| SCM으로 전체 프로젝트 최적화 실현 | |||
 
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공급망내 불확실성과 낭비요소 제거해 사업가치 극대화 SCM으로 전체 프로젝트 최적화 실현 차우리 대리 / 롯데제과(주) 구매부 1. SCM의 정의 기존의 기업내의 부문별 또는 개별기업 내부에 한정된 혁신활동의 한계를 극복하기 위해서는 원재료 공급업체에서 출발하여 최종 소비자에게 제품이 전달되는 모든 과정 즉, 공급망(Supply Chain) 전체를 보는 시야가 필요하다. 개별 기업들은 특정 공급망에서 자신의 역할을 수행하게 된다. 물론 망의 형태는 제품이나 산업에 따라 다른 형태를 띠겠지만, 어느 경우에나 개별 기업 하나하나가 보유한 경쟁력 만으로는 전체 경쟁력을 보장하지 못한다는 공통점을 가진다. 더욱 중요한 것은 그 기업이 속한 공급망이 경쟁력을 가져야 한다는 것이다. 이렇게 공급망 전체를 하나의 통합된 개체로 보고 이를 최적화하고자 하는 경영방식을 공급망관리(Supply Chain Management)라고 한다. 2. SCM의 목적 기업내 부문별 최적화나 개별 기업단위에서의 최적화에서 탈피하여 공급망 구성 요소들간에 이루어지는 전체 프로세스를 대상으로 전체의 프로세스를 최적화시켜 공급망내에 존재하는 불확실성과 낭비요소를 제거하는 것이 SCM의 목적이고, 이를 통해 최저의 비용으로 고객이 요구하는 서비스 수준을 제공함으로써 사업의 가치를 최대화하는 것이다. 3. SCM의 기본구성 SCM의 기본 구성요건은 다음 4가지 기능으로 구성된다. 1) 판매 동향을 기초로 한 수요예측 기능 2) 수요예측에 기초한 기업수준의 생산과 재고, 물류계획을 수립하는 기능 3) 기업전체 입장에서 수립된 계획을 보면서 각 공장의 생산라인 수준에 의한 제조 일정과 자재, 부품수배를 위한 기능 4) 납기회답 기능 이 4가지 기능은 서로 연동되어 있다. 4. SCM의 성공을 위한 CSF(Critical Success Factor) SCM의 성공을 위한 Critical Success Factor를 보면 다음과 같은 3가지로 볼 수 있다. 1) 수요측면에서는 카테고리 관리 2) 공급측면에서는 공급 동기화 3) 이들의 바탕이 되는 기술측면의 혁신 공급측면의 동기화 달성이란 수요에는 변동이 존재하게 되며 이러한 변동에 대응하는 것이 경영혁신 활동의 주제라고 해도 과언이 아니다. SCM의 시각에서는 먼저 이러한 변동의 원인을 정확히 파악하는데 초점을 둔다. 제품에 대한 수요의 변동은 다양한 요인에 의해 유발된다. 어떤 제품이 성장 또는 감소 추세일 수도 있고, 빙과류처럼 계절적으로 큰 변동을 나타낼 수도 있다. 그러나 이러한 요인은 상당부문 예측 가능하므로 이에 대한 적절한 예측 기법을 적용한다면 대응이 어렵지 않다. 문제는 예측 불가능하게 변동하는 부분이며 SCM은 이에 대한 새로운 시각을 제시한다. 예측 가능한 장기적 변동을 제외하고 나면 대개의 제품에 대한 최종 소비자의 수요는 그 변동폭이 크지 않다. 그런데 공급망을 거슬러 올라갈수록 이 변동폭이 커지는 현상이 발생한다. 이러한 현상은 이미 1950년대에 발견되었지만, 최근에 이르러 SCM에서의 중요성이 부각되며 Bullwhip Effect(채찍효과)라는 이름을 얻게 되었다. 그러면 채찍 효과(Bullwhip Effect)란 무엇인가? 소를 몰 때 쓰는 긴 채찍의 경우 손잡이 부분에서는 작은 힘이 가해져도 끝 부분에서는 큰 파동이 생기는 데 착안하여 명명되었다. 즉 공급망에 있어서 소비자 수요의 작은 변동이 제조업체에 전달될 때는 확대되므로, 제조업체 입장에서는 수요의 변동이 매우 불확실하게 보이는 것이다. 이러한 정보의 왜곡현상으로 공급망 전체로는 재고가 많게 되고 고객에 대한 서비스 수준도 떨어지며 생산능력 계획의 오류, 수송상의 비효율, 생산계획상의 난맥 등과 같은 악영향이 발생하게 된다. 문제는 공급망내 구성원들은 합리적이고 논리적으로 판단하고 행동하는 데에도 불구하고 공급망내에서 발생하는 정보의 왜곡으로 인하여 이러한 현상이 발생하게 된다는 것이다. 이러한 구조적 문제는 기존의 공급망 체계와 운영방식으로는 개선할 수 없으며, 근본적으로 변화된 구조와 운영방식이 필요하다. 새로운 구조와 운영방식 하에서는 최종소비자의 소비 속도에 따라 제품이 공급망 전체를 물 흐르듯이 흘러가야 하며, 이와 같이 된 상태를 동기화(Synchronization) 되었다고 한다. 이러한 제품흐름의 동기화가 SCM의 핵심적인 과제이다. 다음은 수요측면의 카테고리 관리에 대해서 알아보겠다. 제품흐름의 동기화는 공급망 전체가 수요를 어떻게 충족시켜야 하는가라는 문제를 중심으로 혁신을 추구한다. 이러한 수요를 어떻게 창출할 것인가 하는 물음이 SCM의 또 다른 축을 형성한다. 수요의 창출 역시 해묵은 과제이며 이에 대해서도 많은 혁신 노력이 있었으나, 많은 기업에서 행해지는 수요 창출노력이 전체 공급망의 성과를 저해한다는 점은 흔히 간과되고 있다. 매출이 저조하면 거래처를 대상으로 판촉을 시행한다. 유통업체를 대상으로 한 이러한 판촉은 대개 가격 할인이나 물량 할증의 형태로 제공되며, 단기적으로는 매출액을 늘리는데 기여하지만, 반대로 공급망 전체의 재고만을 증가하는 결과만을 가져오는 경우가 대부분이다. 나아가 이러한 단기적 처방들로 인해 소비자의 수요 정보가 더욱 왜곡되며 그 결과 앞에서 본 동기화는 더욱 어려워진다. 따라서 수요의 창출은 공급망의 동기화를 저해하지 않으면서 궁극적인 소비자의 수요를 창출해야 한다는데 초점을 두어야 한다. 이와 같은 맥락에서 유통업체와 제조업체간의 협력이 강조되는 현상이 쉽게 이해되며 특정 제품군(Category)를 중심으로 유통업체와 제조업체가 협력을 통해 공동의 수요를 창출해 내는 과정을 카테고리 관리라고 한다. 카테고리 관리에서는 유통업체와 제조업체 사이에 존재하는 벽을 제거함으로써, 신제품 도입, 제품구색, 각종 촉진 전략 등을 최적화하여 궁극적인 소비자 수요를 창출하고자 하는 것이다. 5. Paradigm Shift에 의한 SCM 필요성 지금부터는 현재의 시스템에 어떠한 문제가 무엇이며 불확실성의 시대에는 어떠한 기능을 요구하기 때문에 SCM을 추진해야 하는지에 대해서 알아보겠다. 그러기 위해 우선 대량생산체제로 시스템화되어 있는 현재의 기업이 안고 있는 문제점을 짚어 보고자 한다. 오늘날 대량생산으로 인해 나타나는 문제는 여러 가지가 있지만, 그 중에서도 다음과 같은 네가지의 문제가 두드러지게 나타나고 있다. 1) 판매기회의 상실(매장의 결품율 증가) 2) 판매기회 상실(고품질 저가격으로 실주) 3) 불량재고의 문제 4) 간접부문의 높은 비용구조 이와 같은 문제의 배경에는 다음의 다섯가지 대량생산시스템의 함정이 있다. ■상품전략과 공급전략의 불일치 Fashion성이 강한 어패럴 업계에서는 다양하며 다채로운 상품전략이 경쟁 우위성 확보의 Key라고 생각되고 있지만 많은 결품율이 발생하면 의미가 없다. 기획능력(머리)에 공급능력(몸)이 따라가지 못하면 돈으로는 연결되지 않기 때문이다. ■양산형 제조관리의 한계 A사는 고품질의 제품을 저렴하게 제공하는 것으로 성공체험을 가지고 있는 기업이다. A사는 ‘고품질의 상품을 경쟁력 있는 가격으로 공급하기 위해’ 생산 Lot Size(1회 기종교체로 생산하는 수량)는 크게, 생산계획은 월간 1회의 계획이 한도로 생산계획의 변경도 인정하지 않는다. 이 때문에 납기는 약 3개월이라는 회답밖에 하지 못했다. 납기회답이 곤란한 것은 대량생산시스템을 전제로 한 제조관리의 사고방식에서 탈피하지 못했기 때문이라고 생각된다. ■부문별, 기능별 조직관리의 한계 B사의 Case는 제품Life Cycle을 통한 Cash Flow의 책임자가 없는 예이다. 중국의 생산회사가 감산을 싫어하는 것은 매출이 눈에 띄게 감소할까봐 그러는 것이다. 조정이 어려운 것은 대량생산시스템을 전제로 한 기능별 조직관리의 사고방식에서 탈피하지 않는 것이 근본적인 원인이라고 생각된다. ■간접부문의 비대화와 기능저하 동시 발생 현장 Humanware의 지상주의 일본 제조업은 80년대에 이른바 현재의 높은 수준의 Hunamware로 경쟁우위를 확보했다. 프로세스 관리의 권한을 현장에 위탁하고, 문제발생은 현장에서 대응한다고 하는 현장 Humanware 주의이다. 그러나 그 폐해로서 경영프로세스를 전체적인 관점에서 조망하여 IT(정보기술)을 활용한 체제를 만든다고 하는 경영적인 시스템 Approach가 경시되었다. 그 결과 간접부문의 비대화와 기능저하가 동시에 발생하고 있다. ■시장의 불확실성 확대와 대량생산시스템의 폐색 상황 최근의 제조, 유통업을 둘러싼 환경변화로서 가장 중요한 점은 제품Life Cycle의 단축화와 다품종화가 동시에 진전된 결과 시장변화가 극심하고, 시장동향의 예측이 곤란하다는 것이다(불확실성의 확대). 한편 공급시스템은 생산한 제품은 반드시 팔린다고 하는 미래에 대한 예측가능성에 기초한 대량생산시스템의 패러다임이 제거되고 있다. 이것을 위해 생산한 제품이 팔리지 않고, 팔리는 제품은 결품이 발생하고 납기가 짧아 고객이 기다리지 않는 현상이 발생하여, 할인, 사장재고의 처리비용이 증대하게 되어 이익이 나지 않게 되고 이것이 Cash Flow의 효율성을 저하시키는 원인이 되고 있다. 사실 제반 문제의 발생요인은 대량생산시스템 시대에서 다품종소량생산 시스템 시대로 패러다임 Shift라는 커다란 환경변화에 근거하고 있기 때문에 해결책은 단순하지 않다. 직접적인 해결책으로서는 재고정책에 있어 Trade Off의 관계인 2가지의 과제가 요구되고 있다. 첫 번째는 ‘판매기회의 상실을 최소화 시키기 위해 다양한 상품을 짧은 Lead Time으로 공급해야 하는 것’으로 통상적으로 재고를 보유하여 대응을 하는 경우가 많다. 두 번째는 ‘시장의 변화와 불확실성에 대하여 불량재고의 발생 Risk를 최소화하는 것’이다. 통상은 재고(이것을 시간으로 환산한 것을 Througthput Time이라고 부름)를 낮은 수준으로 하는 체제가 행해지고 있는 경우가 많다. 지금까지는 대량생산으로 인해 발생하는 문제점에 대해서 생각해 보았다. 현재는 대단히 불확실성이 강한 시대라고 한다. 이 시대에 기업경영의 Paradigm도 변화되어야만 하는 상황에 직면해 있는 것이다. 지금부터는 불확실성 시대의 Paradigm Shift의 실상에 대해서 네 가지로 알아보도록 하겠다. 첫 번째로 기능별 조직에 있어 부분최적 목표설정의 한계를 들 수 있다. 일반적으로 대량생산시스템에 있어서는 계획적인 생산공급체제를 전제로 한 기능별 조직이 구축되어 있고, ‘기능별 조직의 부분최적의 목표설정’은 암암리에 미래에 대한 예측가능성(생산된 제품은 반드시 팔린다)을 전제로 하고 있다. 생산부문에서는 설비 가동율을 높게 유지하고 제조원가를 낮추는 것을 목표로 하여 대Lot생산이 이루어져, 재공 재고가 발생하며 물류부문에서는 수송비용을 최소화하는 것을 목표로 하여 대Lot수송을 지향하기 때문에 재고가 발생하고 판매부문에서는 결품율을 최소화하기 위해 재고를 보유하는 것이 지금까지의 일이었다. 이와 같은 기능별 조직의 부분최적화의 결과, 도처에 재고가 Buffer로서 이용되어 시장환경이 변화한 경우에 Dead stock를 확대시켰고 결국 대량생산시스템을 전제로 고려된 기능별 조직관리, 부분최적의 목표설정 그 자체가 실제로는 시장변화에 대응능력을 방해하고 있는 것이다. 극단의 경우 ‘기능별 조직의 부분최적’을 목적으로 한 BPR은 바르게 추진되었다고 해도 ‘Supply Chain전체에서 보면 잘못된 결과’가 되어 버린다는 위험성에 직면하게 되는 것이다. 대부분 업체들의 BPR이 크게 성공을 거두지 못하는 이유는 부분최적의 함정에 빠졌던 것이 많기 때문이며 결국 최종적인 목표설정, 관리해야 할 대상범위라는 점에서 자유도가 지나치게 많기 때문에 기능별 조직을 탈피하지 못하는 문제설정, ‘영업활동의 BPR’, ‘물류관리의 BPR’ 등이라는 좁은 시야에서의 문제설정이 되는 경우가 많기 때문이다. 불확실성이 높은 시장변화에 대해서는 비교적 장시간을 투입하여 ‘기능별 조직의 부분 최적 계획에 의한 공급체제’는 통상 유효하지 않으며 시장변화에 즉시 대응하는 ‘Supply Chain전체의 최적상태 유지’를 도모하는 것이 필요하게 된다. 제조원가가 올라갔어도 Supply Chain 전체에서 봐서 Cash Flow가 증가한다면 소Lot생산을 실시하여 수송비용이 높아져도 고속도로 수송을 행하고 재고품의 생산을 중지한다는 대응을 실시하는 경우가 올바른 경우도 있다. 불확실성 시대의 Paradigm Shift의 실상 두 번째로는 Paradigm Shift에 의한 Cash Flow - 회계의 중요성을 들 수 있다. 지금까지 재무회계시스템에 있어 ‘이익’ 개념은 특히 ‘재고 평가’에 대한 판단을 포함하여 이른바 ‘주관적인 숫자’이다. 매출은 동일해도 생산량을 확대하여(불량 재고가 되어도) 재고를 증가시켜 고정비를 재고에 배부함으로써 외형상으로 ‘이익’은 확대되어 버리는 것이다. 재무회계시스템에 의한 ‘이익’의 개념은 ‘주관적’이라는 것보다 대량생산시스템에 있어 존재하고 있는 ‘미래에 관한 예측가능성(생산한 제품은 계획에 따라 반드시 팔린다는 것)을 전제로 한다’고 하는 사고방식이라고 얘기하는 것이 이해하기 쉬울 것이다. 최근 기업의 Performance를 평가한 후 Cash Flow의 중요성이 지적되고 있다. IAS기준으로 대외적인 재무보고에 대해서도 Cash Flow계산서의 공개가 필요하게 되고 있다. Cash Flow경영을 외치고 있는 본질적인 이유는 Cash Flow계산서가 판단업무를 포함하지 않는 객관적인 수치이며, 불확실성의 시대에 있어 유일한 객관적인 정보를 제공하기 때문이다. 결국 시장변화의 속도가 빨라 불확실성이 높은 시장환경에서는 지금까지와 같은 ‘미래에 대한 예측가능성’을 전제로 한 재무보고로는 투자가도 기업가치를 판단할 수 없기 때문에 나타난 Cash Flow만으로는 신용Check에 부족하기 때문이다. 세 번째로는 ‘포함된 자산경영에 의한 사업확대 전략’에서 본 ‘Cash Flow경영’을 생각해 보아야 한다. 한국적 경영특징의 하나는 매출확대, 사업확대에 의해 사업자산을 최대화하여 포함자산에 의한 간접금융에 의해 사업확대를 목표로 하는 것이었다. 이것은 토지의 가치는 하락하지 않으며 한국경제가 지속 성장한다는 것을 전제로 한 것으로는 틀리는 말이 아니지만, 최근의 IMF를 겪고 나서 이와 같은 전제조건은 무너지고 있다. 이 때문에 ‘간접금융과 포함경영자산에 의한 사업확대 전략’은 시들고, 기업의 사업확대의 사고방법은 ‘직접금융을 주체로 한 Cash Flow경영’으로 크게 전환하고 있다. SCM은 제조, 유통업에 있어 Cash Flow경영을 구체화시키는 유력한 전략사고이다. 이익을 위해 지금까지와 같은 매출이익중시의 업적평가 척도로는 그 평가가 쉽지 않다. SCM의 추진을 위해서 업적평가척도의 전환에 대해서는 Top Manager의 결단과 Leadership이 요망된다. 마지막으로 경영시스템에 대한 지도원리로서의 SCM을 고려해야 한다. 현재까지 거론된 ‘Paradigm Shift’를 정리하면 우선 경영시스템 디자인의 전제조건이 예측가능성에서 불확실성으로 변화했다는 것이며, 회계시스템은 재무회계에서 Cash Flow회계, 사업확대의 고려방법은 간접금융에 의한 포함자산경영에서 직접금융에 의한 Cash Flow 경영, 조직관리방식은 현장 Humanware주의에서 첨단 IT를 이용한 전체적인 관점에서의 Management로 변화를 했고, 경영시스템에 대한 지도원리는 기능별조직의 부문최적화에서 SCM(결국 Supply Chain 전체의 Dynamic한 최적화)로 경제구조는 대량생산시스템에서 준민성 Paradigm으로 변화가 요망되고 있다는 것이다. 구체적인 변화의 관계성을 말하면 우선 다양한 문제가 나타나는 것은 지금까지의 경영 시스템, 디자인의 전제조건이었던 예측가능성에서 불확실성에 대한 대응이 필요하게 되었음에도 불구하고 기업경영으로서의 대응이 불충분하였기 때문이라고 말할 수 있다. 따라서 회계시스템에 있어서도 사업확대의 사고방식과 조직관리 방식에 대해서도 예측가능성을 전제로 하는 대량생산시스템의 Paradigm에서 예측 불가능을 전제로 하는 준민성 Paradigm, 결국 시장의 예측이 불확정한 것을 전제로 한 예측과 실적의 Gap에 대해 기민하게 조정을 꾀할 수 있는 Paradigm으로 전환되지 않으면 안된다. 이것을 위해서는 ‘경영시스템에 대한 지도원리’는 예측가능성을 전제로하는 기능별 조직의 부분최적화를 목표로 하는 것에서 시장의 불확정성을 전제로 한 변화에 대하여 Supply Chain전체의 Dynamic한 최적화를 도모하는 것을 목표로 하는 SCM으로 가능한 한 빨리 전환할 것이다. 변화에 Dynamic하게 대응하는 SCM전략으로 아래의 7가지를 볼 수 있다. 1) 시장동향, Supply Chain의 실태를 상세하게 파악 2) 시장동향, 공급활동 진척상황의 Time Lock이 없는 전달 3) 단Cycle, 단시간에 계획조정 4) 끊임없이 변화하는 계획의 확실한 실행지시 5) 변화하는 계획의 현장에서의 확실한 실행 6) 시장변화를 흡수하는 탄력성있는 Supply Chain의 구조 7) 수요예측 수법의 개발 6. SCM 전략과 IT혁신 (1) IT전략의 중요성과 CIO의 도입 최근의 IT(정보기술)의 발전은 현저하다. 유감스럽게도 현재까지는 Cost Benefit에 맞는 형태로 ‘Supply Chain 전체의 Dynamic한 전체 최적화’를 구체화하는 IT에 혜택을 받지 못하였지만, 최근의 SCM을 받치고 있는 EDI/EC, ERP, APS, DW 등이라는 최첨단의 IT가 Cost Benefit에 맞는 형태로 제공될 수 있게 되었다. 이것은 대단히 중요한 환경변화이다. 경쟁상대는 이러한 첨단의 기술혁신을 이용한 전략을 실행에 옮기기 시작하고 있다. Paradigm의 변화를 읽고 IT혁신의 성과를 이용 가능한 기업이 다음세대에는 살아남을 것이다. 한편 SCM의 실현에 있어서는 첨단적인 IT전략은 불가결하다. 시스템개발 방법론도 Custom Made의 정보시스템에서 선진적인 Application을 조합시킨 방법으로 이행되고 있다. 시스템부문에서는 첨단IT의 진가를 파악하여 경영시스템, 또는 Supply Chain 전체 시스템을 조감하여 자사에 맞는지를 파악하여 추진해야 할 과제로 Priority를 판단할 수 있는 CIO가 필요하다. (2) Lead Time으로 구분되는 SCM전략 전형적인 SCM전략은 고객이 허용 가능한 납기 Lead Time(수주에서 납품까지)과의 관계로 아래와 같이 크게 구분된다. 고객허용 Lead Time > 공급Lead Time ⇒ Mass Customization 전략 고객허용 Lead Time < 공급Lead Time ⇒ VMI, CRP 전략 고객허용 Lead Time = 공급Lead Time ⇒ 단 Cycle, Concurrent계획 전략 게다가 Supply Chain전략에 있어 기업간 물류를 떠받치고 있는 전형적인 전략적 서비스로서 3rd Party logistics전략 등 네 가지가 있는데 그 전략을 알아보면 다음과 같다. ① Mass Customization 전략 공급 Lead Time을 고객허용 Lead Time보다 단축하는 것이 가능하면 이 전략을 채용할 수 있는 가능성이 있다. 이 전략은 개별수주생산을 수행함으로써 Dead Stock의 Risk를 최소화하며 고객Needs에 대응한 Customize service를 행함으로써 기회손실을 최소화하는 전략이다. 전략의 실행시에는 수주Order단위로 고도한 공급계획의 조정능력이 있다는 것이 조건이 된다. 향후에는 이제까지 적응이 어려웠다고 생각한 분야인 제품에 대해서도 고도의 조정능력을 획득함으로써 이 전략이 채택될 가능성이 높다. ② VMI, CRP전략 공급 Lead Time이 고객허용 Lead Time보다 긴 경우, 소비재 등은 소매점 매장과 물류Center에 재고를 보유하는 것을 원하지 않는다. 이 형태로 Operation을 행하고 있는 Case에서는 재고보충을 위해 실수요정보가 소매점에서 상류기업으로 일정기간의 Batch처리로 전달되어야 하지만 이 경우 전술한 Bullwhip효과에 의한 ‘정보의 열화’가 발생하기 쉽다. 이 때문에 수요변동의 정보를 가능한 한 열화시키지 않고 상류로 전달하는 것이 과제가 된다. 구체적으로 ‘VMI(Vendor주도형 재고관리)’와 ‘CRP(연속보충계획)’ 전략이 대표적이다. 종래에는 소매점의 매장에서 팔린 정보와 수요예측정보, 재고정보에서 발주수량을 자동보충 Program으로 결정했다. 그러나 VMI에서는 소매점은 매장의 POS 정보를 Time Lock없이 EDI로 Maker에 제공하고, Maker는 정보를 기초로 수요예측 프로그램과 보충 프로그램을 가동시켜 매장에 재고보충을 실시한다. 이것에 따라 Maker는 Bullwhip효과에 의한 정보열화의 영향을 받지 않고 수요예측과 판매계획, 생산계획의 조정이 가능하게 된다. 발주작업, 검품 작업등을 삭감 시키는 것이 가능하다는 작업효율의 측면에서 주목되었지만, 여기서는 제조업에 있어 Merit가 불명확하다는 문제가 있다. VMI/CRP전략의 첫 번째 목적은 Bullwhip효과의 억제로 제조업에 있어서는 Merit도 크다. 또 그 Point는 실제 Data를 기초로 한 수요예측 알고리즘의 개발이다. 단순히 VMI전략을 적용하여 판 물건을 판 수량만큼 보충하는 방식에서는 이정도의 효과는 기대할 수 없다. 오히려 ‘다양한 상품속성에 의한 팔리는 특성과 Champaign, CM의 효과 등을 집어넣은 수요예측시스템의 도입’에 효과가 크다. VMI 프로그램 실시 후 재고수준을 낮추는 것이 3주가 걸렸던 것은 수요예측 알고리즘의 개발에 그 정도의 기간이 필요했기 때문이다. 이 알고리즘의 개발에는 DW 등의 IT혁신이 공헌하였다. ③ 단Cycle, Concurrent계획 전략 부품 등의 자본재 maker에 있어 종래에는 수주생산이 많았지만, 최근에는 수주생산에 의한 대응이 어려워지고 있다. 이 때문에 제품재고를 보유할 필요는 없지만, 중간제품까지는 예측생산을 실행하는 형태(이른바 하이브리드형의 생산형태)가 채택되고 있는 Case가 많다. 이 Case는 고객으로부터 확정 Order와 예측생산의 Gap에 대하여 어떻게 신속하게 생산계획을 조정, 변경하여 현장으로 작업지시를 부여하여, 확실히 작업을 수행하고 납기 달성율을 높여 갈 것인가가 중요한 과제가 된다. ④ 3rd Party Logistics전략 시장의 판매동향에 맞춰 임기응변으로 Supply Chain전체의 공급계획을 조정하기 위해서는 기업간 수송에 대한 화물Tracking정보와 재고정보의 Real Time관리가 불가결하다. 이러한 수송을 담당하는 기업의 Needs에 대응하여 선진적인 국제물류사업자는 국제표준의 EDI를 최대한 유효하게 활용하여 국제적인 업무제휴를 행하여 고도의 Global물류 Service를 전개하고 있다. 미국의 A사에서는 고객이 사용하는 부품 등의 물류관리를 일괄 하청을 주어, 아시아에서 생산된 부품이 공장출하에서부터 Packing(선적 예약수배), 미국내로 수입통관 수속, 물류센터로 육지수송, 물류센터로부터 공장까지의 육로수송까지에 이르는 전체 수송경로상의 상세한 Tracking정보를 고객에게 제공하고 있다. 여기서 중요한 점은 A사는 해상수송과 육상운송을 실시하는 Carrier가 아닌 수송수단을 자사에서 보유하고 있지 않음에도 불구하고 자세한 화물추적정보를 화주에게 제공하는 것에 성공하고 있는 것이다. 국제표준인 EDI를 이용한 Message교환을 실시하는 체계를 구축하고 있는 기업간에는 비교적 적은 투자와 이와 같은 고도의 Service가 실현 가능성이 있다. 이 선진사례에서 볼 수 있는 것과 같이 EDI의 체계를 효과적으로 활용하여 물류사업자가 마치 화주기업 내부의 물류부문과 같이 기능하는 긴밀하고 일체적인 기업간관계를 형성하는 것이 가능하다. 이것에 따라 물류사업자는 보다 화주의 국제물류부문의 활동을 한 손이 끌어들일 수 있는 고도의 물류 Outsourcing Business(3rd Party Logistics전략)를 전개하는 것이 가능하게 되는 한편 화주기업 측면에서 보면 Global한 Supply Chain 제공활동의 진척상황을 Real Time으로 파악하여 시장변화에 기민한 조정을 꾀하는 것이 가능한 Infra Structure 로서 위치 부여된다. 기존의 기업내의 부문별 또는 개별기업 내부에 한정된 혁신활동의 한계를 극복하기 위해서는 원재료 공급업체에서 출발하여 최종 소비자에게 제품이 전달되는 모든 과정 즉, 공급망(Supply Chain) 전체를 보는 시야가 필요하다. <저작권자 ⓒ 월간 물류매거진(www.ulogistics.co.kr) 무단전재 및 재배포금지> |
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