으로 유리한 위치를 차지하고 있다. 이러한 물류의 흐름을 SCM적인 관점에서는 ‘공급 사슬망(Supply Chain)’이라고 말한다. 이러한 공급 사슬을 세계적으로 지배해 나가는 민족이 경제와 문화의 핵심국가가 될 것으로 생각한다. 이제 우리민족은 역사상 처음으로 다가온 절체절명의 기회를 한 마음이 되어 슬기롭게 풀어나가야 하겠다. <저작권자 ⓒ 월간 물류매거진(www.ulogistics.co.kr) 무단전재 및 재배포금지> |
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