| SCM 협업 사례 / 한국피앤지·홈플러스 협업 통해 공급망 최적화 | |||
 
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한국피앤지·홈플러스 협업 통해 공급망 최적화 행사 수요예측 통해 행사제품 납품률 향상·결품 감소  한국피앤지(이하 피앤지)와 홈플러스가 제조와 유통간 협업을 통해 최적화된 공급망을 구축한 점을 인정받아 각각 제조부문, 유통부문에서 SCM대상을 수상했다.피앤지와 홈플러스는 양사 SCM과 상품팀 4자간 구축된 커뮤니케이션 채널을 기반으로 일방적인 의사소통과 정보교류 부재를 넘어, 신뢰를 바탕으로 한 협업을 통해 보다 정확하고 체계적인 공급망 관리를 하고 있다. 이에 따라 양사는 물류센터, 매장, 고객에 이르는 SCM 전과정의 최적화를 실현했다. 최근 불경기가 심화되면서 유통업계는 매출하락, 비용증대, 영업이익 감소라는 악순환을 겪고 있다. 유통업체는 이같은 리스크를 단기적으로 해결하기 위해 행사의 횟수와 변동을 크게 증가시키고 있다. 그러나 이로 인해 리스크는 그대로 제조업체에게 전가되는 결과를 초래한다. 이에 따라 피앤지와 홈플러스는 협업에 대한 필요성을 인식하게 됐다. 그동안 SCM 업무 프로세스는 바이어와 협력업체 영업사원간의 결정사항을 수동적으로 따라가기만 하는 구조였다. 이로 인해 불필요한 재고, 매장결품 발생, 업체 미납, 과재고 잔량 처리 등에 따른 매출 손실 등이 발생하게 됐다. 따라서 양사는 이같은 커뮤니케이션상의 문제를 해결하기 위해서는 협업을 통해 SCM을 개선해야 한다는데 인식을 같이 했다. 피앤지·홈플러스 공급망 분석 통해 관리전략 수립 이에 따라 피앤지와 홈플러스는 양사의 공급망을 재확인하는 것을 시작으로 현재의 문제점과 그에 따른 해결책을 각각 내부적/외부적으로 나눠 분석했다. 우선 양사는 공급망 최적화를 위해 테스코의 글로벌 협업 프로그램을 도입해 납품률 향상과 결품 감소를 통해 매출 신장 지원을 목적으로 하는 5개년 협업 계획에 합의했다. 이에 따라 양사 SCM은 피앤지 항구, 피앤지 물류센터, 홈플러스 물류센터, 홈플러스 매장 선반에 이르는 End to End 공급망 분석을 통해 공급망 관리 전략을 수립했다. 양사는 지난해 7월 Value Stream Mapping 워크샵을 진행하면서 매장 결품의 70% 이상이 행사 상품이라는 사실을 파악하고, 이를 개선하기 위해 협업 미팅이라는 프로그램을 개발해 실무에 적용하기 시작했다. 협업 미팅은 크게 3가지 안건으로 진행된다. 우선 미팅 시점에서 가장 최근의 행사에 대한 결과를 리뷰한다. 리뷰 항목은 ▲예측 판매량 대비 실제 판매량 ▲행사후 잔량 ▲행사 기간중 피앤지-홈플러스간의 납품률 ▲행사 기간중 홈플러스-소비자간의 납품률 등이다. 이를 통해 다음 행사에 대한 수요를 예측하고 행사후 신속하게 잔량을 소진하며, 결품 사유를 분석해 납품률을 증진시킬 수 있다. 둘째, 미팅 시점에서 미 진행된 다음 행사에 대한 사전 검토를 한다. 세부적으로 ▲최근 매출, 할인율, 매장내 행사장 위치를 바탕으로 한 예측 판매량 ▲홈플러스 매장내 행사 예정 상품의 재고 현황 ▲행사 기간중 납품률 저조 상품 등을 종합적으로 논의한다. 이를 통해 행사 판매량 예측의 정확도를 높이는 동시에 행사후 잔량을 최소화해 불필요한 재고를 줄일 수 있으며, 납품 예정 일정을 공유함으로써 미납에 대한 사전 대응 및 고객 만족도를 높일 수 있다 마지막 안건은 현재 진행 중인 행사에 대한 리뷰이다. 리뷰 항목은 ▲현재 행사 상품의 납품률 ▲홈플러스 매장내 결품 ▲홈플러스 매장 재고 현황 등이다. 이를 통해 현재 진행 중인 행사 상품이 고객에게 신속 정확하게 공급될 수 있도록 하며, 판매가 부진한 상품에 대한 발주량 조정을 통해 효율적인 재고 관리가 이루어질 수 있도록 지원한다. 피앤지, 정확한 수요 예측으로 안전재고 감소 피앤지 내부적으로는 행사 협업 미팅에 따른 공급계획과 미납 사전 리포트를 진행했다. 우선 행사 협업 미팅에 따른 공급 계획과 관련해, 기존에는 매장내 고객이 산 구매량을 바탕으로 한 수요 예측이 아닌, 홈플러스가 피앤지로부터 구매한 수량을 바탕으로 수요예측을 했다. 이 수요예측 값은 매장내 고객의 구매량과도 연관이 있지만 홈플러스내 재고 운영계획 또는 발주 패턴에 의해 오염된 숫자를 바탕으로 한 것이다. 이로 인해 피앤지는 안전재고를 더욱 많이 확보하게 되고 수요예측 또한 비정확한 값을 가지게 된다. 비정확한 수요값에 따라 생산 공장에서도 역시 더욱 많은 안전재고를 가지고 가게 되었다. 그러나 홈플러스와의 행사 협업 미팅을 통해 피앤지는 더욱 정확한 수요예측값을 산출할 수 있었으며, 생산 및 공급이 예측에 의한 PUSH가 아닌 실제 구매자의 구매수량에 따른 Semi- PUSH 형태가 됐다. 미납 사전 리포트와 관련해 피앤지는 서비스 개선을 위한 단기적인 해결방안으로 미납에 대한 사전 정보를 인지해 해결하는 방식을 택했다. 현재 피앤지는 홈플러스로부터 최대 48시간전 주문을 받고 있으며, 이를 활용해 하루에 총 2회에 걸쳐서 현재까지 들어온 주문에 따른 예상되는 미납을 확인하는 프로세스를 만들었다. 그 결과 피앤지에서는 미납의 사유에 따라 단기적으로 해결할 수 있는 문제에 대해서 액션을 취해 납품률 증진을 도모했다. 결품률 12.7% 감소·행사 잔량 소진일 29.3일 단축 홈플러스와 피앤지는 이같은 협업 미팅을 통해 기존 대비 행사 납품률 0.3% 향상, 결품률 12.7% 감소, 행사 잔량 소진일 29.3일 단축이라는 성과를 이루었다. 양사는 이에 그치지 않고, 미팅중 기회요소로 찾은 부분에 대해 새로운 협업 계획을 수립했다. 우선 올해 9월 진행한 위스퍼 생리대 카테고리 워크샵을 시작으로 카테고리별 Value Stream Mapping 워크샵을 통해 운전 자본 및 운영 비용 절감 계획을 진행할 예정이다. 또한 협업 미팅 안건에 웹페이지 구현에서부터 홈플러스와 피앤지 상품정보시스템 동기화에 이르기까지 논의의 범위를 넓혀 시스템 도입을 추진하고 있다. 이외에 홈플러스 하이퍼마켓에 한정하지 않고, 홈플러스 익스프레스와 편의점까지 채널을 확대해 멀티 채널 공급망을 관리할 방침이다. 양사는 협업 미팅외에 복화 운송도 함께 진행했다. 즉, 홈플러스 차량이 매장 배송후 물류센터로 돌아오는 공차를 이용해 피앤지 공장에 들러 물건을 받아 물류센터에 납품했다. 이를 통해 양사는 물류비를 절감하는 효과를 얻었다. 현재 복화 운송은 홈플러스의 모든 물류센터와 연계해 시행하고 있다. 홈플러스, 후방재고 감축 프로젝트 진행 한편, 홈플러스는 내부적으로 각 부분의 협업을 통한 전사적인 후방재고 감축 프로젝트를 진행했다. 후방재고 감축 프로젝트는 전 점포의 효율적인 재고관리를 통해 불필요한 재고관리 비용절감 및 필요한 만큼의 재고로 적시 공급률을 높여 매출 증진 및 결품률 감소, 직원업무 간편화를 목표로 하는 프로젝트이다. 따라서 SCM팀 주도하에 End to End 분석을 통해 SCM, 상품(MD/그로서리/하드라인), 물류센터, 점포운영 지원 등 각 부문이 참여해 부서별 아젠다를 수립하고 이를 달성하기 위한 업무 진행 계획을 수립했다. 프로젝트 초반에는 매출, 결품, 재고 관리, 운영 효율성, 생산성 등 각 부서의 상충되는 KPI로 인해 합의를 이끌어 내는데 갈등이 발생했다. 그러나 SCM 본부는 프로젝트 공동의 목표인 비용절감, 매출증진, 생산성 향상, 더 나은 고객 서비스 제공이라는 공동의 목표를 바탕으로 업무를 추진해 나갔다. 각 부서에서 목표 달성을 위한 KPI를 제시하고, 구체적인 전략을 세웠다. SCM은 상품, 물류센터, 마케팅, SRD(Space, Range, Display), 운영지원 각 부문의 팀 리더 참여를 요청해 TF팀을 조직했다. 이후 불필요한 재고를 줄이고, 적시 적소 재고 공급을 위한 필요성을 시작으로 매장 Space 및 구색 조정, 발수 세팅 조정, 센터 비축상품 확대, 점포 운영 효율 증대라는 각 부서의 목표를 바탕으로 로드맵에 구체적인 실행 계획과 일정을 함께 작성했다. 이를 통해 정기 미팅을 가지고 성과를 측정했고, 분기별 리뷰를 통해 진척도를 점검했다. 후방재고 80% 감축·매장 진열 생산성 21% 개선 이 프로젝트에서 중점적으로 실행한 사항은 크게 6가지 항목이다. 첫째, 매장 진열 공간 변경을 통한 구색 조정을 진행했다. 매대의 불필요한 진열 공간을 제거하고, 442SKU의 저회전, 장기공급불가, 취급중단 상품을 매장 진열 도면에서 삭제했다. 또한 상품 입수 축소를 통한 매대 진열 효율성을 높였다. 둘째, 발주세팅을 조정했다. 상품별 안전재고 값 조정을 통한 적정 발주 세팅을 진행해 진열후 남는 상품의 잔량을 최고화했다. 셋째, 물류센터 비축상품을 증가시켰다. 처음에는 생산성 저하를 우려했으나 센터 비용을 늘려 점포의 효율화를 추구하는 것이 전사적인 이익이라는 판단 하에 965SKU에서 6,800 SKU로 센터 비축 상품을 늘려 7일 배송으로 점포의 적시 공급률을 향상시켰다. 넷째, 행사 계획 수립시 진열 공간 및 매출을 고려한 아이템 선정 및 발주를 진행했다. 기존에는 바이어가 제안한 행사 타깃을 반영했으나 프로모션 모델러라는 SCM 시스템 타깃을 적용해 과거 매출 및 행사 진열 공간을 고려한 적정 타깃값을 산출하도록 프로세스를 변화시켰다. 이를 통해 행사물량의 90% 이상 매장에 진열되는 효과를 가져왔다. 다섯째, 앞서 진행한 프로세스를 통해 배송된 상품은 한번에 진열해 진열 생산성이 기존 대비 21% 개선됐다. 또한 후방 재고 그로서리/하드라인 평균 40파렛트로 기존대비 80% 감축해 점포 직원의 운영 효율성이 증대됐다. 마지막으로 행사 잔량 소진 계획 수립으로 행사잔량이 감소됐다. 행사 잔량 상위 아이템이 소진될 때까지 재행사 지속 및 재고 소진 프로세스 자동화로 행사 잔량을 기존대비 70% 감소시켰다. 이처럼 홈플러스는 각 부문별 후방재고 감축을 위한 업무 실행을 통해 전점 평균 후방 재고 40파렛트 유지 및 결품 감소, 결품 회복 시간 단축 등 목표로 했던 성과를 달성했다. 홈플러스는 이후에도 후방 재고 감축 프로젝트를 지속 리드해 나가며 후방공간에 대한 효율적인 활용, 프로젝트 적용 범위 확대 등 기회요인을 모색하고 있으며, 자동발주시스템 도입으로 발주 정확도 개선 및 지원을 계속해 나가고 있다. <저작권자 ⓒ 월간 물류매거진(www.ulogistics.co.kr) 무단전재 및 재배포금지> |
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