| 로젠택배 조경철 대표이사 / "앞으로 3년 이내에 빅3 진입 목표" | |||
 
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"앞으로 3년 이내에 빅3 진입 목표" 고품질 서비스·획기적 원가구조 마련중 글 : 모덕천 기자(dcmo@ulogistics.co.kr)  “택배사업의 근본적인 경쟁력은 서비스와 원가구조입니다. 로젠택배는 이 2마리 토끼를 잡기 위한 체계를 정비하고 있습니다. 가시적인 변화는 내년부터 나타날 것입니다. 전체적인 전략이 계획대로 진행된다면 3년 내에 빅3 진입이 가능할 것입니다”조경철 로젠택배 대표는 앞으로 로젠의 택배사업 전략에 대해 “서비스 질은 높이면서 원가를 획기적으로 낮추는 구조를 만들 것”이라고 말했다. 또한 그는 “다양한 상품을 개발해 택배의 영역을 확대하는 방안도 모색하고 있다”고 밝혔다. 지난달로 취임 5개월을 맞은 조 대표. 그는 그동안 로젠택배의 수장으로서 조직을 재정비하는 한편 본사와 지점 및 대리점이 하나의 목표로 전진하기 위한 공감대를 형성하고 신뢰감을 공고히 할 수 있도록 일선 현장을 챙기는 등 바쁜 나날을 보내고 있다. 본사와 지역조직이 모두 건강해야 원하는 바를 순조롭게 달성할 수 있기 때문. 조 대표는 이론과 실무를 겸비한 국내에 몇 안되는 택배현장 전문가로 통한다. 20년 이상 택배 경력을 보유한 그는 대한통운의 택배사업을 시작하게 한 주역이기도 하다. 대한통운에 택배를 태동시킨 이후 그는 현대택배를 거쳐 생활정보지인 벼룩시장을 발행하는 미디어월의 택배/물류회사인 벨익스프레스와 전자상거래 소형택배 전문기업인 사가와익스프레스코리아의 대표를 역임했다. 한편 유진그룹이 인수하기 전의 로젠택배는 1999년 창립이래 연평균 30%대의 성장을 거듭했다. 시장에서는 C2C 시장의 활발한 영업력이 로젠택배의 단기간 성장에 커다란 동인이라고 평가한다. 반면 기업고객은 대형택배사에 비해 취약하다는 한계를 안고 있었다는 것이 업계의 지적이다. 대형 기업고객을 유치하기 위해서는 투자가 지속돼야 하지만 기존의 로젠택배는 투자에 한계를 느꼈다. 이런 가운데 로젠택배는 올해 유진그룹에 인수되면서 새로운 국면을 맞게 됐다. 중견기업에서 대기업으로 도약하기 위한 전환점을 맞고 있는 것이다. 대형택배사와 중소택배사를 두루 거친 조 대표가 새로운 도전과제를 안고 있는 로젠택배를 앞으로 어떻게 이끌어 갈까? 궁금한 마음을 갖고 로젠택배 본사를 찾았다. 올해 3월 대표에 취임한 이후 몇 달이 흘렀습니다. 기존 택배사를 인수함에 따라 손대야 할 부분이 없지 않았을 것 같은데요. 로젠택배는 인수 당시 1일 22만개의 택배화물을 처리하고 있었습니다. 많지 않지만 작다고도 할 수 없는 규모죠. 회사의 규모는 작지 않는데 경영은 계획적이거나 체계적이지 못하다는 느낌을 받았습니다. 사안이 생기면 임기응변식 대처를 하는 것처럼 보였습니다. 소규모 기업에서는 가능할지 모르지만 규모가 커지고 장기적인 발전을 위해서는 구먹구구식은 안된다는 생각을 했습니다. 그래서 계획적이고 체계적인 조직으로 만들고 있습니다. 현재 로젠은 ‘변화중’이라고 보면 맞을 것입니다. 변화의 측면에서 보면, 본사와 지점간의 관계도 마찬가지입니다. 장기적인 안목을 갖지 않고 당장 눈앞의 이익만을 쫓는 것은 임기응변식이라고 할 수 있습니다. 상대가 어떻든지 간에 대리점은 본사가 주는 수수료를 더 많이 가지려하고, 본사는 지점보다 더 많은 몫을 가지려하는 것은 근시안적인 관계라는 것입니다. 이는 윈윈이 될 수 없습니다. 본사와 지점 양쪽이 많은 수익을 올리려는 차원에서 보면 양측은 동일한 목표를 갖고 있다고 할 수 있습니다. 문제는 한정된 것에서 서로 많이 가져가겠다는 것보다, 서로가 나눌 수 있는 파이를 키우는 것이 중요합니다. 이를 위해서는 각자의 역할이 중요합니다. 이 역할을 정립하고 효율적이면서 꾸준히 추진하기 위해서는 체계적인 구조가 뒷받침돼야 하는 것입니다. 그동안 지점장 회의도 많이 했을 것 같은데요. 주로 어떤 얘기를 하십니까. 원론적이면서 기본적인 것이지만 서비스에 충실하라는 것을 강조합니다. 사실 고객을 100% 만족시킨다는 것은 쉽지만은 않습니다. 고객의 유형이 다르고 기대치도 다양하기 때문입니다. 어떤 경우에는 고객이 무리한 요구를 하는 경우도 있습니다. 그렇다고 화를 내거나 불친절한 모습을 보여서는 안 됩니다. 최선을 다하는 모습을 보여야 하는 것이죠. 따라서 고객 유형별로 서비스 대응 요령에 대해 강조합니다. 올해 경영계획과 앞으로 로젠택배의 모습은 어떻습니까. 기본적으로 서비스 품질을 최고로 인정받을 수 있는 택배사를 만드는 것입니다. 그러면서 단가도 정상으로 받고, 적정한 수익을 얻을 수 있는 조직을 만들 것입니다. 최소한 3년 이내에 빅3에 진입할 것입니다. 이를 위해서는 서비스 향상뿐만 아니라 원가구조도 개선해야 합니다. 운영비를 낮춰야 한다는 얘기죠. 로젠택배 경영을 맡고 나서 택배운영 구조를 봤더니 원가구조가 취약하다는 것을 발견했습니다. 원가를 효율적으로 관리하는 시스템이 미흡한 것이죠. 예컨대 간선운송과 터미널운영 시스템에 비효율적인 부분이 많았습니다. 이처럼 비효율적인 운영은 택배 개당 단가를 상승시키게 합니다. 이는 경쟁사에 비해 경쟁력이 떨어지는 요인이 됩니다. 따라서 한쪽에서는 서비스 품질을 높이고 다른 한쪽에서는 원가경쟁력을 갖출 수 있는 시스템을 만들고 있습니다. 서비스와 원가경쟁력은 물량유치 측면에서 빅3위로 가는 가장 중요한 요소입니다. 최고의 품질 및 원가경쟁력을 갖추면 지점에도 얼마든지 물량을 유치할 수 있습니다. 특히 로젠택배는 영업력 강화를 위해 지점 자체의 권한을 강하게 부여한 만큼 모두가 자신의 사업이라고 생각하는 마음이 강하며, 여기에 획기적인 원가구조를 더한다면 물량확보는 더욱 가속화될 것입니다. 원가구조는 현재 구축중인 정보시스템 등이 완료된 후 내년부터는 본격적으로 바뀌게 될 것입니다. 대형고객 유치를 위한 방안도 추진중입니다. 보통 택배사 영업소들이 어려움을 겪고 있는 것 중의 하나가 미수금 관리입니다. 로젠택배도 미수금에 따른 리스크를 최소화하기 위해 매주 체크하고 있습니다. 문제는 지점에서 자금부담 때문에 대형고객을 유치하는데 적극적이지 못하는 경우가 발생할 수 있는데, 앞으로 대형고객을 적극적으로 유치할 수 있는 구조를 만들 계획입니다. 최근 대기업의 택배사업 진출, 이로 인한 가격경쟁 심화 등으로 시장 상황이 좋은 편은 아닌 것으로 생각됩니다. 로젠택배가 성장하는데 악재로 작용할 수도 있는데요. 현재 국내 택배시장의 성장세는 택배사업 초창기와는 상황이 다른 저성장 시기로 접어들었습니다. 물론 인터넷 쇼핑몰 등 전자상거래 시장의 성장으로 택배성 물량이 늘어난 것은 사실이지만, 시장규모가 부풀려 있습니다. 일례로 정기화물업체, 중소택배업체의 물량이 대형택배사로 수평 이동하면서 전체 물량 집계에 허수가 발생했다는 것이죠. 따라서 몇몇 대형기업의 물량으로만 시장규모를 점치는 것은 정확치 않을 수 있습니다. 후발업체나 중견업체가 살아남을 수 있는 방법은 시장과 상품을 특화하는 것입니다. 중소업체이면서 특화된 시장 접근으로 높은 순익을 내는 기업이 전혀 없지는 않습니다. 로젠택배는 앞서 말씀드린 바와 같이 서비스, 원가구조에 더해 특화시장 공략 등으로 승부할 것입니다. 조 대표께서 말씀한 특화된 시장은 구체적으로 어떤 것입니까. 택배를 딜리버리 개념으로 접근할 수 있습니다. door to door로 한정하지 않고 기업체, 사무실, 가정 등을 딜리버리로 접근하면 파생되는 상품이 다양하게 나올 수 있습니다. 또한 배달하는 물건을 화물로만 국한시키지 않는다면 배달할 수 있는 물건은 많습니다. 벨익스프레스, 사가와익스프레스 등 제가 과거에 경험했던 부분을 살린다면 현재 택배에 다양한 상품을 결합할 수 있을 것으로 생각합니다. 유진그룹은 한국통운, 한국GW물류 등 3PL업체를 인수했는데 로젠택배와 협력방향과 시너지 효과는 어떻게 보십니까. 유진그룹은 전략적으로 성장시킬 부문을 물류사업을 정하고 종합물류기업으로 나아기기 위해 택배사업을 먼저 시작했습니다. 한국통운과 한국GW물류를 인수한 것도 종합물류기업으로 발돋움하기 위한 차원입니다. 따라서 현재 택배와 3PL의 시너지 극대화를 위해 컨설팅을 진행중이며, 영업 협력을 위한 시스템을 만들고 있습니다. 이를 위해 로젠, 한국통운, 한국GW물류 3개 회사의 조정기구인 LPC(Logistics Planning Center)를 만들었습니다. 앞으로 물류거점 조성, 아웃소싱을 결정, 대형 거래처에 대한 제안영업 등은 LPC가 그 역할을 맡게 될 예정입니다. 이런 원칙 하에서 택배와 3PL 물량 창출에 대한 고민을 하고 있습니다. 조 대표께서 궁극적으로 만들고 싶은 회사의 모습은 어떤 것입니까. 직원이 만족하는 회사라면 고객도 만족할 것입니다. 직원이 만족하기 위해서는 회사가 잘돼야 합니다. 기본적으로 지점과 회사가 상생하면서 발전할 수 있는 사업모델, 케이스를 만들고 싶습니다. 그래서 우리 회사 지점을 하고 싶어하는 사람이 많아지도록 하고 싶습니다. 저는 우리 영업조직이 막강하다고 생각합니다. 로젠조직이 드세다는 표현을 간혹 듣기도 하지만 이는 그만큼 근성이 있다는 뜻입니다. 이러한 조직을 갖고 본사와 지점이 발전할 수 있는 모델을 만드는 것이 저의 과제라고 생각합니다. <저작권자 ⓒ 월간 물류매거진(www.ulogistics.co.kr) 무단전재 및 재배포금지> |
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