| 해태제과 / 지속적인 물류혁신으로 비용은 줄이고 서비스는 향상 | |||
 
|
|||
| admin | |||
|
|||
|
지속적인 물류혁신으로 비용은 줄이고 서비스는 향상 물류거점·수배송·차량표준화·S&OP 등 전방위 개선 향후 無창고 시스템 구축·3PL 및 아웃소싱 확대 계획 ■글 : 모덕천 기자(dcmo@ulogistics.co.kr)  맛동산, 브라보콘, 고향만두 등 우리에게 익숙한 제과 및 아이스크림, 냉동식품을 제조, 공급하는 해태제과는 국내 최초 제과회사로 1945년 설립된 해방둥이 기업이다. 1987년 해태제과공업(주)에서 지금의 사명으로 변경했으며, 같은해 일본, 미국 등에 현지법인을 설립했다.2003년 한국로지스틱스학회 최고 경영자 대상을 수상하고, 2004년 물류대상 대통령 표창을 받았다. 국내 제과업계의 대표적 업체인 만큼 생산 및 취급하는 제품도 다양하다. 먼저 과자류는 비스킷, 스낵, 껌, 초콜릿 등 380여개 품목을 생산하며, 아이스크림은 스틱바, 펜슬바, 콘, 미니컵 등 150여개 품목에 달한다. 냉동식품은 조리냉동식품, 반조리 냉동식품을 합쳐 40개 품목에 이른다. 생산품목이 다양함에 따라 공장도 전국적으로 분포돼 있다. 과자는 천안, 청주, 하양, 광주, 문막 등 5곳에서 각기 다른 품목을 생산하고 있으며, 아이스크림 및 냉동 부문은 하양, 광주 등 2개의 공장을 가동하고 있다. 과자 부문의 생산거점이 많은 것은 계열사를 흡수합병하면서 생산공장이 늘었기 때문이다. 물류운영팀 김종배 팀장은 “과거 해태제과는 3개의 공장을 가동했으나 90년대 중반 해태산업과 해태식품이 합병하면서 공장이 8개로 늘었다”며 “이렇게 생산거점이 증가함에 따라 물류 네트워크가 복잡해져 생산거점 합리화를 추진하면서 2개의 공장을 줄였고, 최근 공장을 하나 더 줄여 현재는 5개를 가동하고 있다”고 말했다. 여기에 더해 김 팀장은 “장기적으로 생산공장에 대한 합리화를 위해 거점을 추가로 줄인다는 것을 검토하고 있는데, 향후 생산거점이 줄면 물류도 현재보다 더 단순화될 것”이라고 전망했다. 물동량에 맞춰 창고 탄력적 운영 해태제과는 공장을 과자와 아이스크림/냉동 부문으로 나눠 운영함에 따라 물류거점도 각 제품의 특성에 맞게 가동하고 있다. 먼저 과자의 경우 수도권, 강원권, 충청권 물량은 용인물류센터가 담당하고 있으며, 영남권은 영남물류센터, 전남권은 전남 데포를 운영하고 있다. 아이스크림/냉동 부문은 강동, 강서, 강원, 영남, 충청, 전남권 등 6곳의 물류거점을 운영하고 있다. 아이스크림/냉동 부문의 물류거점이 과자보다 많은 것은 성수기에 상품을 신속하게 공급하기 위한 차원이다. 아이스크림은 여름철 성수기 중에서도 기온이 급상승하는 날에 판매량이 급증하는 특성을 갖는다. 따라서 주문에 따른 신속한 공급이 매출에 영향을 미치기 때문에 물류센터는 점포와 근거리에 있어야 한다는 것이 업계의 정서이다. 특히 빙과류 업계에서는 성수기를 가리켜 ‘시간이 돈이다’라는 말이 있을 정도로 신속한 납기가 중요하다. 김종배 팀장은 “운송수단이 덜 발달된 과거에는 각 도별로 물류센터가 있었지만 현재는 각 권역별로 하나씩 운영하고 있다”며 “광역물류센터 개념의 센터를 운영할 경우 점포까지의 거리, 차량 운영 등의 문제로 기민한 대응이 어렵기 때문에 여름철 성수기를 대비해 각 권역별로 센터를 운영하고 있다”고 말했다. 이어 김 팀장은 “성수기 때는 물량이 급격히 늘지만 비수기 때는 물량이 주는 등 물량 편차가 크기 때문에 이에 대한 탄력적인 대응을 위해 자가 센터가 아닌 임차 센터를 운영하고 있다”고 말했다. 유통환경 변화에 맞춰 아웃소싱 실시 생산 공장에서 고객까지의 운송은 수송과 배송으로 나뉜다. 이 가운데 수송은 물류센터를 거치지 않고 수도권 및 지방권 영업소와 대리점으로 보내는 직송과 수도권 및 지방권 물류센터로 운송하는 수송으로 나뉜다. 직송 및 수송은 현대택배에 아웃소싱을 하고 있으며, 배차에 대한 모든 책임을 지는 책임배차를 실시하고 있다. 즉 현대택배가 배차를 직접 하면서 각 물류센터까지 운송하는 것이다. 김종배 팀장은 “경쟁사의 경우 수송 부문에 대해 아웃소싱을 하지만 배차는 직접 하는 것으로 알고 있다”고 말했다. 직송과 수송의 비율에 대해 김 팀장은 각 50% 수준이라고 말했다. 배송은 수송과는 달리 해태제과가 직접 관리하고 있다. 고객이 주는 오더에 맞춰 직접 배차를 하고 있는 것. 김 팀장은 배송을 직접 관리하는 것은 로스율을 줄이기 위한 차원이라고 설명했다. 한편 해태제과는 할인점, 백화점 등 신유통 거래처에 대한 운송은 3PL업체를 이용하고 있다. 과거 신유통 점포가 많지 않았을 때는 직접 운송을 했으나 유통업체의 점포수가 많아지면서 전문 물류업체에 운송을 맡겼다. 김종배 팀장은 “2000년대 초반까지만 해도 신유통 점포가 많지 않은 상황이라 직접 운송에 따른 부담이 크지 않았지만 갈수록 매장이 늘어나면서 이를 커버할 수 있는 인프라가 요구됐는데 투자냐 아웃소싱이냐를 고민한 결과 아웃소싱으로 결정했다”고 말했다. 신유통 거래처에 대한 프로세스를 보면, 공장에서 3PL업체 물류센터까지는 해태제과가 운송을 하고, 이후 3PL업체가 물류센터에 재고를 갖고 있다가 유통업체에게 제품을 공급하는 형태이다. 현재 신유통 거래처에 대한 제품 공급은, 수도권은 CJ GLS, 지방권은 현대택배가 맡고 있다. 김 팀장은 “3PL업체에 물류아웃소싱은 2002년부터 시작했는데 제과업에서 해태제과가 가장 빠르게 물류위탁을 했다”며 “수도권을 시작으로 부산, 대구, 대전, 광주 등으로 확대했다”고 말했다. 90년대부터 상물분리 추진 해태제과가 물류혁신을 추진한 것은 꽤 오래 전으로 거슬러 올라간다. 이미 90년대에 상물분리를 추진한 것. 해태제과는 과거 영업조직 내에서 물류업무를 수행했다. 영업, 주문, 납품 등을 모두 영업에서 맡았던 것이다. 이에 따라 웬만한 영업조직에는 물류창고를 갖고 있었다. 하지만 상물분리가 안된 상황에서 물류의 생산성과 효율성을 기대하기는 어려운 상황. 이에 따라 해태제과는 효율적이고 생산적인 영업을 위해 상물분리를 추진했다. 특히 물류기능을 강화하기 위해 1994년 국내 제과업계에서는 처음으로 자동창고를 구축했다. 이를 통해 면적 대비 보관효율을 극대화했으며, 재고 수불관리의 신속성과 명확성을 높였다. 또한 자동창고를 도입함에 따라 선입선출을 자동적으로 관리할 수 있었고, 입출하장 내 동선 최소화로 입출고 신속성을 확보했다. 상하역 인력도 줄었다. 해태제과는 자동창고 도입뿐만 아니라 2000년에는 자동배차시스템 구축을 추진했다. 시스템 도입 이전, 상물분리가 안됐을 때는 영업조직별로 배차를 하고, 상물분리 이후에도 각 물류센터에서 수작업을 통해 배차를 실시했으나 자동배차시스템을 도입한 이후에는 전국 권역별 배차를 본부에서 일괄적으로 수행하고 있다. 이렇게 시스템이 바뀌면서 최적 수배송 루트 설정을 통한 수배송 체제가 구축됐다. 또한 차량 효율성은 높아지면서 코스트는 절감하는 효과를 거뒀다. 구체적으로 자동배차시스템 도입에 따른 효과를 보면, 최적 수배송 루트가 설정되면서 적재율이 향상되고, 인력에 의한 경험에서 벗어나 정밀한 수배송 스케줄링이 가능하게 됐다. 또한 정시 수배송 체계도 구축됐다. 자동배차는 물량 평준화도 가능하게 했다. 일간, 주간, 월간 단위로 물량의 변동폭이 존재하는 상황에서 인력에 의한 배차는 적절한 수배송 주기 설정 및 물량 평준화가 어려웠지만 시스템 도입 이후에는 이러한 것이 해소됐다. 게다가 시스템 도입 이후에는 제품별 수배송 방법을 차별화할 수 있었고 물량에 따른 자동배차 계획을 원활히 세울 수 있었다. 차량의 효율적인 실적관리를 할 수 있는 것도 자동배차시스템을 도입한 이후 달라진 점이다. 즉 차량 주행거리 및 수배송 실적별 관리를 좀더 구체적으로 하게 됐고, 또한 공차율 감소, 통행거리 향상, 실시간 차량위치 추적 등도 가능해졌다. 거점 줄여 비용 절감 자동배차 시스템 도입에 이어 해태제과는 2001년부터 변화하는 물류 상황에 적극 대응하기 위해 전국 거점을 재조정하고 재고관리 기능 향상을 위한 노력을 기울였다. 먼저 거점 통합이다. 2000년까지 해태제과는 건과 12개, 빙과 13개 등 전국에 25개의 물류거점을 운영했다. 이에 따라 전국적으로 재고가 분산돼 전체적인 보유재고가 늘었다. 비유통 재고자산도 당연이 많았다. 뿐만 아니라 전국에 물류센터가 많음에 따라 전사차원의 통합적인 재고관리도 어려웠다. 그렇다고 지속적으로 성장하는 시장에 대응하기 위해 물류거점을 더 늘리는 것은 당시 안고 있는 문제를 더 확대할 수 있었다. 따라서 재고분산에 의한 판매 로스를 방지하고 전사차원의 통합재고지표를 관리할 수 있도록 하는 한편 비유통 재고자산의 최소화를 위해 거점 통합을 추진했다. 거점은 단계적으로 축소됐다. 2000년 25개에서 2001년 18개, 2002년 12개로 줄었고, 2008년 현재는 건과 2개, 빙과 5개 등 총 7개의 물류거점을 운영하고 있다. 이렇게 거점이 줄어들자 효과도 나타났다. 우선 총 재고보유일이 기존 30일에서 15일로 줄었다. 재고 결품률도 종전대비 4%로 줄었다. 부동재고 보유율도 기존대비 20%가 줄었다. 김종배 팀장은 “물류는 프로세스를 단순하게 만드는 것이 중요하기 때문에 앞으로 거점을 추가적으로 줄일 계획을 갖고 있다”고 말했다. 다음으로 재고관리 기능 강화를 위해 공장, 판매, 물류 부문의 통합재고관리 시스템을 구축했다. 이 시스템은 제품의 결품율 최소화, 판매추이에 따른 유기적 제품생산정보 제공, 재고정보 왜곡 가능성을 사전에 방지하기 위해 구축됐다. 통합재고관리 시스템 도입 이전에는 경험에 의존한 재고, 발주관리를 함으로써 과다, 과잉재고 및 결품이 발생했다. 이를 개선하기 위해 자동재고보충시스템을 도입했는데 2단계에 걸쳐 진행됐다. 1단계는 재고보충운영시스템으로, 보관 재고에 대한 등급 기준을 설정하고, 일별/거래처별/종류별로 주문/출하/재고량 등에 대해 히스토리 관리를 실시했다. 2단계는 자동재고보충시스템으로, 거래처 주문정보를 실시간 반영하고, 물류센터의 발주정보를 자동으로 생성할 수 있도록 하는 한편 공장과 온라인으로 연결 자동생산계획 시스템을 가동했다. 해태제과는 2001년 거점 통합과 재고 기능 강화와 함께 차량운영 시스템 개선도 추진했다. 이는 냉장/냉동차량 규격을 표준화한 것인데 단열재 두께는 120㎜ 이상, 냉동기기 성능은 영하 25도 유지, 차량 내치 규격은 1,920㎜에서 2,280㎜로 치수를 늘렸다. 이렇게 차량을 표준화함에 따라 연간 8억 4,000만원의 물류비를 절감하고 수배송을 병합해 6억 9,000만원을 줄였으며, 제품 적재효율이 22%로 향상돼 1억 5,000만원의 물류비도 줄였다. 게다가 ULS(유니트로드시스템) 운영체계 정착화와 함께 냉동/냉장식품 취급 안전도 및 신선도도 향상됐다. 2002년부터 3PL에 아웃소싱 실시 해태제과는 2002년 3자물류업체에 물류를 아웃소싱했다. 배경은 건과류 유통 프로세스가 변화하면서 투자에 대한 고민이 있었기 때문이다. 김종배 팀장은 “할인점 등 신유통 매장이 늘어나면서 이를 위한 물류센터, 인력, 장비 등이 필요했는데 자체 배송보다는 3PL업체를 이용하는 것이 유리하다는 판단을 했다”고 말했다. 물류아웃소싱을 하고 난 이후 기존 물류거점에 케파의 여유가 생기고, 인건비 등 고정비가 줄어들면서 비용절감도 뒤따랐다. 또한 유통거래처에 대한 서비스도 향상됐다. 구체적으로 Cost는 연간 3억 3,100만원을 줄었다. 서비스는 상차오류에 의한 결품이 최소화되고 물동량 변화에 탄력적 대처가 가능해졌으며, 배송 작업중 서비스 미흡부분은 피드백돼 이를 분석, 서비스에 적극 반영했다. 또한 3PL업체를 통해 지속적인 물류효율화 방안을 창출하고 선진기업 사례를 벤치마킹하는 등 지속적인 물류개선을 추진할 수 있게 됐다. 해태제과는 2003년 포장모듈도 개선했다. 우선 파렛트 적재 효율 85% 이하 제품의 적재율을 변경할 수 있도록 박스 입상수 및 제품 배열을 개선했다. 또한 포장 표준화를 추진, 포장 재질 변경 및 규격 조정 등으로 비용을 절감했다. S&OP 도입, 전사적 이점 한편 해태제과는 그동안 물류혁신을 추진하면서 물류단위별 개선에 중점을 뒀으나 생산, 판매, 물류가 정보를 공유해 효율적인 의사결정을 할 수 있도록 2003년에 S&OP를 도입했다. 이로써 정확한 수요 예측을 통한 계획생산으로 생산성을 높이고, 물류에서는 재고에 대해 적기, 적소, 적량을 운영할 수 있도록 했으며, 영업에 대한 판매지원 및 결품방지를 실현했다. 해태제과가 S&OP를 도입한 것은 모든 제조기업의 고민인 수요와 공급을 맞추기 위해서다. 물론 수요 예측은 많은 불확실성으로 인해 100% 완벽하게 맞추기 어렵다. 하지만 생산, 판매, 물류가 단절된 상태에서는 수요와 공급의 갭을 줄이는 것이 쉽지 않기 때문에 사내 공급망 조직의 밀접한 협업과 정보 공유가 무엇보다 중요하다. 이를 통해 신속한 의사결정을 내리고 재고 공급도 빨라질 수 있기 때문이다. 이는 해태제과의 경우도 마찬가지. 이러한 이슈를 해결하기 위해 도입한 S&OP는 각 부서별로 업무 향상에 많은 도움을 주고 있다. 우선 구매에서는 유연한 원재료 수급이 가능해지고 급발주 물량이 감소했다. 생산에서도 Changeover 감소, 조업률 향상, Overtime 감소가 이뤄졌다. 물류는 적정재고 실현을 통한 재고감소, 물류센터 요구 경감, 급발주가 감소했다. 영업에서도 결품이 줄고 판촉전략의 변동성이 경감했다. 이외에도 마케팅이나 재무에서도 일정 부분 효과를 보고 있다. 물류 아웃소싱 지속 확대 검토 해태제과는 지금까지 변화에 만족하지 앞으로도 지속적으로 물류개선을 추진한다는 계획이다. 우선 다품종 소량 주문 체계가 확산됨에 따라 운송 drop-point 과다로 발생되는 비효율적인 물류를 개선하기 위해 주력 위주로 품목을 정비하고 주문처간 연계를 강화할 계획이다. 임대와 자가로 이원화된 파렛트도 자가 비율을 높여 관리의 편리성을 높인다는 방침이다. 아울러 박스당 단가가 낮은 품목으로 인해 물류비가 늘어나는 것을 방지하기 위해 제품 구조개선 및 JIT 운송으로 직송율을 개선한다는 계획이다. 생산거점이 많아 불필요한 보관과 운송이 발생하는 것을 방지하기 위해 생산시설의 통합 및 집중을 추진하고 24시간 상하역 체계를 구축할 방침이다. 물류센터도 단계적으로 축소하는 것을 검토해 비용을 절감할 계획이다. 물류아웃소싱도 지속적으로 늘린다는 계획이다. 김종배 팀장은 “현재 일정부분에만 진행하고 있는 수배송, 창고관리 등에 대한 아웃소싱을 계속 확대해 나갈 계획을 가지고 있다”고 말했다. 미니인터뷰｜해태제과 물류운영팀 김종배 팀장 구매·영업·생산·마케팅·물류 두루 경험 “SCM 전문가 돼 후학 양성하고 싶다” “해태제과는 국내 제과업계에서 가장 먼저 첨단 자동창고를 도입하는 등 남보다 먼저 물류에 관심을 갖고 지속적으로 물류혁신을 추진해오고 있습니다.” 김 팀장의 말처럼 해태제과는 국내 자동창고 도입 초창기에 자동창고를 도입할 정도로 물류에 대한 관심이 남달랐다. 지금은 보편적인 도매물류도 1994년도에 도입했을 만큼 선진화된 물류를 비교적 빨리 도입했다. 김 팀장은 “90대 초반까지만 해도 자가물류가 대부분이라 도매물류에 대한 인식이 거의 없었지만 해태제과는 전국 거점과 수배송망을 갖추고 있었기 때문에 납품을 대행하는 물류서비스를 제공했다”고 말했다. 이처럼 앞서서 선진물류를 받아들인 해태제과. 김 팀장은 해태제과의 전체 물류운영을 총괄하고 있다. 생산 이후 재고가 물류센터에 입출고되는 현황, 재고관리, 각 영업소 및 대리점의 재고 공급 상황, 3PL 관리 등 물류운영과 관련된 업무를 직접 챙기는 것이다. 대학을 졸업하고 첫 직장을 해태제과로 입사한 김 팀장은 입사 초기부터 물류를 한 것은 아니다. 구매, 생산, 마케팅, 영업 등을 거쳐 물류부서에서 일하고 있다. 사실 김 팀장은 마케팅에서 7년을 근무하면서 앞으로의 진로를 마케팅과 관련된 분야로 정했었다. 하지만 S&OP 프로젝트를 진행하던 중 2년 동안 Demand Planning Manager 업무를 하면서 물류의 매력에 빠졌다. 김 팀장은 “마케팅은 창의적인 사고가 요구된다는 점에서 흥미로운 대상이지만 물류는 살아서 움직이고 다이내믹하다는 점에서 상당히 매력적”이라고 말했다. 아울러 그는 “물류의 프로세스를 개선하는 과정이 상당히 재미있다”고 덧붙였다. “물류, 다이내믹해 매력적” 이처럼 그가 물류에 재미를 느끼고 있는 것은 그동안 경험했던 업무가 물류에서 빛을 발하고 있기 때문이기도 하다. 김 팀장은 “구매에서부터 생산, 마케팅, 영업, 물류까지 사내 공급망의 전 영역을 경험했다고 해도 과언이 아니다”며 “앞으로 SCM 전문가가 되고 싶다”고 밝혔다. 이에 따라 김 팀장은 현장에서 얻은 지식을 이론적으로 체계화하고 더 깊이 있는 지식으로 만들기 위해 물류대학원 MBA과정에 다니고 있다. 김 팀장은 “지금은 석사과정에 있지만 내년이나 내후년에는 박사과정에 진학할 것”이라고 말했다. 학위를 취득하고 현업에서 물러난 후에는 학생들을 가르치고 싶다는 생각을 김 팀장은 밝혔다. 갈수록 물류의 역할과 중요성이 강조되면서 이에 대한 전문적인 지식과 업무 능력을 보유한 인력의 필요성이 커지고 있는데, 김 팀장은 그동안 현업에서 쌓은 경험과 학문적인 지식을 후배들에게 전달하고 싶다는 것이다. 김 팀장은 “향후 기업의 경쟁력은 양질의 물류전문인력을 갖고 있느냐 그렇지 않느냐에 따라 달라질 것”이라며 이러한 환경변화에 조금이라고 기여하고 싶다는 속내를 내비쳤다. <저작권자 ⓒ 월간 물류매거진(www.ulogistics.co.kr) 무단전재 및 재배포금지> |
| 
|
