| 스페셜 인터뷰 / 이문용 아주택배 대표이사 | |||
 
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 '메이저업체'로 발돋움 하겠다' 부임하자마자 '중장기사업전략' 발표하고 자신감 내비쳐 “2007년까지 총 2,000억원을 투입하는데, 1차적으로 옥천터미널에 하루 4만박스를 처리할 수 있는 자동분류시스템을 도입하고, 기업고객과 위탁점, 개인고객관리까지 포함한 신택배정보시스템 개발이 완료되면 기존의 중소 택배업체 이미지를 벗어나 명실상부한 메이저업체로 발돋움할 수 있을 것입니다. 여기에 그간의 제 물류 이론과 실무경험을 접목한다면 충분히 가능할 것으로 생각합니다” 98년 미군이주화물로 사업을 시작한 아주물류는 이후 아주로지스틱스로 택배사업을 본격적으로 시작했고, 올해 들어 지금의 상호로 바꾸면서 변신을 꾀하고 있다. 아주택배는 모기업인 아주산업을 비롯 아주레미콘 등의 건설 자재사업부문과 아주냉장, 수지냉장의 냉장사업, 서교호텔과 제주하얏트호텔의 호텔사업 등을 영위하는 아주그룹의 일원이다. 2007년까지 2,000억원의 막대한 자금을 투입하여 메이저 택배업체로 발돋움하겠다는 이문용 사장의 사업전략은 이같은 그룹의 뒷받침이 없다면 실로 불가능한 일이다. 여기서 기자는 그룹차원에서 큰 결심을 하게 된 배경은 무엇이고, 신임 대표이사는 누구인지 궁금하지 않을 수 없었다. 중장기사업전략을 수립 발표하고, 그 실천을 위해 바쁘게 움직이고 있는 이문용 신임사장을 만나 보았다. 근황은 어떠신가요? 하림에서의 경영활동을 접고 아주택배에 부임한지 2개월째로 접어들고 있는데, 그동안 회사 현황파악하느라 전국지사 워크샵 등에 참석했고, 이미 수립돼 있던 중장기사업전략을 바탕으로 구조적인 문제점을 바로잡고 효율화시키는 작업을 하고 있는데 7월말이면 끝마칠 예정입니다. 또 옥천터미널 작업을 위해 일본 출장을 다녀오는 등 바쁜 나날을 보내고 있습니다. 중장기사업전략을 발표하셨는데, 투자를 결정하게 된 배경은 무엇인가요? 2007년까지 2,000억원을 투자하여 취급량 5만 박스, 매출액 2,000억원을 달성한다는 사업전략을 발표하게 된 것은 그룹에서의 확신이 먼저였고, 제가 와서 시작하게 된 것이죠. 전략은 계획이 5％라면 나머지 95％는 실행이어야 합니다.하나의 모델을 만들어 실행하는 것이죠. 중장기사업전략은 종업원은 물론 위탁점에게 비전을 제시하기 위해서도 필수적입니다. 전략 없는 전술은 실패할 수 밖에 없고, 실행의 옳고 그름 판단기준은 전략에 있습니다. 따라서 투자와 마케팅 전략이 명확하면 직원들과 위탁점이 비전을 갖게 되고 서비스 품질이 좋아질 수밖에 없습니다. 이는 바로 매출확대와 이익실현으로 연결된다는 이치입니다. 그렇게 되면 궁극적으로 기존의 대형 택배사들과의 경쟁에서 이길 수 있는 요소가 되는 거구요. 이같은 전략을 실행하기 앞서 전술적인 차원에서 구조적인 문제점에 대한 조정이 있어야 합니다. 결국 이익구조로 가기 위해서는 코스트를 줄여나가는 합리적인 접근이 필요하고, 서비스 품질도 높여야 합니다. 서비스가 좋아져야 가격구조도 바꿀 수 있기 때문입니다. 서비스는 종업원과 위탁점에게는 윈윈전략인데, 이점은 ‘Happy Together’라는 슬로건을 정해놓고 이에 맞춰 움직이고 있습니다. 이를 위한 구체적 실천전략으로 3S(Smart, Save, Special)를 정해 정보시스템과 업무처리의 스마트, 비용절감, 차별화된 서비스와 상품을 제공하자는 것입니다. 중장기사업전략 가운데는 옥천터미널 확장과 신택배정보시스템 구축이 핵심으로 자리하고 있는데, 가고자 하는 방향은 무엇인가요? 옥천터미널에는 올 12월에 하루 4만 박스를 처리할 수 있는 자동분류시스템이 도입됩니다. 이를 위해 지난 6월에 일본의 1∼2위 대형 택배사를 견학했는데 그쪽도 자동과 수동을 병행하고 있었습니다. 우리도 자동분류시스템을 도입한다 해도 포장표준화 등이 뒤따라줘야 하는데 현실은 그렇지 못하기 때문에 수동과 병행할 수밖에 없을 것 같습니다. 그런 점에서 양쪽 모두를 좀 봐야 할 것 입니다. 국내 택배시스템이 바람직한 방향인지 논의해서 바람직하지 않다면 선진 시스템도 도입할 수 있습니다. 이와 아울러 구축하는 신택배정보시스템은 내용과 서비스면에서 기존 택배사와 차별화된 모습을 찾아나설 것입니다. 현재 보완작업을 병행하면서 진행중에 있는데 B2B, B2C는 물론 C2C까지 커버하는 정보시스템이 될 것입니다. 이처럼 허브터미널과 정보시스템이 완공되면 대단위 물량도 무리없이 처리할 수 있기 때문에 지금까지의 중소 택배업체 이미지를 벗고 명실상부한 메이저 택배업체로 변신하는 계기가 되리라 기대하고 있습니다. 이미 3∼4천억원 이상의 대규모 자금을 투입한 빅3 등의 대형 택배사들이 추가 투자를 망설이는 것은 자금여력도 그렇지만, 수익성에 대한 믿음이 없기 때문일텐데, 아주택배 입장은 어떤가요? 글쎄요, 답변에 앞서 현재 빅3라 불리는 선발업체들이 제대로 된 모습인지 잘 모르겠습니다. 아마도 최근 몇년 사이에 홈쇼핑과 연결되어 외형적인 물량 팽창 때문에 기인하는 것 같은데, 냉동이나 냉장 같은 경우는 제대로 서비스가 안되고 있습니다. 토탈물류서비스를 제공하지 못하는데 빅3라 할 수 있을까요? 또한 아주택배 옥천터미널의 확장성 측면에서 봤을 때 기존의 빅3, 혹은 빅4가 그자리 지킬 수 있을지 의문이 듭니다. 보는 사람의 시각에 따라 다를 수 있기는 하지만, 빅3의 가동률이 몇 ％냐고 물어보면, 12만 박스중에서 12만, 18만중에서 15만을 처리한다고 하는데, 그럼 성수기에는 어찌 대비하느냐는 거죠. 현재도 거의 풀가동 상태인데. 과도한 투자에 따른 낭비도 막아야겠지만, 수익성만을 따지다가 투자시기 다 놓쳤습니다. 홈쇼핑 등이 이렇게 팽창하리라고 전혀 예상하지 못한 거죠. 2004년에는 물류시장에 빅뱅이 있을 거라고도 합니다. 홈쇼핑이 10조, 인터넷쇼핑몰이 2조 정도 된다는 예상인데, 그 많은 물량을 택배에서 처리하지 못한다면 어찌 되겠습니까? 자칫하면 홈쇼핑에도 타격을 줄 수 있습니다. 이러한 상황에서 1, 2, 3위가 무슨 의미가 있습니까? 택배에 대한 기본적인 인식 위에서 장기적이고 발전적인 관점에서 보면, 현재는 투자를 확대해야 하는 상황인데 투자하지 못하고 실기한 원인이 무엇인지, 그렇다면 현재의 상황이 위기는 아닌지 냉정히 생각해볼 문제입니다. 선발업체 가운데 추가 투자여력이 있는 업체가 얼마나 될지도 의문입니다만, 설사 여력이 있다 해도 터미널 짓는데 부지 선정하고, 건축에 설비도입 기간까지 계산하면 1년 정도 걸리는데 그 사이에 늘어나는 물량을 어떻게 처리할 겁니까? 또한 수익성 측면에서 보자면, 부가세를 납부하지 못해 부도난 몇몇 중소 택배업체들이 9월 이후에 다시 등장하리라 예상되는데, 그렇게 되면 다시 가격인하로 이어질테고 택배 발전에 악영향을 끼칠 것으로 예상됩니다. 가격 정상화 부분은 그동안 상당부분 해결됐으나 아직까지 서비스에 대한 정당한 대가를 지불받지 못하고 있는 실정입니다. 정당한 대가를 받기 위해서는 역으로 서비스가 향상돼야 하지만, 이를 위해서는 투자가 선행돼야 하는 과제가 있구요. 저희는 2007년까지 2,000억원을 투입할 계획인데, 이 부분에서 그룹차원의 증자가 계속될 것입니다. (이 부분은 수익성을 이끌어낼 수 있느냐 하는 부분과 연결돼 있어 단순하지는 않습니다.) 수익성과 관련해서 후발주자로서의 사업전략은 무엇인가요? 가장 중요한 것은 기본에 충실해야 한다는 것입니다. 최고의 영업전략은 고객에 대한 서비스 품질을 높이는 것이고, 서비스가 우수하면 브랜드 이미지가 향상될테고, 이는 결국 매출증대로 귀결된다고 봅니다. 일본의 경우 대형업체로 쏠림현상이 나타났는데, 이런 추세는 국내에서도 그대로 적용되리라 예상합니다. 이는 결국 서비스부문의 우열이 관건이라 생각합니다. 서비스는 입에서 입으로 옮겨가야 하는 것이고, 소비자 클레임이 적은 회사여야 합니다. 이에 대한 한 방편으로 위탁점들에 대한 심사분석을 통해 보상제도와 함께 관리도 효율적으로 해나갈 필요성이 있습니다. 이러한 결과들이 현실적인 데이터로 나타날 때 대중매체를 통한 기업 이미지 제고도 가능하리라 보고 있습니다. 선발 택배업체들과 홈쇼핑업체들이 짝짓기를 마쳤는데, 그쪽은 어떤가요? 홈쇼핑 물류는 주인이 따로 정해져 있는 게 아닙니다. 서비스 경쟁에 따라 얼마든지 물류업체가 바뀔 수 있습니다. 이런 관점에서 아주택배는 B2B와 C2C는 물론 B2C 까지 커버가 가능한 신택배정보시스템을 준비하고 있습니다. 여기에다 11월말께 옥천터미널이 완공되면 대단위 물량도 처리할 수 있기 때문에 홈쇼핑쪽도 서비스 측면에서 접근할 계획입니다. 아울러 아주택배는 후발주자이지만, 틈새시장에서 할 수 있는 아이템을 탐색하고 있습니다. 틈새시장의 하나가 냉동냉장일 수도 있고 다른 것일 수도 있구요. 일본은 택배물량중 15％ 정도가 냉동냉장 시장인데, 우리는 아직 어느 누구도 접근하지 못하고 있습니다. 냉동냉장 인프라를 구축하려면 상온에 비해 2배 정도 투입해야 하는 걸로 알고 있는데, 그 때문에 참여하기가 쉽지 않을 겁니다. 아주택배에서는 차선책으로 이미 인프라를 구축한 업체와 제휴를 추진하고 있습니다. 95년 당시 냉동냉장 전국거점을 확보하는데 500억원이 투입되었는데 지금은 1,000억 가까이 들어야 할 겁니다. 하지만 이미 인프라를 구축해 놓은 업체와 제휴를 한다면 상당부분을 절감할 수 있지 않겠습니까? 전국에 냉동냉장 물류거점을 가지고 있는 업체의 30∼40％를 할애할 수 있다면 화주나 국가적으로도 상당한 도움을 줄 수 있습니다. 김치 등의 농산물을 비롯해서 수산물, 축산물 등 냉동 냉장 수요는 넘쳐나고 있는데, 처리할 수 있는 업체가 부족하고 설사 있다 하더라도 서비스 품질이나 반품 등에서 화주들이 고통스러워하고 있습니다. 어떤 화주들은 저희에게 언제 서비스가 가능한지 물어볼 정도입니다. 택배업체들이 수익성을 높이기 위해 3자물류에 뛰어들고 있는데 어떻게 보시는지요? 제가 콜롬버스에 있을 때 여러가지 대행서비스를 해봤는데, 제대로 가려면 궁극적으로는 3자물류라고 봅니다. 3PL에 대한 수요와 수익성에 확신이 선다면 빨리 접근할수록 좋습니다. 하지만 그에 대한 노하우를 익히기가 쉽지 않을 걸로 생각합니다. 국내에서는 아웃소싱을 자회사로 분사시키는 것으로 그치는데, 엄밀한 의미에서 분사화는 3자물류라고 볼 수 없습니다. 3자물류는 콜롬버스가 원조격인데, 최근에 CJ GLS에서 완성시켰다고 볼 수 있습니다. 3자물류가 되려면 제조업체의 인식이 중요한데 요즘에는 많이 좋아졌습니다. 반면 높아진 제조업체의 요구를 수용할 수 있는 물류업체가 많지 않은 것도 문제입니다. 또한 3자물류를 하려면 전국거점이 필요한데 정부의 물류단지 불하정책이 맞는지도 의문입니다. 민간이 토지에 투자하기는 어려움이 많습니다. 이 부분은 정부와 기업이 같이 움직여줘야 합니다. 흔히들 물류는 1％ 싸움이라고 합니다. 이런 관점에서 보자면 도매물류도 매력있는 부분이 아닐 수 없습니다. 이 부분에 대한 재정립도 필요합니다. 택배만으로 경쟁력을 갖추고 수익을 창출할 수는 없을까요? 선발 택배업체 가운데 일부가 올해부터 흑자를 내고 있는데, 흑자를 내지 못하는 데에는 구조적인 문제점을 안고 있기 때문입니다. 내부관리가 효율화된다면 적은 매출에서도 흑자기조를 유지할 수 있습니다. 중장기사업전략을 추진하기 위해서는 인력확보와 인재개발이 필요할텐데, 복안이라도 있으신가요? 국내 택배역사가 이제 10년째로 접어들었는데 인재가 제대로 양성되지 못한 부분이 가슴 아픕니다. 그나마 적은 인력도 99년 이후 택배사 설립붐을 타고 대기업으로 이동하는 과정에서 중소업체들은 급여면이나 비전 제시면에서 부족했던 게 사실입니다. 아주택배는 이제 우수 신입사원도 확보하고, 기존 인력에 대해서는 지식경영 교육 등 여러 프로그램을 통해 변화에 능동적으로 적응토록 유도할 계획입니다. 이 가운데 하나가 MBO라는 평가보상제도인데, 직원 각자가 핵심성과지표를 가지고 목표를 관리함으로써 내부능력을 개발하고 창의성을 키워나간다면 인재 양성도 가능할 것입니다. 아울러 외부충원을 통해서도 이끌어 나가려고 준비하고 있습니다. 물류에 대해 두루 알고 계신데, 그간의 이력을 들려주시지요. 빙그레 근무시 90년부터 일본능률협회와 물류컨설팅을 받을 때 담당 임원을 했습니다. 그때부터 시작해서 업무의 연속이었습니다. 95년에는 빙그레와 콜롬버스, 서클K의 전국 물류거점 전략을 수립했는데, 제반사항 파악하느라 상당기간 진행한 적도 있었구요. 95년부터 97년 사이에는 콜롬버스 대표이사를 수행하면서 3자물류, 판매물류, 물류대행, CVS벤더 등 상당히 복잡한 사업을 진행했습니다. 물류서비스는 다 해본 셈이지요. 96년 당시 물류센터에 바코드와 RF단말기를 도입해서 재고관리를 시작했는데, 대행사로는 처음이었을 겁니다. 그간의 이력들이 이 자리에 오는 계기가 되었겠군요? 콜롬버스에 근무하면서 익힌 물류의 이론과 실무 경험을 가지고 택배에 걸맞게 사고를 수정하면 충분히 가능하리라 생각합니다. 또 이곳에 오기전 하림 대표이사를 역임하면서 ERP와 IT시스템 구축작업 등을 지휘한 경험도 신택배정보시스템을 도입하는데 상당한 도움이 될 것입니다. 하림에 있을 때 중장기사업계획 만들면서 내부관리 효율화시키고 흑자기조 작업하다 어느정도 완성시키고 왔는데, 왜 안정된 자리를 마다하고 이곳에 왔느냐고 물으면, 이미 만들어진 것보다 만들어 가는 과정에 대한 매력 때문이라고 할 수 있습니다. 각오가 돼 있습니다. 대담 : 오민택 차장 / 사진 : 모덕천 기자 <저작권자 ⓒ 월간 물류매거진(www.ulogistics.co.kr) 무단전재 및 재배포금지> |
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