| (주)농심 / 물류혁신 통해‘저비용·차별화·고도화’완수 | |||
 
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 농심의 물류업무는 지난해 11월 한국능률협회로부터 물류혁신 부문 SCM 대상을 받음으로써 비로소 지상에 공개되었다.1965년 롯데공업으로 설립된 농심은 안양, 안성 등 국내 5개 공장과 중국의 3개 공장을 통해 신라면, 새우깡, 포테토칩, 제주삼다수로 대표되는 라면과 스낵, 음료제품을 생산해 내고 있다. 이 가운데 라면의 경우, 85년 국내 시장점유율 1위에 오른 뒤, 89년에는 60％의 점유율을 보일 만큼 농심의 대표적인 제품이 되었다. 물류혁신 통해‘저비용·차별화·고도화’완수 올해부터 WMS·PDA 등 도입 e-Logistics 실현 야심 농심의 관계사로는 농심가와 율촌화학, 태경농산, 농심데이타시스템, 농심기획, 농심엔지니어링 등이 있고, 지난해 농심은 1조 1,500여억원의 매출액을 올렸다. 종업원은 4,800명. 돌다리도 두들긴다는 기업문화의 영향을 받아 물류부문 역시 한가지 한가지 자사에 맞춰 내실을 다져왔다. 물류본부 올해초 새출발 GPS와 ULS, 물류비 산출, 자동배차시스템으로 대표되는 농심의 물류성공사례는 농심의 물류부서 역사와 함께 한다. 농심의 물류조직은 올해초 새출발한 물류서비스본부(본부장 이무석 상무) 아래 개발팀과 배송과로 나뉜다. 다시 개발팀에는 물류의 기획·개발·관리업무와 재고관리업무를 담당하는 L팀과 전자상거래와 SCM, SM을 담당하는 E팀으로 구성되어 있다. 또한 배송과로 대표되는 전국의 21개 물류거점과 19개 데포를 관리하고 있다. 물류본부에 속한 인력은 모두 1,136명. 이 가운데 70％는 아웃소싱하고 있는 실정이다. 전국 40개 거점 관리 농심의 물류흐름은 안양과 안성, 아산, 구미, 부산공장에서 생산된 1일 450대(11톤 윙바디 기준) 물량을 전국의 21개 물류거점과 19개 데포에 유니트로드시스템(ULS)을 이용 수송함으로써 시작된다. 이후 전국의 소매점과 특약점에는 2.5톤 기준 1일 2,250대의 물량을 배송하고 있다. 실물과 함께 농심의 물류정보는 NICE(New Nongshim thru Customer Satisfaction by Easy Information System ; 신정보시스템)라는 기간계 물류시스템을 통해 소통되고 있다. 즉, NICE는 농심 물류시스템의 심장으로서 여기에는 MRP나 NAVL(GPS를 이용한 농심의 차량위치추적시스템), 근거리수송시스템, 자동재고보충시스템, 배송계획시스템 등이 밑받침되어 이를 통해 상세 스케쥴링이나 공급망 최적화, 납기약속, 판매계획 수립 등을 꾀할 수 있다고 한다. 88년부터 혁신활동 착수 농심 물류본부에서는 지난 88년부터 단계별로 물류혁신활동에 들어갔다. 이에 대해 물류개발팀 김태오 부장은 “유통환경과 물류서비스가 변화하고, 경쟁이 첨예화하는 속에서 어떻게 하면 물류업무도 통합화·전문화·고도화시킬 수 있을까 고민한 결과 저비용 실현, 차별화된 물류서비스, 시스템의 고도화 3가지를 과제로 삼고 물류혁신활동에 들어갔다”고 말한다. 이같은 전략에 따라 88년부터 96년까지 9년동안을 물류도약기로 삼고, 그 첫 단계로 88∼91년에는 상물분리를 비롯, 물류비의 전산관리, 아웃소싱 도입, 거점 재구축을 통한 물류비 절감에 들어갔다. 도약기 2단계인 92∼94년에는 유니트로드화를 시작으로 윙바디차량과 근거리수송시스템 도입, 차량적재율 관리를 추진했다. 이후 95∼96년에는 GPS를 개발하고, 협력업체에 대한 성과평가제 시행, 자동배차시스템 도입, 배송요구 시간 대응 등을 실시하기 시작했다. WMS 등 도입 준비 이후 물류본부에서는 97년부터를 물류혁신기로 선정하고, 그 1단계로 97∼2000년까지 정보고도화를 위해 NAVL시스템과 차량온도 자동모니터링, VLIS 추진, 재고자동보충시스템을 추진한 바 있다. 이어 올해부터는 e-Logistics를 슬로건으로 내걸고, SCM 구축을 위해 e-CRM과 WMS, VMI시스템 도입을 준비하고 있다. 또한 웹상에서의 물류정보 제공과, PDA를 통한 e-Mobile 운영, 인도시점 매출관리 등도 추진할 예정이다. 앞서 언급했듯이 농심의 대표적인 물류혁신사례 가운데 하나가 물류비 관리일 것이다. 물류개발팀 김태오 부장에 따르면, 물류비 관리에 나선 것은 물류비의 규모 파악과 물류활동의 성과파악 및 평가를 통해, 문제점 및 개선 포인트를 파악하고 나아가 고객서비스 수준을 결정키 위함이었다는 것이다. 개선 첫단추, 물류비 관리 이에 따라 개발팀에서는 물류비 산정방식을 설정한 다음, 물류비를 계정과목과 기능별로 세분화시키고, 이어 작업 단계별로 1일 정산을 전산화시켰고, 이를 통해 협력업체 성과에 대한 평가제를 시행하게 되었다. 이같은 내용을 추진할 결과, 물류비 실적 및 효율 분석, 그리고 체계적인 아웃소싱 추진과 효율적인 투자도 가능해졌다고 한다. 결국 이를 통해 고품질 저비용의 물류서비스가 가능케 되었다는 것이다. 추진내용 가운데 물류비 세분화는 비용관리구성 지도를 작성한 다음, 관리체계에 들어가서는 산출기준에 근거 매년초 고정비를 산출하고, 이어 외주 물류비 자동정산을 통해 준변동비 및 변동비를 확인하고, 기능별·계정과목별로 각사업장의 물류비를 등록했다. 이러한 과정을 거쳐 총물류비 집계 및 분석, 보고가 가능케 되었다고 한다. 두번째, 작업단계별 1일 정산에서는, 수송운임의 자동정산을 위해 파렛트 수량 입력 등을 통해 출고마감 거래명세서를 작성하고, 이어 입출고장별로 파렛트당 운임단가 등을 등록함으로써 입출고장별/차종별/차량별 수송운임 정산현황을 집계할 수 있게 되었다. 세번째, 협력업체 성과평가제에서는, 하역부문의 생산성 향상과 현장작업의 메뉴얼 관리 및 성과주의 도급제 운영을 위해, 평가항목을 도급완성도/고객서비스/투입요소자질 등으로 구분하여 협력업체가 자체평가토록 했고, 이어 평가메뉴얼에 의한 작업관리와 평가결과를 도급비 정산과 연계시킴으로써 생산성 향상과 의식전환, 고객서비스 제고라는 효과를 가져오게 되었다는 것이다. 배송정보 예고 등 가능 추진전략 가운데 수배송 부문의 경우, 배송업무 전산화를 통한 업무혁신과 배송 효율성 제고, e-biz 환경 대응, 고객욕구의 다양화 등에 의해 자동배차시스템을 개발했고, 배송차량의 적재율 관리와 GPS를 활용한 최적의 배송루트 설정, 대고객 배송정보 제공시스템 등을 추진해 나갔다. 이같은 작업을 통해 최저의 배송비용을 실현했고, 오배송 예방 및 정시배송, 배송정보 예고 등이 가능케 되었다고 한다. 이를 좀더 세부적으로 살펴보면, 지난 95년 도입된 배송계획시스템은 우편번호를 활용한 배차경험 집약형 배송루트의 설정을 통해 배송계획을 자동으로 처리하고, 이어 자동처리 배송계획표의 정정 및 배송계획 확정을 거쳐, 배송처리를 완료하게 되었다. 이 배송시스템이 과거에는 로직 중심형이었다면 현재는 내부 이용자 중심으로 바뀌었다. 배송계획 정정 및 확정시 이제는 계획표 출력에서 한발 나아가 그 내용의 일괄조회 기능을 부여했고, 수작업에 의존하던 상차관련업무도 자동화시켰다. 이같은 개선 결과 이제는 기간계 시스템과의 연계를 통해 화물추적도 가능해졌다. 차량적재율 DB구축 관리 배송차량 적재율 관리의 경우, 불합리한 상차지시를 배제하고, 배차방식에 합리적으로 접근하며 절품예방과 적재방식의 모듈화를 위해, 차량별 적재함 내치와 외치를 실측했고, 최대 적재 가능 용적을 산출했으며 이들을 통해 적재율 DB를 구축 관리하게 되었다고 한다. 국내최고 배송서비스 목표 농심에서는 향후 배송시스템을 고객중심에 맞추어, GPS와 GIS를 활용함과 아울러 최단거리 및 시간산출 알고리즘에 의한 최적배송루트를 설정함으로써, 고객이 인터넷을 통해 화물의 출발과 도착 예정시간 등을 직접 검색할 수 있도록 추진하고 있다. 농심에서는 이를 통해 돌발상황에 대한 대응체제까지 구축함으로써 국내 최고 수준의 배송서비스를 제공한다는 목표다. 쌍방향 수송제 도입 농심에서는 공차율 절감을 통한 수송원가의 상승을 억제키 위해 지난해부터 쌍방향 수송제도를 운영하고 있다. 즉, 도입 이전에는 수도권과 영남권을 오가는 왕복 수송물량이 미미하여 안양과 안성, 아산공장에서 영남권으로, 구미나 부산공장에서 수도권으로 편도수송에 그쳤지만, 지난해부터는 구미공장의 생산량이 증가함에 따라 안양공장에서 출발한 수송차량이 영남권을 거쳐 돌아오는 길에 구미공장에 들러 수도권 물량을 싣고 올라올 수 있게 되었다는 것이다. 이로써 현재 농심의 교차수송율은 하향과 상향을 평균하여 64％, 한방향 수송율은 36％에 달하고 있다. 모바일 인프라 구축 착수 이밖에 농심에서는 정보의 스피드화를 위해 NAVL(농심차량위치추적)시스템 구축에 들어갔다. 즉, 수배송량 확대에 의한 쌍방향 물류의 대응과 최적의 배송루트 정보제공, 도착시간 정보제공 및 요구사항에 신속히 대처하고, 결품예방, 인터넷 전자상거래에 필수정보를 제공키 위해 농심형 로직 개발을 비롯, 무선 네트워크 구축, 기간계 정보시스템과의 연동, 웹과의 연계를 추진하고 있다. 이같이 이동정보 인프라를 구축함으로써 정보경쟁에서 우위를 확보한다는 것이다. 이에 대해 김태오 부장은 “일반적인 판매상품은 표준화된 패키지에 불과해, 저희 물류개발팀 주관으로 통신업체와 H/W, S/W업체 3자를 불러 우리의 요구사항을 주문해서 새로 개발하다시피 한 것”이라고 밝혔다. 이 시스템을 통하면, 차량의 현재 위치추적은 물론 온도관리도 가능하다고 한다. 예를 들어, 운행중인 차량 한대를 선택하면 그 차량의 위치와 함께 냉장 및 냉동온도가 실시간으로 화면에 표시되고, 각각의 온도대가 한계치 보다 낮은지, 높은지까지 알려준다는 것이다. 차량운행궤적 추적 가능 또한 시스템을 이용하여 차량운행 궤적을 추적할 수 있는데, 차량 ID를 입력하면 지도상에 차량번호와 함께 현재 위치 및 속도, 진행방향까지 나타난다고 한다. 차량의 정보는 필요에 따라 20분, 혹은 10분에서 최소 1분마다 확인할 수 있도록 되어 있다. 이같은 정보를 바탕으로 본부에서 운행일보를 뽑아볼 수 있게 되어, 운전자가 수기로 작성하는 번거로움을 덜게 되었다고 한다. 본부에서 출력한 운행일지에는 차량번호 및 운전자, 운행일자, 총 이동거리 및 시간이 기록되고, 세부적으로 출발지와 도착지, 출발/도착시간, 주행거리 및 하역시간 등이 표시된다. 재고자동보충시스템 독자개발 농심의 또하나의 혁신사례는 지난 95년 독자 개발한 재고자동보충시스템이다. 총 8단계로 이루어지는 흐름 가운데, 1단계로는 사업장의 출고량과 재고정보를 바탕으로 일/주/월간 단위의 수요를 예측하고, 2단계에서 최소/안전/최대 재고량도 설정한다. 3단계에서는 1, 2단계의 정보를 바탕으로 자동발주 엔진을 통해 주/월간 발주량을 산출하고, 4단계에서는 생산량할당 엔진을 통해 주/월간 생산의뢰량을 산출하게 된다. 다음 공장에서의 생산계획과 공장출하량 및 재고정보를 받아 5단계에서는 실공급 엔진을 통해, 주간 거점별/품목별 수송예정량을 산출하고, 6단계로 넘어와 자동보충 엔진을 통해 공장출하량과 사업장 보충량, 공장∼사업장간 수송량 등을 결정케 된다. 이어 7단계에서는 근거리수송 엔진을 통해 공장∼거점간 품목별 근거리 수송량을 확정하고, 마지막 8단계로 넘어와 자동상차 엔진을 통해 차량단위 상차량이 계산된다. 보여주는 물류정보시스템 추진 농심에서는 이제 한단계 앞선 물류를 위해 보여 주는 물류정보시스템, 즉 VLIS를 추진하고 있다. 이는 물류센터관리를 비롯, 화물추적관리, 수배송현황, 물류비관리, 냉동물류관리 등 각각의 물류정보시스템의 기능을 통합하여 물류현장의 작업성과를 실시간으로 제공한다는 취지에서 출발했다. 농심에서는 이미 기능별 정보이용 및 처리를 마쳤고, 데이터 저장형 기간정보시스템도 완료한 상태이다. 지금은 WMS를 이용한 물류센터의 정보화를 추진하고 있고, GPS의 기반확충 및 정보의 DB화, 개별 정보시스템의 통합화를 꾀하고 있다. 물류비 5년간 116억 절감 농심은 이같은 작업들이 완료되면 웹기반의 고객 지향형 시스템을 통해 ‘ACTION-LINK 정보시스템’을 구축할 계획이다. 이상과 같은 물류혁신 활동을 통해 다양한 개선효과를 얻어내고 있다. 우선 눈에 띄는 것은 물류비 절감이다. 94년 6.35％이던 물류비(매출액 대비 판매물류비)가 99년에는 5.3％로 떨어져 5년간 116억원을 절감하는 성과를 올렸다고 한다. 또한 배송차량의 지속적인 아웃소싱과 계획배송 및 적재율관리, 최적배송루트 관리를 통해 배송효율화에 주력한 결과 수배송 생산성도 향상되었다. 이를 수치상으로 보면 97년 1.6회이던 1일 회전율이 2000년에는 2.85회로 향상되어 연평균 15억원의 배송비를 절감했다는 것이다. 또한 파렛트, 윙바디, 지게차 등의 수송장비 기계화와 혼적/중계수송 등을 통해 대당 상차시간과 대기시간을 3시간에서 50분으로 줄이고, 공장에서의 상차인력 180여명을 감축한 결과 1일 수송회전율이 2.0회에서 2.5회로 늘어나 연간 23억원을 절감시켰다고 한다. 차별화된 서비스 제공 자부 이밖에도 배송계획처리에 소요되는 시간을 도입전 120분에서 40분으로 단축시킴으로써 1일 80분, 66.6％의 생산성 향상을 가져왔고, 쌍방향수송율이 70％에 달함으로써 연간 4억원의 수송비를 절감시켰고, 향후 이를 90％까지로 높일 계획이다. 농심은 이같은 물류혁신 작업을 통해 스스로 업계 최저수준의 물류비와 차별화된 물류서비스 제공, 물류정보에서의 우위를 확보했다고 자부하고 있다. 미니 인터뷰 이무석 상무(농심 물류서비스본부장) “물류 전반 재점검, 도약 추진중” 제조업체에 임원급 간부가 흔치 않은데, 물류본부장에는 언제 부임하게 되셨나요? 이상무 : 저는 농심에 68년 입사해 물류본부에 오기전까지 영업, 자재, 생산부서에서 쭉 근무해 왔습니다. 올해초 물류본부장으로 왔는데, 요즘에는 전국 물류창고를 돌아보고 있습니다. 전국에 물류창고가 21개, 지점창고가 19개 있어 전화로만 확인해 왔는데, 이번에 직접 보게 되었습니다. 돌아보신 소감이 어떠신가요? 이상무 : 저희 처럼 전국에 40개의 거점과 1,136여명의 인력을 갖고 있는 제조업체도 없을 겁니다. 저는 생산부서에 있을 때도 물류를 중시해 왔습니다. 물류가 안되면 생산도 곤란한 게 아니냐, 생산도 물류의 일종이고, 정보시스템과 무관치 않다는 마인드에서 접근하고 있습니다. 그래서 생산본부장으로 있을 때 공장에 파렛타이저 도입을 허용했습니다. 요즈음 심혈을 기울이시는 부분이 있으시다면? 이상무 : 엊그제 안양공장에 오버브릿지 설치공사를 시작했습니다. 공장안으로 15미터 도로가 들어서는 바람에 공장과 출하장이 분리되게 생겼습니다. 사람은 지하통로로 다니면 되는데 제품은 그게 안돼 육교처럼 브릿지에 컨베이어 라인을 설치하여 공장에서 출고라인으로 다이렉트로 수송, 자동분류하는 소터가 설치됩니다. 20억을 들여 7월까지 진행되는데 완공되면 물류인력 감축과 리얼타임 단축 효과를 보게 될 것으로 생각됩니다. 또 구미공장 물류센터 증개축 공사도 진행되고 있는데, 이 공사는 9월에나 마무리될 겁니다. 회사 경영진에서의 물류에 대한 인식은 어떤가요? 이상무 : 과거에는 영업이나 생산이 위주였지만, 이제는 시장 점유율 등이 결정된 상태에서 누가 얼마나 빨리 배송해 주느냐가 관건입니다. 앞으로는 물류싸움이라고 봐야죠. 회사에서도 그동안 창고에 대한 투자를 아끼지 않았던 것만 봐도 그만큼 물류를 중요시한다는 것 아닙니까? 저희는 자가창고인데 대지구입이라든지 만만치 않은 거죠. 아무튼 회사에서는 물류에 전폭적인 지지를 보내주고 있습니다. 올해 중점을 두고 추진하시는 업무가 있다면? 이상무 : 현재 농심의 물류업무 전반에 대한 재점검을 통해 한단계 진일보한 도약을 추진하는 과정에 있습니다. 얼마전 노무라연구소를 통해 영업력 강화를 위한 물류의 방향성에 대해 1차 컨설팅을 받았고, 지금은 소매물류에 대한 구체적인 내용을 가지고 컨설팅중에 있습니다. 정보환경이 변화하는 속에서 미래 지향적인 물류로 재구축하자는 것입니다. 지켜봐 주시기 바랍니다. <저작권자 ⓒ 월간 물류매거진(www.ulogistics.co.kr) 무단전재 및 재배포금지> |
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