| 오하이오 주립대 Douglas Lambert 교수 | |||
 
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협력업체들과 관계 관리 통해 파트너쉽 구축 CRM·SRM 통해 고객 및 공급자 세분화, 중요도 파악 선행해야 글 : 송세라 기자(srsong@ulogistics.co.kr)  “SCM은 협력업체들과의 관계를 관리하는 것입니다. 좋은 파트너쉽을 유지함으로써 공급망상의 비효율성을 없애고 상호 이익을 얻을 수 있어야 합니다. 다만, 여러 고객과 공급자들 중에 누가 더 중요하고 덜 중요한지 파악하는게 선행돼야 합니다. 어떻게 이익을 공유할 것인가를 결정해야 하기 때문입니다”더글라스 램버트 교수는 글로벌 SCM 석학으로, 현재 미국 CSCMP 프로그램개발 위원으로 활동하고 있으며 오아이오 주립대학원에서 SCM을 강의하고 있다. ‘Supply Chain Management : Prcesses, Partnerships, Performance’ 등의 저서를 썼으며, 재고보유 기간 및 형태에 따라 어떻게 비용이 변화하는지, 운송과 상호작용할때 재고비용이 어떻게 증가하고 감소하는지 등에 대해 관한 논문을 발표하기도 했다. 지난 17년 동안은 SCM 네트워크 통합과 한 회사에서 기능이 서로 다른 부서간의 통합에 대한 내용을 연구했다. 각각 다른 비즈니스 Function이 관리에 참여했을때 얼마만큼 부가가치를 창출하는지에 대한 연구성과를 발표하기도 했다. 램버트 교수는 글로벌 물류혁신컨퍼런스를 위해 처음으로 한국을 방문했으며, 지난달 3일 ‘Professional SCM Master Course’ 세미나를 통해 SCM 핵심 메커니즘 및 글로벌 기업의 SCM 혁신사례를 소개했다. 기존의 SCM과는 개념이 약간 다른 SCM을 강의하고 있다. SCM에 대해서 설명해 달라. 제품이 생산돼 최종 소비자에게 가기까지 여러 단계를 거치게 된다. 기존 SCM은 각 서플라이어를 거치는 과정 자체를 SCM이라고 말하는데, 나는 최종 소비자에게까지 제품이 전달되는 과정에 있는 모든 서플라이어들을 관리하는 것이 SCM이라고 생각한다. 쉽게 말하면 협력업체들과의 관계를 관리하는 것, 즉 각 단계의 비즈니스 관계를 관리하는 것이 SCM이다. 미국에서 ‘기업간의 경쟁이 아니라 공급망간의 경쟁’이라는 말을 자주 쓴다. 그러나 공급망끼리 경쟁한다는 말은 정확한 말이 아니다. 코카콜라와 펩시는 콜라를 판매하는 경쟁회사이지만, 상당수 같은 업체에서 원료를 공급받고 있다. 공급업체가 같은데, 어떻게 공급망끼리 경쟁할 수 있나? 만약 다른 경쟁사가 없다면 공급망끼리의 경쟁이라고 할 수 있지만, 이런 경우는 거의 없다. 따라서 공급망관리는 곧 관계관리라고 할 수 있다. 공급업체와의 관계가 좋지 않다면 수익이 좋지 않을 것이고, 관계를 더 잘 관리해 공급망에서 비효율성을 없애고 가격을 낮추면 수익을 더 얻을 수 있을 것이다. 따라서 협력업체간 파트너쉽이 매우 중요하다. 골프용품업체인 테일러메이드의 경우, 중국 공급업체와 문제가 발생하자 중국에 가서 2개 공급업체에게 자사가 모든 비즈니스를 제공할테니 함께 성장하자고 제의했다. 테일러메이드는 공급업체와 함께 제품을 생산, 상품화에 성공해 지금은 10억 달러의 매출을 올리고 있다. 이는 공급업체와 신뢰를 바탕으로 한 파트너쉽이 있기에 가능한 것이다. 코카콜라와 식품 및 곡물 생산업체인 카길의 경우, 2005년부터 두 업체의 연구진이 서로 협력해 2007년 칼로리가 전혀 없는 천연 감미료를 공동 개발했다. 코카콜라와 카길은 공동 브랜드로 감미료를 시장에 출시, 자사 제품을 만드는데 활용했다. 이처럼 두 업체가 협력을 통해 이익을 창출할 수 있을때 파트너쉽은 좀더 강화될 수 있다. CRM(Custmer Relationship Management, 고객관계관리)과 SRM(Supplier Relationship Management, 공급자관계관리)이 중요한 이유는 무엇인가? SCM은 공급 구조도이므로, 다수의 CRM과 SRM이 있다. 즉, 공급망상에 원료업체, 제조업체, 도매업체, 소매업체가 있을때, 제조업체는 원료제조업체의 고객이며, 도매업체는 제조업체의, 소매업체는 도매업체의 고객이다. 반대로 도매업체는 소매업체의 공급자이며, 제조업체는 도매업체의, 원료업체는 제조업체의 공급자이다. 이들 업체가 서로 만족할만한 수익을 얻는다면 가장 좋겠지만, 그렇지 못할 경우, 어떻게 이익을 공유할 것인지 생각해야 한다. 따라서 고객과 공급업체를 세분화해 수익성도 높고 성장잠재력도 큰 고객과 공급업체를 찾아야 하기 때문에 CRM과 SRM이 중요한 것이다. 우선 CRM의 경우, 80대 20이라는 룰이 있다. 20%의 고객이 80%의 매출을 발생한다는 것이다. 따라서 고객대응을 차별화해야 한다. 시스코는 1999년 고객수익성 리포트를 도입했다. 보통 매출이 올라가면 순이익도 올라가기 마련인데, 시스코는 리포트 도입 이후 어느 순간 순이익이 훨씬 상승하는 것을 발견했다. 이는 고객수익성 분석 결과 어떤 고객에게 부가가치 서비스를 제공해야 하는지 파악하는 고객을 세분화해 그에 맞는 서비스를 제공했기 때문이다. SRM 역시 어느 공급업체가 중요한지 우선 파악하는 것이 필요하다. 웬디스의 경우 매장에서 판매하는 닭고기도 필요하지만 음료수에 넣는 빨대도 필요하다. 그러나 과연 닭고기와 빨대가 똑같이 중요한가? 닭고기는 웬디스의 전략적인 상품으로 고객의 선택과도 밀접하게 연관돼 있으므로, 닭고기의 품질, 특성, 심지어 어떤 먹이를 먹는지까지 체크해야 할 정도로 중요하다. 따라서 어떤 공급자가 제공하는지도 당연히 중요한 것이다. 그러나 빨대가 웬디스에서 차지하는 비중은 극히 작다. 따라서 상품을 복잡성과 볼륨에 따라 나누고, 공급업체와 커뮤니케이션 플랜을 수립하는 것은 물론, 계약이후 성과를 측정해 수익성 리포트를 만드는 것이 매우 중요하다. 반면, 공급업체 스스로 중요성을 높이는 경우도 있다. 뉴질랜드 낙농업자들은 소규모로 각자 우유를 생산해왔다. 물량이 적다 보니 우유 구매업체들은 이들을 소홀히 생각했다. 이에 낙농업자들은 스스로 조합을 만들어 큰 규모로 성장했으며, 결국 네슬레에 가장 많은 우유를 공급하는 단체로 성장했다. 원래 뉴질랜드는 소보다는 양을 많이 키우는 나라인데, 이로 인해 양 농가에서 젓소를 키우겠다는 움직임이 있을 정도였다. 이는 작은 기업들도 서로 협력하면 큰 이익을 낼 수 있다는 것을 보여주는 사례이다. 최근 국내 SCM에서 가시성이 매우 중요해지고 있다. 여기에 대해서는 어떻게 생각하는가. 가시성도 물론 중요하다. 글로벌 기업의 경우 세계 곳곳에서 제품을 생산하고 있으며, 소비자가 제품을 구매할 때 어느 곳에서 생산된 제품인지 확인할 수 있다. 그러나 제품을 만들때 사용한 부품이 어디에서 생산됐는지까지는 알 수 없다. SCM 네트워크는 복잡한 나무뿌리와 같아서 모든 과정에 대한 가시성을 확보하는 것은 불가능하며, 그럴 필요도 없다. 다만 주요 부품에 대해서는 가시성을 확보하는 것이 매우 중요하다. 미국의 한 데이터 스토리지 업체는 중국에서 제품에 들어가는 주요 부품을 공급받았다. 이 업체는 수요예측후 중국회사에 오더를 전달했으나, 중국업체는 자사 수요예측에 기반해 실제보다 부풀려진 긍정적 수요예측이라고 판단하고, 주문보다 줄여서 생산했다. 하지만 그때 유럽에 있는 공급업체가 파산하면서 수요가 급증하게 되고, 부품을 공급받지 못한 데이터 스토리지 업체는 회사 비즈니스가 흔들리게 됐다. 결국, 데이터 스토리지 업체는 문제해결을 위해 중국 부품업체뿐 아니라 1차, 2차 공급업체까지 모두 참석하는 회의를 개최했다. 이를 통해 주요 부품에 한해서는 수요 예측자료를 중국 업체뿐 아니라 1, 2차 공급업체에까지 제공하기로 했다. 이처럼 주요 품목에 대해서는 1, 2차 공급업체에까지 어떻게 납품되고 있는지 가시성을 확보하는 것은 매우 중요하다. 다만, 모든 단계의 가시성을 다 확보할 필요는 없다. <저작권자 ⓒ 월간 물류매거진(www.ulogistics.co.kr) 무단전재 및 재배포금지> |
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