| 서비스부문 SCM 추진전략 / 서비스SCM으로 고객니즈 만족·수익성 향상 | |||
 
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서비스 SCM으로 고객니즈 만족·수익성 향상 서비스 공급사슬 체계적 관리·혁신 중요, 업계 추진 활발  제조업 위주의 SCM을 서비스 부문까지 확장 적용해야 한다는 주장이 제기됐다. 대한상의가 발표한 ‘서비스산업 SCM 추진전략 보고서’에 따르면, 글로벌 제조기업들은 제품판매에서 발생하는 수익성이 낮아짐에 따라 서비스 부문 혁신을 통해 고객가치를 높이고 있으며, 특히 서비스 부문의 SCM 적용에 많은 관심을 쏟고 있는 것으로 나타났다.대한상의는 “관련 연구는 아직 초기 단계지만 서비스산업이 발달함에 따라 의료, 항공운송, 금융, 미디어 등에서의 SCM 적용이 학계와 산업계의 높은 관심을 받고 있다”며, “SCM 도입이 적극 추진되고 있는 미국 의료분야에서 공급망을 효율적으로 관리할 경우 병원 운영비용의 2~8% 수준을 절감할 수 있고, 전체 산업으로는 연간 약 10억 달러를 절감할 수 있는 것으로 나타나는 등 서비스부문의 SCM 적용이 활발히 추진되고 있다”고 밝혔다. 제조기업도 서비스 공급사슬 혁신 추구 세계 및 국내 경제에서 서비스 부문이 차지하는 비중과 중요성이 높아지면서, 서비스 부문의 경쟁력을 높이기 위한 기업과 정부의 노력이 본격화되고 있다. 이에 따라 SCM은 기업들이 글로벌 시장 환경에서 경쟁 우위를 확보하기 위한 중요한 전략의 하나로 자리잡고 있다. 다만 그동안 공급사슬관리의 도입은 주로 제조업을 중심으로 이루어져 왔으며, 서비스 부문에 대한 적용과 관련 연구는 아직 초기 단계에 있다. 서비스 산업의 경우, 서비스 공급사슬도 기본적으로는 제품 공급사슬과 동일한 형태를 가진다고 볼 수 있다. 서비스 생산을 위해서는 필요한 투입요소를 조달해야 하고, 이들 투입요소를 부가가치를 가진 서비스로 전환해야 하며, 최종적으로 생산된 서비스를 고객들에게 전달해야 하고, 궁극적으로는 수익을 창출해야 한다. 이러한 서비스의 생산과 전달 과정에 다양한 주체들이 참여하게 되며, 결과적으로 이러한 관계들은 제조업과 유사하게 공급사슬을 형성하게 된다. 따라서 제조업에서 발전해 온 공급사슬관리 전략과 기법들이 서비스 공급사슬에 효과적으로 적용될 수 있다면 궁극적으로 서비스 분야의 경쟁력을 높이는데 크게 기여하게 될 것이다. 제조업은 그동안 기업들이 공급사슬관리를 도입함에 있어서 주로 제품과 이에 수반되는 정보 흐름 개선에 초점을 두어 온 경향이 있다. 또한 자신들의 구매력으로 영향을 미칠 수 있는 공급사슬의 Upstream 부문 개선에 집중해 왔다. 하지만 최근 여러 제조기업들이 Downstream의 고객 서비스 부문에서 높은 수익을 달성하고 있으며, 그동안 Cost Center로 인식돼 온 판매후 서비스 분야가 점차 Profit Center로 인식돼 가고 있다. 이에 따라 제조기업들 역시 서비스 공급사슬에 대한 개선에 관심과 노력을 기울이고 있다. AMR Research 조사결과에 따르면, 판매후 서비스가 매출에서는 24%를 차지하지만 이익에서는 무려 45%를 차지하고 있는 것으로 나타났다. 또한 IBM 및 GE와 최근 Apple의 성공사례를 통해 제품 서비스화(Servitization)가 대량 고객화(Mass Customization)를 달성하고 기업에게 보다 높은 수익을 창출할 수 있다는 것이 증명됨에 따라, 산업 전반에 걸쳐 제조와 서비스의 통합 현상이 급속히 확산되고 있다. 따라서 선도적인 기업들은 고객의 니즈를 만족시키고 수익성을 높이기 위해 제품과 서비스를 결합하는 제조기업의 서비스화 혁신을 추구하고 있다. 이 경우 공급사슬에서 제품과 서비스 흐름이 함께 유기적으로 관리되어야 한다. 이같은 추세는 앞으로 제조업에 있어서도 서비스 공급사슬의 체계적인 관리와 혁신이 중요해진다는 점을 시사하고 있다. 제조업의 서비스 SCM 제조업에 있어서 서비스 공급사슬관리는 대개 공급사슬의 두 영역에 초점을 두고 있다. 첫째, 판매후 고객 서비스와 관련된 Downstream 분야이다. 고객 서비스 제고를 위해 판매후 서비스(After-Sales Service)를 지원하는 공급사슬을 효율적으로 관리할 필요성이 증대되고 있다. 전통적으로 제조업체들은 Downstream 서비스를 판매 성사를 위해 고객에게 제공해야 하는 하나의 코스트 센터(Cost Center)로 인식하는 경향이 있어 왔다. 하지만 최근 여러 기업들의 사례에서 제조업체들이 Downstream 분야 개선을 통해 고객 서비스를 제고하고, 나아가 새로운 수익을 창출할 수도 있다는 것이 증명되고 있다. KPMG(2011)는 최근 보고서를 통해 서비스 공급사슬을 앞으로 제조업체가 수익을 창출할 수 있는 새로운 분야의 하나로 제시하고 있다. 나아가 선도적인 기업들은 제품의 판매로부터 수익을 창출하는 전통적인 관점에서 벗어나 제품 라이프사이클에 걸쳐 수익을 창출하는 방향으로 전략의 전환을 시도하고 있다. 둘째, 서비스 구매와 관련된 Upstream 분야이다. 제조업의 경우 제품 생산을 위한 원자재나 부품과 다양한 형태의 서비스 구매도 함께 이루어진다. 따라서 제품 구매뿐만 아니라 서비스 구매에 대한 전략과 개선 노력이 필요하다. 기본적으로 제품이나 서비스를 생산하기 위해서는 관련 자재와 서비스의 공급이 필요하다. 따라서 제품 공급사슬과 서비스 공급사슬 모두 구매 프로세스의 개선이 공통적으로 중요하다. 제조업의 경우 부품이나 자재와 같은 물리적 재화의 구매 분야에서는 이미 우수성이 입증된 많은 전략과 기법들이 활용되고 있다. 하지만 서비스 구매와 관리의 개선을 위한 노력은 상대적으로 부족한 실정이다. 2006년 CAPS Center for Strategic Supply Research 조사결과에 의하면, 매출액의 38.4%가 구매에 지출되고 있으며 서비스 구매가 전체 구매비용의 39%를 차지하고 있는 것으로 나타났다. 이러한 서비스 지출은 빠르게 증가하고 있으며, 많은 기업에서 서비스 및 간접 구매비용이 직접 비용과 거의 동일하게 나타났다. 전문 서비스의 아웃소싱 또한 빠르게 증가할 것으로 예상되고 있으며, 서비스의 해외 아웃소싱은 서비스의 구매와 관리의 복잡성을 증대시키고 있다. 서비스 산업의 서비스 SCM 서비스 산업에 있어서 회계, 법률, 컨설팅, 교육 등의 서비스 제공자는 순수하게 무형의 서비스를 제공하기도 하지만, 병원, 항공사, 레스토랑 등은 서비스와 함께 유형의 재화를 제공하기도 한다. 첫째, 무형의 서비스와 및 유형의 재화를 함께 제공하는 서비스 산업의 경우, 무형의 서비스를 제공하기 위한 시설, 장비, 인력, 시스템 등의 공급, 유형의 재화를 제공하기 위해 필요한 자재, 시스템 등의 공급, 가공이나 생산, 나아가 완제품의 전달 등 제조업과 유사한 프로세스들을 가지기 때문에 공급사슬관리의 도입이 전체 프로세스의 개선에 중요한 역할을 하게 된다. 최근 서비스 산업에 있어서 의료산업, 항공사 등을 중심으로 공급사슬관리의 도입이 추진되고 있는 사례들이 이러한 시각을 입증하고 있다. 의료산업의 경우, 의료 공급사슬을 효율적으로 관리할 경우 병원 운영비용의 2~8%를 절감할 수 있고, 미국 전체에서 연간 약 110억 달러의 비용이 절감될 수 있다는 연구결과 (ECHR, 1996)가 발표된 이후 의료 공급사슬 개선에 대한 관심과 노력이 빠른 속도로 확산되고 있다. 캐나다의 경우 EHCR(Efficient Healthcare Consumer Response), ECRx(Efficient Consumer Response for the Pharmacy Supply Chain)과 같은 의료산업 차원의 개선이 추진되고 있고, 미국은 주로 병원 연합체 차원의 개선 프로그램이 추진되고 있다. 항공산업의 경우, 대부분의 항공사들이 주로 항공기 정비를 위한 MRO(Maintenance, Repair and Overhaul) 공급사슬의 개선에 초점을 두고 있다. 일부 항공사들은 제품 공급사슬과 유사한 형태를 Catering 공급사슬의 개선에도 관심을 기울이고 있으며, British Airways의 사례처럼 대형 물류기업이 Catering 공급사슬 운영에 참여하는 경우도 나타나고 있다. 음반, 비디오, 출판 등 미디어 산업의 경우, 인터넷의 발전으로 기존 오프라인으로 유통되는 미디어 제품과 함께 온라인으로 유통되는 디지털 미디어 흐름을 함께 관리해야 하는 새로운 비즈니스 환경이 형성되고 있다. 특히 디지털 공급사슬은 디지털 미디어를 전자적 수단에 의해 소비자에게 전달하는 프로세스를 포괄하며 기존의 제품 공급사슬과는 전혀 다른 특성을 가진다. 앞으로 미디어 산업은 물리적 제품과 디지털 제품의 흐름이 함께 이루어지는 듀얼 공급사슬(dual supply chain)을 효과적으로 관리해야 하는 도전과제에 당면하게 될 것이다. 둘째, 순수하게 무형의 서비스를 제공하는 서비스 산업의 경우, 서비스는 기본적으로 저장될 수 없다는 특성으로 인해 재고를 근간으로 하는 밀기-끌기 전략 등 기존의 공급사슬관리 전략들이 적용되기 어려운 것으로 알려져 왔다. 하지만 Chopra and Lariviere(2005)는 서비스 분야에도 재고 개념 도입이 가능하며 정보기술을 활용하여 밀기-끌기 전략의 적용도 가능하다는 점을 서비스 기업 사례들과 함께 제시했다. 이같은 사례들은 서비스 산업에도 공급사슬관리 전략과 기법이 효과적으로 적용될 수 있고, 서비스 공급사슬의 개선이 서비스 경쟁력 제고에 기여할 수 있다는 것을 보여주고 있다. 관련 주체별 적극적 역할 필요 제품 공급사슬과 마찬가지로 공급사슬에는 다양한 주체들이 복잡한 공급사슬 관계를 형성하고 있다. 따라서 어느 한 기업의 노력 만으로는 근본적인 개선 결과를 기대하기 어렵다. 서비스 공급사슬의 혁신과 이를 통한 서비스 부문의 경쟁력 개선을 위해서는 공급사슬에 직접 혹은 간접으로 참여하고 있는 주체들이 적극적 역할이 필요하다. 제조업의 경우, 기존의 제품 공급사슬과 함께 서비스 공급사슬의 개선에도 관심을 기울여야 할 필요가 있다. 특히 라이프 사이클에 걸친 수익 창출이라는 관점에서 판매후 서비스 공급사슬을 개선할 필요가 있다. 그동안 소홀히 한 서비스 구매 및 아웃소싱을 위한 전략과 기법 개발에도 노력을 기울일 필요가 있다. 서비스업의 경우, 무엇보다 공급사슬관리 도입의 필요성에 대한 인식이 확산될 필요가 있다. 무엇보다 서비스는 서비스 업종에 따라 공급사슬의 구성, 운영, 기술적 요소, 비즈니스 관행 등이 매우 다르기 때문에, 업종별로 Best Practice를 발굴하고 이를 확산시키는 노력이 매우 효과적일 수 있다. 대기업도 서비스 비즈니스를 육성함에 있어 수직계열화를 통한 수익 확보라는 시각에서 탈피해, 공급업체들과 수평적 협력 관계를 통한 장기적 경쟁력 확보라는 관점에서 서비스 공급사슬을 구축하고 운영할 필요가 있다. 앞으로 FTA 추진 등으로 서비스 시장이 대폭 개방될 경우 선진 경영기법을 갖춘 글로벌 서비스 기업과의 경쟁이 불가피하게 될 것이다. 이러한 점에서 정부도 서비스 산업 선진화 정책을 수립함에 있어 고용 창출이나 무역 수지의 개선과 같은 기존의 정책 방향과 함께, 서비스 산업의 근본적인 체질을 개선하고 궁극적으로 글로벌 수준의 경쟁력을 가질 수 있도록 서비스 SCM을 정책분야에 포함시키고, 서비스 SCM 인프라 구축과 업종별 실태 파악 및 시범사업 등을 추진할 필요가 있다. 특히 의료부문의 경우 미국 등 선진국의 사례에서 공급사슬관리 도입을 통한 비용 절감 효과가 매우 큰 것으로 나타나고 있기 때문에, 의료 서비스의 개선과 이용자의 의료비용 경감이라는 차원에서 의료 공급사슬의 개선에 보다 높은 정책 우선순위를 둘 필요가 있다. 제품 공급사슬에 비해 서비스 공급사슬에 대한 학술적 연구는 아직 매우 부족한 실정이다. 학계도 서비스 SCM에 대한 이론을 체계화하고 Best Practices를 발굴하는 등 서비스 SCM 확산을 통한 서비스 산업의 경쟁력 제고를 지원하는 역할을 모색할 필요가 있다. 사례 1. Toyota 서비스 사슬관리 Toyota(Toyota Motor Company, TMC)는 이미 세계 수준의 공급사슬관리 역량을 갖춘 기업으로 잘 알려져 있다. 간판(Kanban), 적시생산(Just-in-Time), 지속적 개선(Kaizen)과 같은 혁신적 린 생산 개념을 개발했으며, 이러한 Toyota 생산시스템(TPS, Toyota Production System)은 전세계 주요 제조업체에 의해 벤치마킹의 대상이 되어 왔다. 또한 협력업체와의 강한 장기적 관계, 통합 계획, 심도있는 협업을 강조하는 Toyota의 공급자 관리 프로그램 역시 주목받아 왔다. 이처럼 TPS와 공급자 관리를 결합한 Toyota의 SCM은 이 기업의 경쟁력의 핵심 요인의 하나로 자리잡고 있다. 유통채널을 통한 완성차 판매에 수반되는 정보, 자재 및 재무 흐름의 조정을 다루는 수요사슬관리(Demand Chain Management) 또한 Toyota의 강력한 자산이다. Toyota는 일본·미국 등 지역별, 차종별, 수명주기 단계별로 최적의 유통프로세스를 설계, 운영하고 있다. 이들 공급사슬과 수요사슬 관리는 Toyota에 신차의 개발과 출시를 위한 매우 효율적인 네트워크를 제공하고 있다. Toyota 성공의 배후에는 현재와 미래에 Toyota 차량을 구매하고 소비하는 고객들이 있다. Toyota는 이를 위해 세번째 사슬인 ‘서비스 사슬’ 관리에도 중점을 두고 있다. 즉, 차량으로부터 고객이 경험하는 가치를 개선하기 위한 목적으로 차량의 유지, 수리, 서비스에 필요한 서비스 부품의 형태로 제품을 제공하는 서비스 사슬이다. Toyota의 서비스 사슬관리는 딜러 채널을 통하거나 직접적으로 고객들과 강한 연결고리를 구축하는데 기반을 두고 있다. 미국의 경우 대부분의 고객들이 판매후 서비스 니즈가 발생할 경우 딜러들을 통해 서비스를 받기 때문에, Toyota는 딜러들에게 서비스 부품들을 안정적으로 공급하기 위한 효율적인 네트워크를 구축하고, 최종 고객들에게 우수한 서비스를 제공할 수 있도록 딜러들을 지원하고 있다. 사례 2. University HealthSystem Consortium(UHC) 사례 University HealthSystem Consortium(UHC)은 1984년 112개 대학 메디컬센터와 이들의 256개 협력병원의 연합체로 출범했으며, 미국내 비영리 메디컬센터의 약 90%에 해당하는 규모를 가지고 있다. UHC는 회원 병원들을 위해 임상, 운영, 재무, 환자 안전 등의 성과를 개선하기 위한 프로그램과 서비스를 제공하고 있다. 2010년 UHC는 회원 대학병원들이 총 2억 6,100만 달러의 공급사슬 비용을 절감했다고 발표했다. 이는 UHC 회원병원들의 연간 총 비용 70억 달러의 3.7%에 해당하는 규모이다. UHC는 공급계약업체(GPO)인 Novation 참여를 통해 1억 1,100만 달러를 절감했다. 이와 함께 회원 병원들도 모두 1억 5,000만 달러의 운영비용을 절감한 것으로 나타났다. 이러한 성과는 Novation이 지속적인 계약가격 개선, 가격 예측, 새로운 계약 체결 등에 초점을 둔 결과이기도 하지만, UHC 차원의 회원 병원들에 대한 공급사슬 지원 프로그램과 서비스도 기여를 한 것으로 평가되고 있다. 사례 3. Apple의 디지털 공급사슬 모든 기업들이 어려운 경제환경 속에서 정체성과 이윤을 유지하기 위해 고군분투하고 있는 반면, Apple은 AMR Research(현재 Gartner)가 발표하는 Supply Chain Top 25에서 2008년 이후 계속 1위 자리를 지키고 있다. Apple은 전통적인 공급사슬을 기술과 인프라에 대한 투자가 수반되는 디지털 공급사슬로 전환했다. Apple은 제품과 비즈니스에 디지털 공급사슬을 가장 성공적으로 접목시킨 기업이다. 기존 시장에서는 10억개의 음원을 판매하기 위해서 약 3년이라는 시간이 필요했으나, Apple은 iPod와 iPhone과 같은 모바일 기기의 판매 증대에 힘입어 iTunes를 통해 단 5개월 만에 40∼50억 달러의 판매를 기록했다. iTunes는 이러한 컨텐츠 판매뿐만 아니라 하드웨어 판매 증대, 원활한 현금 흐름을 통한 재무 유연성 증대, 웹 기반 프론트 스토어를 통한 시장 접근성 제고 등을 구현하는 중요한 플랫폼 역할을 하고 있다. 결과적으로 Apple은 해당 산업을 근본적으로 변화시키는 공급사슬을 구축했다. ITunes는 음원 판매 1위 유통 매장으로 성장했으며, 부가적으로 Apple에 수요 패턴에 대한 많은 정보를 제공하고 있다. Apple은 이러한 공급사슬을 새로운 제품과 서비스를 개발하는데 적극 활용하고 있다. Apple의 iPod와 iTunes의 출시는 디지털 공급사슬에서 Apple의 영향력을 획기적으로 증가시켰다. Apple은 디지털 컨텐츠를 보완하기 위해 iTunes 스토어에 음악뿐만 아니라 TV shows, 영화 그리고 podcasts를 추가했다. Apple은 이처럼 iTunes 스토어와 같은 프론트 스토어(front store)를 통제하고 제품이 소비되는 방식을 혁신함으로써 디지털 시장에서 위상을 높여가고 있다. iTunes의 인터페이스에서 음악의 가격, iPod와 iPhone 디자인에 이르기까지 Apple은 고객들에게 가치를 전달하는데 초점을 두고 있다. 첫째, Apple은 가급적 가치사슬을 직접 통제하는 방식을 추구하고 있다. 둘째, 고객들이 그동안 시장을 지배해 왔던 방식인 전체 앨범이 아니라, 개별 곡을 선택해서 구매할 수 있도록 하고 있다. 마지막으로 Apple은 iPod, iPhone, Apple TV, iMac 등을 통해 디지털 미디어에 대한 접근을 확대하고 있다. Apple은 디지털 미디어 소프트웨어(Disney/Pixar)와 하드웨어(Apple) 두 영역을 성공적으로 연결했다. Apple이 디지털 미디어 시장에서 성공을 거둔데는 Apple 디지털 공급사슬의 허브로 불리는 iTunes의 진화가 크게 기여하고 있다. iPhone의 출시와 더불어, Apple은 iTunes를 업그레이드해 디지털 컨텐츠뿐만 아니라 e-mail, 주소록, 일정표 등 다른 형태의 데이터까지 Window PC나 Mac PC상에서 동기화할 수 있도록 했다. 이러한 방식으로 Apple은 iPhone, PC, iTunes 스토어를 연결해 엔터테인먼트와 비즈니스에 대한 새로운 디지털 라이프스타일을 만들어 내게 된다. 특히 Apple은 높은 재고회전률을 달성하고 있다. UBS에 따르면 Apple은 연 39회, 재고일수 약 5일 수준으로 재고를 관리하고 있다. 이는 Dell의 재고일수 7일을 넘어서는 성과로, Apple이 공급사슬을 매우 효율적으로 운영하고 있다는 것을 나타내는 것이다. <저작권자 ⓒ 월간 물류매거진(www.ulogistics.co.kr) 무단전재 및 재배포금지> |
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