| 김영철 물류혁명코리아 부사장 / “아시아 최고의 물류컨설팅기업 자부한다” | |||
 
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“아시아 최고의 물류컨설팅기업 자부한다” 올해 SCM솔루션 Yantra 소개, M&A컨설팅 성과 두각 ■글 : 모덕천 기자(dcmo@ulogistics.co.kr)  물류혁명코리아가 제6회 한국SCM대상을 수상했다. 유통·제조·로지스틱스·컨설팅 분야로 나눠 수상업체가 선정된 이번 시상식에서 컨설팅업체로 상을 받은 것이다. 김영철 부사장은 “설립 이후 꾸준히 기업의 물류혁신에만 매달려 온 결과를 인정받은 것 같다”며 수상소감을 밝혔다.물류전문 컨설팅회사인 물류혁명은 1998년 물류·SCM 분야에 특화된 서비스를 제공하기 위해 일본의 유통 및 물류전문가들에 의해 설립됐으며, 한국법인은 2000년에 만들어졌다. 이에 따라 물류혁명코리아는 일본의 선진물류 체계에 대한 다양한 지식과 경험을 국내에 적용하고 있다. 특히 물류혁명코리아는 제조·유통·물류분야의 전략, 운영, 시설, 프로세스, 정보, 조직 등과 관련된 컨설팅 서비스를 제공하고 있으며, 물류솔루션, 공급망 이벤트 관리시스템, 물류네트워크 설계 등 물류·SCM 솔루션도 공급하고 있다. 7년 동안 국내 물류혁신을 위해 매진해 온 물류혁명코리아에게 올해는 의미있는 한해다. 한국SCM대상 수상뿐만 아니라 새로운 사업도 시작했고, M&A 컨설팅 분야에서도 성과를 냈기 때문. 먼저 올해 Sterling Commerce사의 물류·SCM 솔루션인 Yantra를 국내에서 도입했다. 아직 실제로 구축한 사례는 없지만 앞으로 프로젝트가 있을 것으로 기대하고 있다. SCE 솔루션인 Yantra는 글로벌 500대 기업 90% 이상이 사용할 만큼 유명하기 때문이다. 또한 물류기업 M&A 컨설팅에서도 성과를 냈는데 유진그룹이 택배, 3PL 회사를 인수하는 것과 관련한 컨설팅을 진행하기도 했다. 최근 물류기업 관련 M&A가 심심찮게 얘기되고 있는 가운데 물류혁명코리아는 앞으로 M&A 컨설팅에 힘을 더 쏟을 계획이다. 이처럼 신사업과 새로운 분야를 개척하고 있는 물류혁명코리아 김영철 부사장을 만나 그동안의 사업과 앞으로의 계획 등에 대해 들어봤다. 다음은 김 부사장과 일문일답. 제6회 한국SCM대상에서 수상했는데, 이에 대한 소감 한말씀 부탁드립니다. 지난 7년간 꾸준히 기업의 물류혁신이라는 외길에 매진해 온 것에 대해 한국SCM학회로부터 그 노력을 인정받았다는 측면에서 감사의 말씀을 전하고 싶습니다. 무엇보다도 그간 함께 노력한 물류혁명코리아의 임직원들과 업계의 동료 여러분들에게도 지면을 통해 깊은 감사의 말씀을 전하고 싶습니다. 사실 저희는 업계 선배나 동료들로부터 저희가 국내 물류산업의 발전에 기여한 것보다도 훨씬 더 과분한 사랑을 받아왔습니다. 이는 물류산업의 발전이라는 외길에 남다른 열정을 갖고 있다고 주변에서 느끼시고 인정해 주신 것 같습니다. 물류혁명코리아는 어떤 회사입니까. 물류혁명은 일본의 각 산업계와 컨설팅 기업에서 근무하고 있는 유통 및 물류분야 전문가들이 물류산업 발전이라는 뜻을 모아 사가와큐빈 출신의 무라야마 사장을 중심으로 1998년 창립했습니다. 그래서 회사이름도 물류혁명으로 못박고 시작했습니다. 요즘은 다들 영문으로 회사이름을 짓고 심지어는 기존의 한국회사 이름마저 영문으로 고치고 있는 시점에서 어찌 보면 모두들 외골수들이라고 할 수 있습니다. 당시만 해도 물류컨설팅은 전문분야로서 독자적인 방법론을 보유하지 못하고 프로세스혁신을 담당하던 컨설턴트들이 프로젝트를 수행하던 시절이었습니다. 따라서 뜻을 같이한 각 분야별 전문가들이 그간의 노하우를 바탕으로 나름대로 체계화하고, 방법론을 정립하게 된 것입니다. 이를 통해 JR, 소니 등 일본 유명기업의 물류컨설팅을 진행했습니다. 한국법인은 2000년 일본물류혁명의 지원하에 설립했습니다. 물류혁명은 양과 질의 두가지 측면에서 명실공히 아시아 최고의 물류전문 컨설팅 기업이라고 감히 자부하고 싶습니다. 어떤 회사, 고객들이 물류혁명을 찾으면 됩니까. 당연히 물류혁신에 관심이 있는 기업이나 단체가 주요 고객입니다. 그간 저희 고객사를 살펴보면 새로운 기술의 채용이나 트랜드를 도입하고자 하는 3PL 및 택배 등의 물류전문기업이 가장 큰 비중을 차지하고 있습니다. 다음으로 물류가 사업의 주요 경쟁요소가 되는 유통기업들의 재고관리합리화 및 피킹과 보관체계 개선, 수배송체계 개선 및 전용센터 설계 등이 많았습니다. 또한 다량의 화물을 취급하는 제조기업들이 원부자재 및 제품과 관련된 조달, 판매 및 수출과 관련된 글로벌 물류체계의 효율화, 물류동선합리화 등의 공정개선과 관련된 프로젝트가 다수 있었습니다. 최근에 들어서는 물류단지의 개발, 타당성 분석 및 화주유치, 물류기업의 M&A와 관련된 프로젝트도 많이 수행하고 있습니다. 물류혁명코리아의 경쟁력은 무엇이라고 생각하십니까. 최근 기술혁신시대에 접어들면서 다른 산업도 마찬가지이지만 물류산업도 하루가 다르게 급격히 발전하고 있습니다. 또한 인터넷의 발달과 네트워크의 발전에 힘입어 웬만한 기술이나 노하우는 이제 쉽게 접할 수 있게 됐으며, SCM의 보편화와 ERP 등 정보기술의 발전에 따라 이제는 물류의 각 기능별 부문 최적이 아닌 전체 최적의 관점에서 대안을 찾아야 합니다. 이런 상황에서 컨설팅 기업도 부단히 발전하지 않으면 어렵습니다. 이런 관점에서 본다면 컨설팅 회사로서 저희는 각 분야별 전문가들에게 최선의 기술과 노하우를 끊임없이 공급받을 수 있다는 점이 가장 큰 경쟁력이라고 자랑하고 싶습니다. 저희 회사는 이러한 지식교류체계 및 전문성을 근간으로 한국과 일본의 각 산업별 선도기업에 대한 프로젝트 성공 경험을 보유하고 있습니다. 물론 아직은 일본으로부터 저희가 노하우나 지식을 일방적으로 전수받는 입장이라서 아쉽습니다. 올해 사업은 어떻게 평가하십니까. 시장의 상황 등을 감안해 금년도의 사업계획은 나름대로 장밋빛으로 시작했습니다만, 현재로서는 계획대비 실적이 만족스럽지 못한 형편입니다. 특히 기대를 갖고 시작했던 솔루션사업의 매출이 부진해 전반적으로는 매출 측면에서 성과는 미흡했습니다. 저희가 올해 새롭게 선보인 솔루션은 미국 Sterling Commerce사의 SCM Solution인 Yantra입니다. 이 솔루션은 글로벌 500대 기업의 90%가 사용하고 있는 것으로 WMS의 경우 1개의 패키지로 여러 물류센터를 관리할 수 있는 장점이 있습니다. 즉 물류센터가 늘어날 때마다 WMS를 구축할 필요가 없다는 얘기죠. 또한 패키지 구축기간도 2주 정도로 기존 시스템에 비해 획기적으로 단축됩니다. 솔루션 사업은 만족스럽지 않았지만 물류단지 개발이나 M&A 등 향후에 주목받고 있는 분야에서 활발한 성과가 있어서 국내 시장을 선점했다고 평가하고 있습니다. 올해 유진그룹에서 로젠택배와 한국통운, 한국GW물류를 인수했는데 이 M&A와 관련된 컨설팅을 저희가 수행했습니다. 앞으로 물류분야의 M&A는 늘어날 전망입니다. 글로벌 기업과 경쟁하기 위해서는 대형화돼야 하는데 이런 점에서 국내 기업은 M&A의 여지가 많을 것으로 판단됩니다. 전체적으로 올해 사업을 평가하면 얻고 잃은 게 있었던 아쉬운 한해라고 평가하고 있습니다. 내년도 사업계획은 어떻게 잡고 있습니까. 내년도 사업계획은 올해와 크게 다르지 않습니다. 컨설팅 부문은 현재의 경쟁우위를 지속적으로 유지 발전시키고, 금년에 실적이 미흡했던 솔루션 부문에 좀더 주력해서 향후 성장의 근간을 마련하는 게 가장 큰 목표라고 할 수 있습니다. 장기적인 비전이나 사업계획은 무엇입니까. 물류혁명의 설립취지에서도 알 수 있듯이 종사자들이 모두가 각 분야별 최고의 물류전문가로 고객의 물류혁신에 선도적으로 앞장서서 한국의 물류수준을 세계 최고의 반열에 이르도록 기여하는 게 저희 회사의 비전입니다. 이를 위해 혁신으로 도구로써 컨설팅과 솔루션뿐만 아니라 운영까지도 일부 책임지는 물류의 종합솔루션 제공자가 되는 게 장기적인 사업 목표입니다. 일본 물류혁명의 경우 물류전략뿐만 아니라 운영까지도 관여하는 4PL 회사라고 볼 수 있는데 물류혁명코리아도 이러한 회사를 만드는 것이 목표입니다. 더불어 신바람나는 직장문화를 구축하려고 노력하고 있습니다. 물론 근자에 물류가 경영의 요소로서 나름대로 주목을 받고 있으며 컨설팅을 주로 하는 저희의 입장과 조금은 다르긴 하지만, 종사자들의 입장에서 보면 주로 도시 외곽의 외진 곳에 일한다는 의미로 Distant를 덧붙여 3D가 아닌 4D라고 불릴 만큼 대접을 못받고 있는 게 현실입니다. 컨설팅이 S/W판매를 위한 선 마케팅 측면이 있다는 반감도 있을 수 있습니다. 그런 반감이 없지 않은 것이 사실입니다. 양식있는 컨설팅 기업이라면 고객의 입장에서 최선의 대안을 모색하는 게 기본이라는 것을 잘 알고 있을 것입니다. 따라서 무작정 자사의 솔루션을 판매하기 위한 대안만을 제시하지 않을 것이라고 확신합니다. 그러나 현재 국내 시장은 컨설팅보다는 솔루션 사업이 매출규모나 이익측면에서 훨씬 유리하기 때문에 솔루션 사업에 더 중점을 두고 있는 형편입니다. 이는 컨설팅은 전문가의 능력에 절대적으로 좌우되는데도 불구하고 국내에는 충분한 역량을 갖춘 물류컨설팅 전문가가 절대적으로 부족하며, 고객들도 컨설팅에 대해 보상이 미약하다는데 그 원인이 있습니다. 따라서 매출이나 이익측면에서 유리한 솔루션 사업에 더 중점을 두는 것이 자연스런 현실이며, 솔루션 선정에 영향력이 클 수밖에 없는 컨설팅 단계를 직접 수행함으로써 선 마케팅을 자연스레 수행하는 구조가 정착되는 것 같습니다. 컨설팅과 솔루션의 역할을 명확히 구분하고 분야별로 전문가의 능력을 활용할 수 있는 고객의 지혜가 필요합니다. 부사장께서 생각하는 컨설팅은 어떤 것입니까. 불과 몇 년전까지만 해도 컨설팅 서비스를 받을 수 있는 기업은 몇몇 선도기업이나 자금의 여유가 있는 대기업뿐이었습니다. 컨설팅이 이들의 전유물처럼 여겨졌던 것이죠. 그러나 이제는 대다수의 기업들이 ERP를 구축하면서 PI 등 컨설팅 수행 경험이 많아졌고, IMF이후 구조조정으로 인해 기업마다 슬림화 및 혁신 운동이 확산되면서 한시적으로 필요분야에 대해 외부전문가의 도움을 받는 컨설팅이 보편화되고 있습니다. 컨설팅을 굳이 재해석하자면 고객이 고민하는 문제에 대해 가장 효과적이면서 효율적인 최적의 대안을 마련하는 것과 이 대안을 구현할 수 있도록 실행방안 및 변화관리 방안을 제시해 주는 것이라고 생각합니다. 컨설턴트가 아무리 전문가라 하더라도 첫 미팅에서 고객의 문제점을 제대로 파악하고 대안을 제시하기는 어렵습니다. 이는 의사가 비록 증상이 비슷해 보이는 환자라 하더라도 환자의 상태를 여러 각도로 진찰하고 때로는 장비를 통해 정밀히 분석해야만 비로소 환자의 명확한 병명과 원인을 찾아 치료방안을 제시하는 것과 같습니다. 다만 의사는 환자가 완치될 때까지 진료를 계속하지만, 비용부담을 우려한 고객들이 컨설턴트를 치료과정에까지 직접 참여시키는 경우가 드물다는 차이점이 있습니다. 그래서 많은 사람들이 컨설턴트들은 실행하기 어려운 좋은 보고서만 내는 사람이란 오해를 하기도 합니다. 일본의 기업물류나 물류업체에 비해 우리가 부족한 것이 무엇이라고 생각합니까. 우리나라에 물류 붐이 일어난 것은 불과 10여년에 불과합니다. 일본의 경우 40여년전부터 물류에 대해 꾸준히 관심을 가져왔으며, 일본 경영의 특징인 가이젠(개선)이 물류부문에서도 활발하게 진행돼 왔습니다. 일본의 물류노하우 핵심은 작은 개선들이 모여 이룩한 프로세스에 녹아있어서 언뜻 보면 잘 보이지 않습니다. 눈에 보이는 설비, 보관방식, 수송, 솔루션 등에서 별다른 차이점을 느끼기는 어렵다는 것이죠. 이는 양국간 국민성의 차이에서도 비롯되는데, 일본의 운영자들은 작고 잘 보이지 않는 세세한 곳에 심혈을 기울여 효율화를 추구합니다. 즉 3정5S가 잘 정착돼 있습니다. 예를 들면 허름하고 오래된 건물이지만 깔끔하게 정돈되어 있는 물류센터, 빈 파렛트나 빈 박스를 쌓거나 보관하는 방법 등 세심함에 있어서 큰 차이가 있습니다. 큰 틀에서 보면 물류종사자들이 자연스레 모여 친목하고 정보를 교류하는 물류연구회가 많이 정착돼 있으며, 이러한 물류연구회는 대학의 학자들도 많이 참여합니다. 그러다 보니 이업종간 공동화를 통한 합리화가 자연스럽게 진행됩니다. 저희 물류혁명에서 독자적으로 개발한 다수의 컨설팅 기법들이 방법론으로 정착하게 된 배경에는 이러한 물류연구회가 많은 기여를 했습니다. 즉 컨설턴트 나름의 노하우를 정리하고 이것을 체계화하면 물류연구회를 통해서 검증합니다. 학자들은 논리를 보강하고 기업의 물류운영자들은 자사에 적용해서 실용성을 검증하는 식으로 방법론을 완성해 왔습니다. 미국이나 유럽의 경우처럼 집단보다는 어느 한 개인의 독창성에 의존하는 것과는 차이가 있습니다. 일부에서는 우리나라의 물류가 일본의 영향을 많이 받았지만 이제는 미국이나 유럽의 것을 받아들어야 하지 않느냐는 지적이 있는데 이에 대해 어떤 생각을 갖고 있습니까. 우리나라 물류가 일본의 영향을 많이 받아온 것은 사실입니다. 국내 다른 산업에서도 마찬가지이지만 국내 물류전문가가 일천했던 시기에 가까운 일본기업이나 전문가들의 노하우를 가장 손쉽게 접할 수 있었고, 당시의 많은 경영자들은 일본의 경영방식에 익숙해서 일본 기업이나 전문가의 조언에 의존했던 데에 기인한 점도 있습니다. 근본적으로는 물류환경이 유사한데에 그 원인이 있는 것 같습니다. 높은 지가, 밀집된 인구밀도, 국내물류와 수출물류의 명확한 구분, 법 제도적 유사점 등이 구미보다 일본쪽의 영향을 더 많이 받도록 하지 않았나 싶습니다. 그러나 최근 일본의 장기침체에 맞물려 한편으로는 글로벌 경영시대에 맞아 모든 경영의 화두가 글로벌 스탠더드 즉, 구미의 방식이 최고라는 식으로 변해가고 있으며 물류에도 그러한 현상이 광범위하게 나타나고 있는 것 같습니다. 저는 이러한 현상이 반드시 옳다고 생가하지 않습니다. 물론 어느 한쪽에만 관심을 두고 일방적으로 치우치는 것은 더 큰 문제입니다만 어느 쪽이든지 좋은 것만을 취하는 게 대안이라고 생각합니다. 예를 들면 물류솔루션이나 글로벌 물류는 구미의 것이 낫다고 생각하는 반면에, 센터 운영방식은 높은 지가와 노령 여성인구의 활용추세 등 법제도 및 사회적으로 유사한 일본처럼 효율중시의 설계가 낫다고 생각합니다. 수배송 방식 역시 장거리 대형화가 가능한 미국 방식이나 국경을 수없이 통과하는 유럽방식과는 근본적인 차이가 있을 것 같습니다. 하지만 중국을 포함한 동북아 물류, 나아가 글로벌 물류체계와 물류전문기업의 대형화를 통한 경쟁력 강화 등은 구미 방식을 철저히 벤치마킹하는 게 필요합니다. 물류를 하게 된 계기가 무엇인가요. 1987년도 동양그룹 중앙연구소에 입사했고 연구기획팀장을 지냈습니다. 15년 정도 근무했죠. 컨설팅은 1995년 동양시멘트의 혁신활동에서 TF팀장으로 참여해 BPR, ISP 등을 했습니다. 이 당시 많은 컨설턴트들과 함께 일했습니다. 이후 1999년부터 2년 동안 샤인시스템 대표를 했습니다. 2000년부터는 95년 함께 프로젝트에 참여했던 컨설턴트들과 CJ GLS 택배사업 컨설팅을 수행했습니다. 물류혁명코리아는 창립멤버입니다. 물류컨설팅을 접한 건 95년 동양시멘트라고 할 수 있으나 본격적으로 시작한 건 2000년부터라고 할 수 있겠네요. <저작권자 ⓒ 월간 물류매거진(www.ulogistics.co.kr) 무단전재 및 재배포금지> |
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