| SCM실행과 리드타임관리의 철칙②SCM과 식스 시그마 | |||
 
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SCM·식스시그마는 리드타임·코스트 최소화 수단 '실시간·고속 IT' 실현이 기업의 생존 방법 자료제공 : 김동수 팀장 효성데이타시스템(주) SCM 사업팀 지난호에서는 SCM분야에 있어서 〔비즈니스정보시스템의 목표와 IT솔루션의 과제〕에 대해서 기고한데 이어, 이번호에서는 요즘 경영진 사이에서 핫이슈화 되고 있는 6시그마와 SCM의 연관성에 대하여 알아보고, 특히 물류분야에 있어서 우리나라의 벤치마킹 대상이 되고 있는 미국과 일본의 예를 중심으로 SCM과 6시그마의 역사 및 배경에 대해서 기술해 보고자 한다 SCM도 식스 시그마도 산업구조에 관한 경영 과제 해결을 위해 나타난 수법이다. 그러나 많은 IT컨설턴트는 근본적인 원인을 발견해 내는 능력이 낮다. 이번 회에서는 SCM과 식스 시그마 대두의 배경으로부터 <문제 발견 능력>을 재인식하는데 초점을 맞추고자 한다. 제조 및 물류기업과 IT업계에 있어서 IT컨설턴트나 기업의 IT담당자의 중요한 일은 <비지니스 정보 시스템을 써서 문제를 푸는 것>이라는 데 이견은 없다. 그러나 무엇보다도 중요한 일은 <본질적인 문제를 발견하는 것>이며 <그것을 발견하는 능력을 몸에 익히는 것>이다. 즉 이제 <문제 해결>은 IT덕분에, 일정한 교육을 받은 사람이라면 세계의 누구든지 할 수 있게 되었다. 그러나 문제는 <본질적인 문제의 발견능력>인 것이다. 그래서 이번 회에서는, IT컨설턴트 업무에 있어서, 최상위이며 가장 중요한 항목인 <문제 그 자체>와 <문제 발견 방법>에 대해 논하겠다. 구체적으로는 경영, 또한 그것을 지원하는 IT 패러다임의 주류인 SCM과 식스 시그마 대두의 배경, 그러한 것들을 성공으로 이끌기 위한 <정보 시스템>이 어떻게 진화하고 현재에 이르렀는지, 지금부터 어떻게 나아갈 것인지를 고찰한다. IT 솔루션과 우루과이 라운드의 깊은 관련 95년의 우루과이 라운드 결의를 요약하면 이로 인해 국내의 전분야, 즉 석유화학, 석유, 유통, 철강, 섬유, 농업, 건설, 금융 등 모든 분야가 구조조정에 돌입하였고 많은 실업자와 부도기업이 발생되었다. 비록 작년에 IMF구제자금을 전부 갚았다고 하나 아직 많은 기업이 세계 경제/산업 속에서 경쟁력을 확보하지 못해, 절멸직전의 몸부림을 치고 있다. 그러나 이 사실을, 자신의 비지니스와 동등한 문제로써 안고 있는 경영자나 간부 사원은 아직도 소수이다. 대부분의 사람은 궁지에 몰린 상황에서야 비로소 처음으로 이러한 사실에 깨닫게 되지만 완전히 속수무책이다. 그렇게 되면 IT도 솔루션도 소용 없다. 문제를 단시간으로 개혁하고 치열한 경쟁에서 살아 남기 위해서는, 국제적인 수준에서 변화에 신속하게 대응해갈 필요가 있다. 버블기처럼 <만든 물건이 모두 다 팔린다>라는 역사상 희귀한 시대에는 <공장의 생산 효율을 한없이 높이는 것>을 무엇보다도 우선하면 그것으로 괜찮았으나 지금은 다르다. <고객의 요구에 대해 상품을 어떻게 하면 빨리 가져다 줄 것인가?>, <그것을 실현하는 비지니스 전체의 리드타임과 코스트를 어떻게 최소화할 것인가?>, 더 나아가서 <자신의 기업을 ‘가치 있는 존재’로 하기 위해서 어떠한 식으로 변해 갈 것인가?>가 중요하게 되고 있다. 이것들에 대한 유효한 경영 수단이 SCM과 식스 시그마의 기원 재검토 2∼3년 전부터 SCM도입의 붐이 있었지만 실제로는 그 대부분이 잘 안된 것이 주지의 사실이다. 지금 그 원인을 명확히 하는 것이 금후의 IT솔루션의 본질을 명확하게 하는 것이 된다. 여기서 SCM과 식스 시그마가 언제, 어떻게 발생, 진화했는지를 재검토하자. SCM이라는 <경영 관리 방법>의 개념은 80년대 중반 무렵에 미국에서 명확한 모양을 띠기 시작했다. 〔그림1〕에서와 같이 선진국, 즉 미국과 유럽 및 일본의 산업과 경제, 정보의 움직임을 주의깊게 관찰하는 것은 현재 우리나라의 흐름을 정확히 예견하는 것에 도움이 된다. 지난 78년 미국 항공업계에서 시작된 규제 완화, 철폐의 움직임은 82년까지의 5년간 미국 전역에 대혼란을 야기했다. 항공업계에 그치지 않고 제조와 유통, 운송, 금융업계 등에 파급되었고 그 결과, 특정한 업자를 보호하는 룰은 하나같이 제거되어 갔다. 이것은 <주의 벽이 허물어졌다>라는 지역적인 이야기에 그치지 않고 여러 외국에 대한 수출입 규제도 거의 동등한 대우를 받아 자유화가 촉진되었다. 그 결과, 종래의 경영 관리 방법밖에 머리에 없었던 기업들은 하나같이 사라져갔다. 실제로, 수천 명의 경영자가 그 책임을 추궁당해 감옥행이 되었다. 현재 일본의 상황도 이에 해당하나 일본에서는 개혁이 상당히 늦어져 일본 위기론이 대두대고 있는 실정이다. 반대로 규제완화, 철폐에 대해 전혀 다른 관점에서 경영을 재고할 수 있는 경영자를 둔 기업은, 오히려 그 비지니스의 규모와 수익을 크게 신장시켰다. 〔그림2〕에 있듯이 새로운 경영 방법이란 한편, SCM에 대해서는 아직 그 배경을 이해하는 것이 어려운 모양이다. 왜냐하면 80년대에 구체화된 SCM의 개념은 미국의 실제 기업에서 시행되어 10년 이상 세련되어진 후에 일본에 전파되었기 때문이다. 식스 시그마에 있어서도 마찬가지이다. <시그마>라는 것은 불량의 분산, 발생 확률을 나타내고 있으며 평이하게 말하면 <종래를 월등하게 뛰어 넘는 고품질 경영을 하라>는 것이다. 덧붙여 식스 시그마의 문헌에 나오는 <블랙 벨트> (※고객만족도와 생산력 향상을 위한 키-프로세스를 측정, 분석, 개선하는 전임 팀리더. 전임이 아닌 담당자는 ‘그린 벨트’라 부른다)라는 것은 태권도로 비유하자면 ‘검은 띠’를 의미한다. 이제, 앞의 두 그림을 다시 한 번 살펴보기 바란다. 미국내의 산업, 유통이 혼란의 절정기일 때 일본은 거의 모든 산업에 있어서 생산 효율의 향상을 목표로 했다. 생산한 상품은, 무관세 상황에서 미국과 EC에 보낼 수 있었다. 그 결과, 다수의 산업분야에서 품질도 양도 덤으로 비용의 단가도 세계 제일이 된 것이었다. 이러한 상황에서 세계경제가 GATT에서 WTO로 이행되었다. 48년에 발족한 GATT는 <무역에 있어서 무차별 원칙>을 규정한 것이었으나 WTO는 이것을 더욱 진전시켜, 극단적으로 말해서 80년대의 일본의 버블경제의 움직임을 크게 견제하고 자유무역을 강하게 압박하는 것이었다. SCM의 뿌리는 Supply Chain Logistics SCM이라는 말이 국내 경영자의 머리에 불어 넣어진 것은 아직까지 <제조의 최적화>이다. 이것은 바로 과오의 시작이다. 영어의 〔그림1〕에서 일본의 80년의 상황을 돌아보면 <수요량을 크게 웃도는 생산, 공급체제를 양산해 버렸다>는 것을 알 수 있다. 일본에 있어서의 큰 문제가 여기에 있다. <일본의 제품공급 능력은 어느새 수요의 몇 배나 넘어서는 터무니없는 것이 되어 버렸다>는 것이다. SCM의 기원을 돌아보면 명백히 SCL(Supply Chain Logistics)이 그러하다는 것을 알 수 있다. 현재로서는 SCL은 SCM의 부분적인 개념으로 밖에 이해되고 있지 않으나 엄밀하게는 SCM체제 실현을 위한, 필수적인 진화과정으로 인식해야 하는 것이다. SCM이란 미국에서 80년대 중반에 중점적으로 실시된 움직임을 말한다. 한 마디로 말해서 <불필요한 공장이나 물류 거점을 세계적인 규모로 통폐합하는 것>이다. <상품 공급을 위한 최적 경영, 관리>라고 말하는 듣기 좋은 이야기로 옮겨 가기 전에 수요를 초과해서 만들어 내게 되는 여분의 설비를 없애 갔다. 멀리서 보고 있던 일본에서는 <미국은 이제 자국에서의 제조를 단념한 것에 틀림 없다>고 완전히 잘못 파악한 시각이 주류가 되어 잘못된 인식을 드러냈다. 실은 <여분의 물건을 만드는 공장이나 보관하는 거점 등을 큰 마음 먹고 잘 잘라낸 것>이다. 당시 미국의 표어는 <식품(농업)과 물류를 완성하는 나라가 세계를 제압한다>는 것이었다. 이것이 달성된 현재의 표어는 다시 <고도의 IT를 완성하는 나라가 세계를 제압한다>는 것이다. 일본의 경우 공장·거점의 4분의 3은 불필요하다! 그러면 우리는! SCM의 일반적 개념은 수주∼생산∼물류∼판매의 총체적인 최적관리다. 이것을 진지하게 논의하기 위해서는 미국의 예를 볼 필요도 없이, 대상으로 하는 써플라이 체인을 구성하는 요소가 고객의 수요량에 맞춘 것이 아니면 안된다. 생산 설비, 물류거점, 판매 구조 등이 오버스팩해서는 완전히 넌센스다. 10의 수요밖에 없는데 40의 공급능력을 가지고 있어도 무의미한 것이다. 이것이 방대하고 쓸데없는 비용을 낳고 있다. <불필요한 생산·물류설비를 보유한 채로 SCM을 추진한다>는 것은 순전히 말장난에 지나지 않는다. 실제로, 필자가 컨설턴트로서 조우한 대부분의 기업이 이 흙탕물에 빠져들고 있다. 예를 들면, 반도체 제조 부문을 가진 대기업A에서는 전국에 50개 있는 공장마다 SCM추진 본부가 있어, 50명의 본부장이 존재하고 있었다. 불필요한 거점에 SCM추진 본부를 두는 것은 <사용해서는 안되는 불량품을 활용한다>는 것과 같다. 도대체 일본의 컨설턴트와 기업 간부들의 머릿속은 어떻게 된 것인가! 극단적으로 말해서 현재 추진되고 있는 국내 SCM프로젝트의 대부분이 이와 같다. 이 예에서만 보더라도, 지금 반도체 분야에 허무한 퇴출이 불어 닥치고 있는 이유를 잘 이해할 수 있을 것이다. ‘무엇이 정말로 문제인가?’ 하는 것을 일본의 경영자는 생각해 본 적도 없는 것이다. 〔그림3〕은 매우 정확한 자료를 사용해서 검증한 일본 각분야별 기업의 최적 거점수의 검토결과다. 96년 4월에 실질적인 수입규제가 없어진 석유 공급 분야에서, 국내 기업이 살아 남기 위해서는 <98년에 400개 이상 있었던 정유소, 유조소 등의 거점수를 2005년까지 1/8에 해당하는 50개 이하로 할 필요가 있다>라는 결과를 얻었다. 7/8 이상의 거점을 없애지 않으면 안된다. 일용품·화장품 분야에서는 더욱 힘든 상황이 정식으로 보고되고 있다. 보통 ‘이 분야에서 중요한 역할을 해온 중간 거점으로서의 연결점은, 98년에 약 2,670점포가 존재하고 있었으나 21세기를 살아 남기 위해서는 약 180점포로 삭감할 필요가 있다’고 말한다. 거점의 통폐합 뿐만이 아니다. 기업 그자체의 M&A(흡수 합병)도 급격한 기세로 나아갈 것이다. 기업이 살아 남기 위한 선택은 <실시간> 과 <고속 IT>의 2가지 이번 회는, 미국과 일본의 제조산업의 SCM과 식스 시그마의 흐름과 문제점을 보고, 그것을 타산지석으로 하였으면 한다. 그리고 마지막으로, ‘그러면 우리는 어떻게 할 것인가?’라는 의문에 대한 두가지 선택을 소개한다. ① SCM경영, 식스 시그마 경영을 <실시간으로 실행하는 IT>로 실현하며 상품비용을 반으로 줄일수 있다. ② 세계에서 가장 빠른 비지니스 스피드를 <최고의 IT>로 실현한다. <실시간으로 실행하는 IT>, <최고의 IT>라는 것은, 본 기고의 내용중 일부는 저자(히다찌엔지니어링 시니어컨설턴트)와의 협의하에, 저자가 기고한 해외전문잡지 월간솔루션 IT의 내용이 삽입되어 있음. <저작권자 ⓒ 월간 물류매거진(www.ulogistics.co.kr) 무단전재 및 재배포금지> |
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