| 박찬석의 물류時論(138) / 기업물류 합리화를 위한 小考 | |||
 
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기업물류 합리화를 위한 小考 물류합리화는 이렇게 추진한다 물류합리화의 본질은 ‘물류를 없애는 일’이다 ■ 물류 합리화의 개념 물류합리화는 기업내 생산의 합리화 및 생산비 절감에 기여하며 고객이 만족할 수 있는 가격과 서비스를 제공하고, 동시에 기업이 이익을 얻을 수 있는 비용으로 물품을 제공할 수 있도록 물류 기능을 원활하게 하는 것을 말한다. 기업이 원재료 조달부터 완제품 생산까지의 과정을 개선하여 비용을 절감함에 따라, 제품 및 서비스의 가격을 보다 저렴하게 유지하여 고객의 만족도를 향상시킬 수 있다. 물류 합리화 대상은 크게 비용면과 서비스면의 조정이며, 총비용이 최소가 되게 하는 것을 목표로 한다. 물류 Cost 절감과 이익 증대를 추구하지만, 물류업무와 관련된 각 조직간의 Trade-off 관계에 주의하며 조화롭게 추진하여야 하는 어려움이 있다. 물류합리화의 유형은 크게 4가지로 구분할 수 있다. ① 생력형 : 단순노동을 기계로 대체하는 합리화 방안을 채택하여 투입인원의 삭감을 주요 목적으로 한다. ② 비용절감형: 단일 기계를 시스템화하여 더욱 효과적인 종합적 시스템을 설계한다. 이는 인력중심의 직접효과를 가져오는 생력형 유형에서 더 나아가 직접 및 간접비의 절감까지 고려할 수 있다. ③ 경영구조 혁신형 : 종래의 경영구조로부터의 탈피를 통한 경영구조의 혁신이라는 새로운 의의를 지니게 된다. ④ 지능형(자동화) : 물류업무의 자동화, 기계화로 물류인력의 업무량 감소와 근로환경 개선과 더불어 업무능력 향상을 꾀한다. 과거의 물류활동이 각 기능별(운송, 보관, 하역, 포장, 유통가공, 정보 등)로 관리하였다면, 현재의 물류활동은 각 기능들을 통합하여 ‘物의 흐름’으로 관리하는 형태로 변모하고 있다. ■ 합리화 없이는 System화1)도 없다 물류합리화를 위해서는 물류의 각 기능들을 합리화하고 그 다음에 시스템적 사고에 의한 물류시스템 전체에 대한 합리화를 추구하여야 한다. 기존 물류시스템의 총점검이라고도 할 수 있는 물류합리화다.  특히 일상적인 업무처리에 쫓겨서 발생하는 문제를 임시방편적으로만 해결해 온 기업일수록 그런 경향이 강하다. 또한 지금까지 본격적인 합리화를 추진해 본 일이 없는 기업도 마찬가지다. 시스템의 재검토시에는 이와 같은 물류현장에서의 무리와 낭비의 배제가 불가결하다. 종래 방식의 연장선상에서는 새로운 시스템을 찾아낼 수 없기 때문이다. 말 그대로 새 술은 새 부대에 담아야 하는 것이다. 시스템의 구축에 있어서는 「지금까지의 방식을 모두 부정한다」는 발상으로 임할 필요가 있다. 포인트는 결정된 물류서비스를 달성하면 되는 것이다. 기존의 시설이나 지금까지의 방식에 집착할 필요는 없다. 「어떻게 할까?」라는 백지상태에서 출발하는 것이 지름길이다. 그 구체적인 제1보가 기존시스템의 점검이다. 점검은 기존방식의 부정에서부터 시작하는 것이 바람직하다. ■ 철저한 합리화는 시스템화로 이어진다 물류합리화는 궁극적으로는 물류의 「제로화」에 도달하는 것을 목표로 한다. 수송을 제로화하고, 보관을 제로화하며, 포장을 제로화 한다는 식으로 물류활동을 「없앤다」는 관점에서 추진하는 것이다. 물론 그것의 현실성 여부는 문제가 아니다. 처음부터 「그런 것은 무리다」라는 식으로 말해 버리면 합리화는 진척되지 않는다. 없애기 위해서는 어떻게 할 것인가라는 관점이 철저한 합리화의 길을 열어 주는 것이다. 현행 방식에 대한 부정의 궁극적인 형태라고도 할 수 있다. 현재의 「방식」을 부정한 후 다른 방법을 찾는 것이 아니라, 현재 하고 있는 것 자체를 부정해 버린다. 이것이 제로화로 가기 위한 접근방식이다. 가령 수많은 문제를 안고 있는 「창고」가 있다고 하자. 이 문제를 해결하기 위해 가장 효과적인 방법은 「이 창고를 없애려면 어떻게 하면 되는가?」라는 접근방식이다. 그 창고 없이도 별 지장없이 물류서비스를 제공할 수만 있으면 되는 것이다. 그 창고를 없애버림으로써 문제를 한꺼번에 해결해 버리는 「개혁형」 접근방식이라고도 할 수 있다. 창고 속에 들어가서 「문제를 발견하여 하나씩 풀어나간다」는 「개선형」 접근방식과는 질적으로 다르다. 철저한 합리화, 즉 「개혁형」 접근방식을 취할 경우에는 「시스템화」와 직결된다. 3개의 배송센터중 2개를 없앤다는 계획을 세워 한 배송센터로 「집약」하는데 성공한다면, 그것은 「시스템」 자체의 재검토와 동일한 것이기 때문이다. 물론 「시스템화」는 본래 고객의 니즈를 충족시키기 위해서는 어디에 몇개소의 배송센터가 필요한가?라는 식으로 백지상태에서 시작하는 것으로, 합리화의 결과 「집약」된 배송센터와의 직결 여부는 불확실하다. 그러나 현실적인 결과로서 일치되는 경우가 적지 않다. 즉, 합리화의 연장선상에 시스템화가 있다는 것이다. 「개혁형」 접근방식은 시스템의 구축 자체라고 해도 무방한 것이다. 「개혁형」은 물류스탭의 업무이고, 「개선형」은 현장관리자의 업무라고 하는 것도 바로 이 때문이다. 또한 물류합리화의 방향은 처음부터 큰 개선을 하는 것이 아니라, 현장의 작은 것부터 줄이는 것으로부터 시작하여야 하고, 1 Cycle에 모든 문제를 개선하려는 욕심은 버려야 한다.
■ 합리화는 2단계로 나누어 추진한다 합리화를 추진할 경우 접근방법은 2단계로 나누어서 생각하는 것이 바람직하다. 제1단계는 앞의 「창고」의 예를 따르자면, 창고 내부에서 이루어지고 있는 활동 하나하나에 대하여 그것을 「없앨 수 없는가?」라는 관점으로 추진하는 방식이다. 가령 그곳에서 「검품」이라는 활동이 수행되고 그 활동에 많은 인원과 시간이 소요된다고 하자. 그것이 「문제」 중 하나라면 검품작업을 없애기 위해서는 어떻게 하면 되는가를 생각한다. 이것이 바로 제1단계다. 여기에서 「검품」이라는 작업을 없애버리면 검품과 관련된 문제는 일거에 해결된다. 합리화의 효과로써는 최대급의 성과다. 그러나 이 접근방식을 시도해 봤지만 그것을 없앨 수 없었다면, 검품작업 중의 낭비를 조금이라도 제거함으로써 작업을 경감시킨다. 이 접근방법이 제2단계다. ■ 「없애기」 위해서는 「근원을 제거한다」 제1단계에 있어서 물류작업을 없애기 위해 이루어지는 제1보는 그 작업의 「존재가치」를 확인하는 일이다. 이 작업은 무엇 때문에 수행되는가? 또는 「이 작업은 왜 필요한가?」라는 확인 말이다. 앞에서 예로 든 「검품」이라는 작업은 출하시의 검품이다. 이 출하검품이 왜 수행되느냐고 물어보면 「고객에게 다른 제품이 가지 않도록 하기 위해서」라는 대답이 돌아온다. 고객이 주문한 대로의 제품인지 아닌지를 주문내용을 기록한 전표와 현물을 대조하여 체크하는 것이 이 작업이니까 그 대답 이외에는 없는 것이다. 이렇게 되면 이 작업은 「착오」가 발생한 경우에 한해서만 「존재가치」가 있다. 「착오가 없다면 이 작업은 필요없다」는 결론인 것이다. 이리하여 「검품」을 없애기 위한 해답을 구했다고 할 수 있다. 즉, 출하제품에 착오가 없으면 되는 것이다. 그렇다면 착오는 어디에서 발생하는가? 이는 「주문에 따라 제품을 준비하는 곳」에서 발생한다. 이를 「주문피킹」에서 착오가 발생하지 않도록 하면 「검품」은 불필요하게 된다. 즉, 「검품」을 없애기 위해서는 착오발생이 없는 피킹시스템을 구축하면 된다는 결론에 도달한다. 다시 말해 검품작업의 「합리화 대책」은 전혀 다른 작업인 「피킹작업」의 재검토인 것이다. 제1단계 「합리화」의 특징은 항상 여기에 있다. 어떤 활동을 없애려고 할 경우 손을 대는 부분은 「다른 곳에 있다」는 특징이다. 즉, 「根源을 제거하는 일」이 필요하게 된다. 그 작업이 발생되는 원인을 제거하는 일이 그 작업을 없앨 수 있게 해 준다. ■ 물류에 많은 「불필요한 작업」들... 여기에서 다룬 「검품」은 물류작업 중에서는 비교적 비중이 큰 것이다. 즉, 「중요한」 작업으로 인식되고 있는 것이다. 그러나 출하시의 검품은 본래는 할 필요가 없는 작업이다. 전단계인 피킹작업에서의 「착오」가 검품이라는 작업을 만들어 내고 있을 따름이다. 이처럼 물류현장에서는 본래 할 필요가 없는 작업을 많이 볼 수 있다. 「반품처리」와 같은 것도 그 한 예다. 「그것이 왜 필요하냐?」고 질문하면 「반품되었으니까」라는 지극히 간단한 대답을 들을 수 있다. 이 작업 또한 기업으로서는 바람직하지 못한 「반품」이 있는 경우에 한해서만 「존재가치」가 있다. 그러니까 반품이 없어지면 이 작업도 불필요하게 된다. 이렇게 되면 반품처리라는 작업을 없애기 위한 「합리화대책」은 「반품이 발생하지 않는 판매방식을 취하게 하는 것」이 정답이 된다. 영업이라는 물류의 손이 미치지 않는 부분이지만, 효과가 직접적으로 나타나는 합리화 대책임에는 틀림없다. 물류로서는 주저하지 말고 영업측에 제언해야 할 것이다. 또한 수주처리라는 일도 빠뜨릴 수 없다. 현재 전화로 주문을 받고 있는 기업은 그 업무처리가 큰 부담일 것이다. 고객으로부터의 발주가 다빈도화됨에 따라, 그 처리작업도 다빈도화되기 때문이다. 발주량의 소량화로 인한 다빈도화이므로, 수주회수가 증가하더라도 매출이 증가하지는 않는다. 매출은 변함이 없는데도 작업량만 증가한다. 즉, 코스트가 상승한다는 것이다. 그래서 이를 어떻게 해보려고 한다. 지금까지 논한 바와 같이 가장 좋은 해결책은 수주처리작업을 「없애는 것」이다. 도대체 왜 그 작업이 필요한가 생각해 보자. 「고객이 전화 또는 이메일로 주문하기 때문」인 것이다. 이것이 「근원」이다. 「근원」을 알았으니까 이제는 그것을 제거하면 된다. 즉, 「고객으로부터의 전화 또는 이메일 주문을 없애는 일」이다. 즉, 모바일이나 인터넷(온라인) 등으로 변환이 수주처리작업의 합리화 대책이 된다. 이와 같이 물류합리화의 제1보는 「이 작업을 없애려면 어떻게 하면 되는가?」의 연속이다. 해결책은 다른 곳에 있다. 중요한 것은 이런 의문을 모든 작업, 설비 및 관리업무에 대해 품어야 한다는 것이다. 그리하여 「근원」을 발견하면 이를 제거한다. 이것이 이 단계의 포인트다. ■ 「根源」을 찾아내어 철저하게 추궁한다 제1단계에서의 합리화 효과는 지극히 크다. 단, 「없앤다」고 하더라도 그것이 그렇게 쉽지만은 않다. 「근원」은 찾아냈지만 그것을 여간해서 제거하지 못하는 경우가 대부분이기 때문이다. 간단히 포기해서는 아무것도 안된다. 안되더라도 몇번이건 도전해 볼 필요가 있다. 일단 「근원」을 찾아내면 반은 해결한 것이다. 어려워 봤자 대부분의 「근원」은 사내의 일이다. 사내의 일도 해결하지 못할 정도라면 합리화의 진전은 기대할 수도 없으며, 시스템화와 같은 것도 더 어렵다. 물류합리화는 그 철저함이 성패를 좌우한다고 할 수 있다. 고유기능의 추구가 효율화를 촉진시킨다 ■ 다음 단계는 「낭비의 제거」 물류의 각 작업을 「없앤다」는 관점에서 접근하는 것이 제1단계였다. 그러나 작업은 여간해서 없어지지 않는다. 또한 없애지 못하는 작업도 있다. 제2단계는 「낭비를 제거하는 일」을 목적으로 한다. 어차피 해야 할 일이라면 그것을 더 적은 인원으로 더 짧은 시간 내에 할 수 있게끔 하자는 것이다.
이 단계의 접근방법은 개별 작업 중에서 「본래는 불필요한 행위」를 찾아내어 제거한다는 것이다. 「본래는 불필요한 행위」를 어떻게 찾아내느냐가 포인트가 된다. 이것을 찾아내면 나머지는 「없앨 수 있는 대책」을 생각하면 된다. ■ 낭비는 이렇게 찾아낸다 「본래는 불필요한 행위」가 바로 「낭비」다. 이것을 어떻게 찾아낼 것인가? 말로는 간단하다. 낭비의 반대인 「그 작업을 수행하는 데 본래 필요한 행위」쪽에 주안점을 두는 것이다. 불필요한 행위보다도 이쪽이 훨씬 더 파악하기 쉽다. 순서로서는 우선 낭비를 찾아내려는 「작업」에 대한 정의부터 시작한다. 「이 작업은 본래 무엇을 하는 것인가?」를 생각하면 된다. 이에 대한 답이 바로 정의가 된다. 간단한 예를 들어, 「피킹」이라는 작업이 있다. 제1단계에서는 어떻게든 이 작업을 없애려 했지만 실패했다고 하자. 피킹을 하지 않아도 되는 방법을 검토해 봤지만 이 작업은 도저히 제거할 수가 없었다. 그러나 여기에 상당히 많은 인원과 시간이 소요되고 있으므로 합리화를 하고 싶다. 그래서 제2단계로 들어가게 된다. 「피킹」이라는 작업을 정의하면, 「고객으로부터 주문받은 제품을 창고안에 있는 재고 중에서 끄집어 내는 일」이다. 이것을 작업의 흐름에 따라 세분해 보면 「주문내용이 적힌 리스트를 본다. 그것이 놓여있는 재고위치까지 이동한다. 그 자리에서 주문받은 개수만큼을 끄집어낸다」는 식의 3가지 공정의 반복이라는 결론이 나온다. 이 3공정의 반복이 「본래 필요한 행위」가 된다. 당연히 이외의 행위는 「블필요한 행위」가 되는 것이다. 피킹에 있어서 불필요한 행위의 전형적인 것으로 「찾는다. 걷는다. 생각한다」 등의 작업을 지적할 수 있다. 이와 같이 「본래 필요한 행위」와 그 이외의 행위를 식별할 수 있게 되면, 나머지는 불필요한 행위를 없애기 위한 방법을 생각하면 되는 것이다. 고유기능을 정의한다. - 이것이 낭비를 찾아내는 방법이다. ■ 현장에서 낭비는 항상 존재한다 예로 든 「피킹」에 대해 실제로 어떤 회사가 조사해 본 일이 있다. 이 회사에서는 조사 당시의 피킹방법으로 피킹담당자가 출하지시서에 따라 고객별로 운반차를 밀면서 제품을 끄집어내는 방법을 취하고 있었다. 조사는 피킹담당자의 「각종 행위의 시간」을 측정하는 형태로 이루어졌다. 계측시간은 100분이다. 피킹담당자를 「베테랑 그룹」과 「파트타임 아르바이트그룹」으로 나누어 조사했다고 한다. 조사결과를 「베테랑」과 「파트타임 아르바이트」 및 전술한 「본래 필요한 행위」와 「그 외의 행위」로 구분해 봤다고 한다. 그 결과는 과연 어떤 것이었을까? 베테랑이 100분 중에 「본래 필요한 행위」를 한 시간은 35분이었다고 한다. 전체 작업시간의 35%에 불과한 것이다. 나머지 65%는 「그 외의 행위」, 즉 「불필요한 행위」였다고 한다. 담당자에 의하면, 결코 어영부영한 것이 아니라 열심히 일했다는 것이다. 그런데도 이런 결과가 나오는 것이다. 담당자의 말을 빌릴 필요도 없이 「시스템이 얼마나 나쁜지」 단적으로 나타내는 결과라고 할 수 있을 것이다. 이 회사는 결코 물류가 뒤져있지는 않다. 종래의 창고 속에서의 일이 아니라 「배송센터」라는 곳에서 이루어진 조사인 것이다. 센터내 작업시스템의 전문가에 의하면 이 수치를 「평균적인 피킹작업의 모습」이라고 한다. 이처럼 센터내 작업의 중심이라고도 하는 피킹작업에 있어서 이만큼의 낭비가 있다. 이를 제거하게 될 때 작업효율의 향상은 엄청난 것이다. 무시할 수 없는 규모의 낭비인 것이다. ■ 시스템의 도입을 도모한다 위 사례는 작업방식이 「인간의 능력」에 의존하고 있다는 것을 나타내고 있기 때문이다. 즉, 누가 해도 동일한 능률로 일할 수 있는 「시스템」이 도입되지 못하고 있다는 것이다. 베테랑과 파트타임 아르바이트간에 차이가 있다는 것은 물론 「불필요한 행위」가 많다는 것도 바로 이 점에 기인다. 즉, 요구되는 개선책은 「시스템」의 도입이다. 베테랑과 파트타임 아르바이트간의 「시간차이」는 이를 단적으로 시사한다고 봐야 할 것이다. 그런데 「시스템」을 도입한다는 것은 그리 어려운 일이 아니다. 「인간의 능력에 의지하지 않아도 되는」 작업방식을 생각하기만 하면 되는 것이다. 앞에서 피킹시 불필요한 행위로서 「찾는다. 걷는다. 생각한다」를 예로 들었는데, 이런 일들을 하지 않도록 하기 위해서는 어떻게 하면 될 것인가?라는 발상이 시스템의 구축으로 이어진다. 이처럼 피킹에 있어서 「낭비를 제거한다」는 일은 「시스템」의 도입이라는 결과를 가져오지만, 이는 피킹에만 한정되는 것이 아니라 인간의 능력에 의존하는 모든 작업에 해당되는 것이다. 「낭비」는 인간의 능력에 의존하기 때문에 발생한다. 사람마다 작업량에 차이가 있다는 것이 이 사실을 단적으로 나타내고 있다. 그 차이가 바로 「낭비」이기 때문이다. 「누가 해도 똑같이 일할 수 있는 시스템」이야 말로 낭비를 제거할 수 있는 것이다. 물류합리화 추진시 유의사항 ■ 물류코스트를 삭감한다 물류코스트를 「삭감」한다고들 한다. 물류합리화의 접근방법은 바로 이 「삭감」인 것이다. 제1단계에서의 「없앤다」는 것은 문자그대로 「削」에 해당한다. 이 단계에서의 합리화는 검품이라면 그 코스트를 「줄이는 것(減)」이 아니라 검품코스트 자체를 「없앤다」는 것을 의미한다. 물론 없애는 일이 그리 쉽지는 않지만, 없애기 위한 각종 시도를 하는 과정의 결과 코스트가 감소한다는 경우는 충분히 생각할 수 있다. 반품코스트가 그 좋은 예다. 반품 자체를 없애려 하였으나 결과로서 그 중의 30%정도를 없애는데 머물렀다고 하더라도 코스트는 30% 준 것이다. 커다란 성과가 아닌가? 없애는 과정에서의 코스트 절감이 당면 성과가 된다. 이는 제2단계에서의 코스트 절감과는 다른 것이다. 어디까지나 「削」을 목표로 한 접근방법이 낳은 것으로써, 이 단계의 합리화 효과의 크기를 나타낸 것이라고도 할 수 있다. 2단계인 「낭비를 제거한다」는 것은 「減」에 해당된다. 피킹을 대상으로 한 것이라면 그 코스트를 절감하기 위한 접근방법이다. 허용된 코스트는 「본래 필요한 행위」와 대응하는 코스트 뿐이다. 그 이외의 행위에 관한 코스트가 「줄일 대상」이 된다. 물류합리화는 「削」과 「減」이라는 두바퀴에 의해 전진할 수 있는 것이다. ■ 물류의 점(點)과 선(線)을 지워 나간다 어떤 물류실무자는 자신의 일을 「점과 선을 지우는 것」이라고 정의하였다. 여기에서 말하는 「점」은 물류거점이고 「선」은 수배송이다. 이들을 지운다는 것은 물류거점을 없애고 수배송을 없앤다는 것이다. 물류합리화를 철저히 추구하는 접근방법으로, 전술한 바와 같이 「시스템화」와 같은 의미라고 할 수 있다.  ■ 문제가 되는 屋上屋을 짓지 않는다 물류합리화를 추진함에 있어서 또는 시스템을 구축하는 경우도 그렇지만 빠지기 쉬운 함정이 있다. 이를 조심하지 않으면 합리화를 한다고 했지만 사실은 「불합리화」만을 가중시켰다는 결과를 초래하게 된다. 「轉送」이라는 활동을 예로 들어보자. 이는 「移庫」라고도 하는데 어떤 창고로부터 다른 창고로 「재고」를 옮기는 활동이다. 일상적으로 흔히 발생하는 일이다. 가령 어떤 지점에서 고객의 주문을 받은 제품이 그곳에 없을 경우, 그 지점에서는 다른 지점 창고에 그 제품이 있는지 찾게 된다. 그리고 그 제품이 있다는 것을 알게 되면 자기 지점으로 보내줄 것을 요청한다. 그 결과 발생하는 것이 「傳送」이다. 이 「전송」은 단순한 「수송」뿐 아니라 그에 수반되는 각종 작업을 발생시킨다. 즉, 어떤 「문제」가 원인이 되어 발생하고 있는 다른 「문제」만을 보고 해결하려 해서는 전혀 의미가 없다는 것이다. 「無用之物」을 하나 더 만들 뿐이다. 합리화나 시스템화에 있어서 주의를 요하는 것이 바로 이점이다. 이런 實例는 물류에만 한정되는 것이 아니며, 찾아보면 회사 내부에서 얼마든지 발견할 수 있다. 그리고 더욱 문제인 것은 이러한 무용지물이 「시스템」으로써 가동하게 되면 그것이 당연히 해야 할 일로 정착되어 버린다는 것이다. 결국에는 해결해야 할 문제점 자체가 보이지 않게 된다. 이러한 오류를 범하지 않기 위해 합리화의 제1단계인 「없앤다」는 발상이 불가결한 것이다. ■ 문제의 인과관계를 항상 인식한다 물류현장에서의 「작업」이나 「시스템」의 「인과관계」를 항상 인식하는 것이 물류 스탭이 반드시 갖춰야 할 자질임을 알 수 있다. 일단 문제점이라고 보면 「그것을 어떻게 할까?」가 아니라 「왜 그것이 발생 헸는가?」라는 발상이 먼저 떠오르게끔 한다. 본래는 당연한 발상이지만 우리가 지금까지 특별히 의식하지 않은 것이다.  왜냐하면 「문제」를 「해결해야 할 일」로만 보아왔기 때문이다. 이런 관점에서는 원인을 그리 중시하지 않는다. 원인을 중시한다는 것은 「문제를 없앤다」는 관점에서 보았을 경우에만 해당된다. 없애기 위해서는 어떻게 해야 하는가를 생각하게 되면, 필연적으로 그 원인을 찾아 거슬러 올라가게 된다. 「없앤다」는 접근방법을 순조롭게 추진하기 위해서는 「인과관계」에 대한 인식이 불가피하다. ■ 현상을 과감하게 부정한다 認識이라는 점에서는 「현상에 대한 부정」도 중요하다. 즉, 현상을 과감하게 부정할 수 있다는 인식이다. 물류합리화는 궁극적으로는 「현상에 대한 부정」이다. 「현재하고 있는 작업을 부정한다. 그것을 할 수 없을 경우에는 작업방식을 부정한다」 - 이것이 합리화이다. 「현상에 대한 부정」이라고 하면 대단한 것 같이 들리지만 목적은 어디까지나 가장 효율적이고 가장 편한 방식으로 바꾸자는 것이다. 저항같은 것이 나올 수가 있다. 물류만이 언제까지나 같은 방식을 유지해야 한다는 법은 없다. 「과거의 연장선상으로는 대처할 수 없다」고 하는 것은 물류시스템이나 작업 이전의 「인식」의 변화에 대한 것이다. 주1. 시스템이란 어떤 공통의 목적을 달성하기 위하여 여러 요소가 서로 관련을 갖고 일정한 기능을 수행하는 복합체로서 세가지 요소(①시스템의 목적, ②요소, ③요소간 연관성)를 가지고 있으며, 이러한 사고를 바탕으로 문제인식과 대안을 찾고자 하는 것이 시스템화(시스템적 사고)라 할 수 있다.  박찬석은 미래물류컨설팅의 대표로 재직 중이며, 물류/SCM 분야 컨설팅과 한국생산성본부, 한국통합물류협회 및 기업체 대상의 물류/SCM전문 강사로 출강 중에 있다. 이 밖에 삼성경제연구소 사이버 포럼인 ‘SCM 연구회’의 대표 시샵을 맡고 있으며, 네이버 블로그 “박찬석의 물류/SCM 바로보기(http://blog.naver.com/neologis)”를 운영하고 있다. 前. 물류단지 실수요 검증위원(국토교통부) 現. 서울특별시, 인천광역시, 충청남도 물류단지 실수요 검증위원 現. 종합물류기업 인증 평가위원(교통연구원) 現. 교통영향평가 심의위원(행정중심복합도시건설청) 現. 유통/물류 실무위원(대한상공회의소) 現. 스마트 물류위원회 자문위원(통합물류협회) 現. 한국 SCM학회, 산업계 부회장 現. 한국녹색물류학회 이사 現. 한국생산성본부, 물류혁신 전문위원 주요 컨설팅 분야는 물류센터 및 물류단지 개발(물류단지 실수요 검 증), 물류Cost, 물류/SCM 전략, 물류센터 기본 설계 및 운영 최적화, 물 류보안과 제3자 물류 및 국제물류 분야이다 * E-Mail: mincho79@emapl.com H.p: 010-4533-8307 <저작권자 ⓒ 월간 물류매거진(www.ulogistics.co.kr) 무단전재 및 재배포금지> |
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